Proje Yöneticisinin Ekip Algısı

Proje Yöneticisinin Ekip Algısı

Geçtiğimiz günlerde proje yöneticisi adaylarının değerlendirildiği bir etkinliğe katıldım. Proje yönetimi konusunda yeterli bilgi birikimi olan bu adayların teorik açıdan hiçbir eksikliği olmadığı hissediliyordu. Proje yönetimi ile ilgili sertifika sınavlarında geçer notu alabilecek seviyede donanımlıydılar.

Bununla birlikte adayların örnek bir vaka üzerine yaptıkları yorumlar ve çözüm yöntemleri ise bilgi birikimlerinin aksine oldukça yetersizdi. Teorinin pratiğe yeterince uygulanamadığı açıkça görülüyordu. Vaka analizi sırasında, öncelikle proje yöneticisi adaylarının İş Kırılım Ağacı (WBS) üzerinde fazla kafa yormadıkları görülüyordu. Toplumumuza sirayet etmiş olan hele bir işe koyulalım, kervan yolda düzülür anlayışının proje yürütme faaliyetlerinde ana felsefe olarak benimsendiği burada da görülüyordu.

Elbette bu kadar az örneklem üzerinden genelleme yapılması hatalı fakat profesyonel proje yöneticilerinin bile en çok düştükleri bu tuzağa daha genç aday yöneticilerinin de kolayca düşebildiğini görmekteyiz. İş Kırılım Ağacı tam olarak ortaya konulamayınca, doğal olarak işlere kaynak atama ve sıralama çalışmaları da eksik olmaktadır.

İş kırılımını uygun biçimde yapabilen adaylar ise, işlere kaynak atama konusunda bilgi sahibi olmadıkları için neredeyse tüm işleri kendileri yapacakmış gibi planlama yaptılar. Ekip oluşturma, kaynak ihtiyacını ortaya koyma, iş bölümü ve koordinasyon gibi temel ekip yönetimi pratiklerinin hiçbirinden örnekler sunulamadı. Proje yöneticilerinin tek başına tüm işleri gerçekleştirebilmesi imkansızdır. Proje yöneticisi belli başlı görevleri dışındaki faaliyetlerin delegasyonunu ve koordinasyonunu sağlamaktan sorumludur. Bunu da ancak ekip yönetimi ile sağlayabilir.

Proje yöneticisinin ekip algısının eksikliği, bir süre sonra tüm işleri kendisinin yapması gerekiyormuş gibi bir durum oluşturur. Zaman zaman proje yöneticilerinin ekiplerindeki başka kişilerin yapması gereken işleri gerçekleştirmesi gerekebilir. İş yoğunluğu veya ilgili kaynağın yetkin olmaması gibi durumlarda buna benzer anlık çalışmaları proje yöneticilerinin gerçekleştirmesi projenin hedefe ulaşması için zorunluluk olabilir. Fakat bunların dışındaki işleri üstlenmek, bir süre sonra proje yöneticisinin gerçek işlerini yerine getirememesine neden olabilir.

Proje yöneticisi, ancak ekibindeki kişilerle başarıya ulaşabileceğini bilmeli, ekibin motivasyonunu yüksek tutmalı fakat bunun yanı sıra işlerin gerçekleştirilebilmesi için ilgili ekip üyelerinin aynı zamanda aynı hedefe odaklanmasını sağlamalıdır.

 

CMMI Felsefesi

CMMI Felsefesi

Dünyadaki süreç iyileştirme modellerinden birisi de CMMI (Capability Maturity Model Integration). Burada CMMI tanımları, model yapısı ve süreç alanlarının detaylarına  girmeden doğrudan CMMI modelinin ortaya koyduğu ana felsefeyi ortaya koymaya çalışacağım. CMMI hakkında detaylı bilgiler CMMI resmi sitesi olan CMMI Institute  (www.cmmiinstitute.com) web sayfasından edinilebilir.

CMMI, belirtildiği üzere süreç iyileştirme için bir modeldir. Öncelikle, sürecin ne olduğunu açıklamaya çalışacağım. Süreç; işlerin veya görevlerin nasıl yapılacağını açıklayan yazılı veya yazılı olmayan (teknik veya teknik olmayan) YÖNTEMler ile bu işleri yapacak kişilerin yetkinliklerine, eğitim seviyelerine ve motivasyonlarına bağlı olarak işin gerektirdiği araçların kullanılmasının tanımlanmasıdır.

Bu uzun açıklamanın özetinde süreç; insan, yöntem ve araç ile ilişkili iş tanımlaması  bulunur. Bu temel açıklamadan sonra işin felsefik yönüne girmeye çalışacağım. CMMI bir model demiştik, dolayısıyla her modelde olduğu üzere CMMI, bir organizasyonun işlerini  nasıl yapmasını tanımlamaz, standartları ortaya koymaz ve hangi araçların kullanılması gerektiğini zorlamaz. Her model her organizasyona da uymayabilir. Mağazada  manken (model) üzerinde güzel görünen bir elbise (süreç tanımları) siz giydiğinizde uygun olmayabilir, dar (işinizi tanımlamayan süreçler) gelebilir, belli yerleri bol  gelebilir (işinizle ilgisi olmayan, fazladan yapılan süreç adımları).  

CMMI felsefesinde, tanımlanan süreç alanları (process area) özelindee anahtar hedeflere odaklanmıştır. Detaylarda verilen özel pratikler (specific practices) ise  modeli uygulayanlar için açıklama türünden ipuçları vermektedir. Süreç alanının ana hedeflerine ulaşıldığı sürece alt pratiklerin aynen uygulanması gibi bir zorunluluk  yoktur. Zaten CMMI modelinde, ana hedefin kurumun iş yapış şeklinin iyileştirilmesi olduğu belirtilmiştir. İş yapış şeklinin tamamen lağv edilerek yerine farklı  yöntemlerin sunulması söylenmez.

Peki, soru şu olabilir: Neden özellikle ülkemizde firmalar aynı model üzerinden aldıkları belgeleri, süreç alanlarını modelde olduğu gibi (as it is) tanımlayarak elde  etmeye çalışmaktadırlar? Aslında temelinde yanlış olan ve ülkemize gelen birçok denetçi tarafından zorunlu-öneri gibi sunulan bu yönteme göre kurumlar süreçlerini CMMI  model kitabında yazılan adımlara göre tanımlamaktadırlar. Yani, bir elbiseyi tüm firmalar giymeye çalışmaktadırlar. Belki bazılarına neredeyse tamamen uyabilir fakat  ortaya konulan bu yanlış zorlamalar birçok firmanın hem süreçlerini hatalı/eksik tanımlamasına neden oluyor hem de gereksiz maliyetlere yol açıyor.

CMMI süreç modelinin en önemli felsefesi, firmaların gereksiz görebileceği bazı rollerin aslında öne çıkarılması, farkındalık yaratılması gibi önemli yaklaşımları  içerir. Örneğin, konfigürasyon sorumlusu, kalite güvence sorumlusu, gereksinim analisti, ölçüm ve analiz sorumlusu gibi nispeten teknik olmayan ama destek anlamında  bir organizasyonda bulunması gereken rolleri ön plana çıkarır. CMMI bunu yaparken, asla modelde bu rolleri veya kişileri isim olarak zikretmez. Yani, modelde  "konfigürasyon yöneticisi şu şu işleri yapmalıdır" gibi ifade bulunmaz. Hatta modelde "proje yöneticisi" gibi bir ifade bile yer almaz. Sadece bazı yerlerde üst  yönetim (senior management) tanımı geçer.  

Bu yaklaşımın bir amacı vardır. CMMI felsefesinde, kurumda mutlaka bir konfigürasyon sorumlusu kişi olmak zorunda değildir, bu bir ROL'dür ve bu rolü herkes  üstlenebilir. Modelin gerektirdiği şekilde hedefe ulaştırabilecek herkes bu rollerin gereği işleri gerçekleştirebilir. Fakat, ne yazık ki, ülkemize gelen CMMI  denetçileri, sanki her rol için bir kişi gerekliymiş gibi kurumları zorlamaktadırlar. Ana felsefede böyle bir anlayış yokken bu zorlamalar nedeniyle denetimler  sırasında ilgili/ilgisiz herkes farklı rolleri üstlenebiliyor. Sonuçta denetimlerde amiyane tanımlama ile "doğan" görünümlü "şahin" gibi kişiler ortaya çıkıyor. Maksat  belge almak olunca da herkes kendi işinin dışındaki rollerin işleri yaptığını anlatmaya çalışıyor. Çok komik sahneler sergileniyor.

Özetle, CMMI felsefesinde yapılan işin dünyada kabul görmüş standartların seviyesine çıkarmak için gerekli olan iyileştirmeler bulunmaktadır. Süreç alanlarındaki özel pratiklerin adım adım yazılarak süreç tanımıymış gibi sunulması hem bir kolaycılık hem de ana felsefeyi bilmemektir.     

Lider mi? Yönetici mi?

Son dönemde gerek iş dünyası kitaplarının içeriklerinde, gerekse de sosyal medyada bir çok kez "Yönetici ile Lider Farkı" konulu yazılar ve özlü sözler görülüyor. Genel olarak tüm içeriklerde liderin üstün nitelikleri, yöneticinin de zayıflıkları ön plana çıkarılıyor.

Liderlerin çalışanlarına yol gösterdiği ve yöneticilerin ise çalışanlarını koyun gibi güttüğü yazılıyor. Yöneticinin gücünü makamından ve otoritenin verdiği imkanlardan aldığını; liderin ise gücünü kişisel ilişkilerinden ve yardımseverliğinden kazandığını ortaya atıyorlar. Liderlerin çalışanlarını şevk vererek işe yönlendirdiğini; yöneticilerin ise otokratik güçleri ile korku ile iş yaptırdıkları ifade ediliyor.

Liderlerin ekip halinde çalışmaya ve "biz" kavramını öne çıkarmaya çalıştıkları anlatılıyor. Yöneticilerin ise makam derdinde ve "ben" merkezli bir yönetim tarzı sergilediği eleştiriliyor. Liderler hataları sahiplenip düzeltmeye çalıştıkları için çözüm odaklıdırlar. Yöneticiler ise hataları başkalarına atarak hatalardan uzak kalmaya çalışırlar. Liderler ekibini geliştirir, yönetici ise ekibini kullanır. Lider sorgular, yönetici emreder. Lider birlikte yola düşer, yönetici ise gidilecek yolu söyler ve gidilmesini bekler.

Yönetici kuralları uygular ve kuralların dışına çıkmaz ama lider yenilik getirir, kuralları iyileştirir. Yönetici sistemin aynen sürekliliğini sağlar fakat lider sistemi geliştirir, sistemi devingen hale getirir. Yönetici için kurallar, mevzuatlar, kanunlar önemlidir, liderler için kişilerin davranışları ön plandadır.

"Yönetici işleri doğru yapar, lider doğru iş yapar."

Liste bu şekilde devam eder gider. İlk bakışta liderliğin ne kadar önemli olduğu hissedilmektedir. Gerçekte bu kadar keskin çizgi var mıdır? Lider bu kadar iyi, yönetici bu kadar kötü ise neden çok az lider vardır? Lider olan yönetici olamaz mı? Ya da yöneticiler lider gibi davranamaz mı? Sorular daha da arttırılabilir.

Bu tür sınıflandırmalar ve birini diğerine üstün gösterme çabaları günümüz iş dünyasına yönelik yayınlarında çokça yapılmaktadır. Amerikan yönetim tarzına uygun olarak lanse edilmeye çalışan bu yönetim stillerinde herkesin lider olması bekleniyor. Bu ne kadar doğru? Ülkemize ne kadar uygundur?

Benim görüşüm: Bu iki kavramın zaman içerisinde birbirine yakınsayacağı şeklindedir. Liderlerin de biraz yöneticilik yapması; yöneticilerin de biraz liderlik vasfını kazanması gerekecek. Keskin çizgilerle ayrım yerine, birbirine yaklaşan stiller geliştirilmelidir. Salt yöneticilik yapmak ne kadar zor ve demode olsa da salt liderlik de yetersizdir. Kurumların, projelerin, ekiplerin hem yöneticiye hem de lidere ihtiyacı vardır. Sadece liderlik yapmaya çalışan birisi ekibini geliştirebilir ama sistemi yürütemeyeceği için bir süre sonra düzensizlik ortaya çıkacaktır. Sürekli yenilenme çabası bir süre sonra yenilenme kaosunu oluşturacaktır. Bir dengenin kurulması ihtiyaç olacaktır. Yeri geldiğinde liderler de yöneticiler gibi emretmeli, yöneticiler de liderler gibi dinlemeli, sorgulamalıdır.

Yönetici-lider vasıflı kişiler: "Doğru işi, doğru yapmayı" bilmelidirler.

Bence....

Son bir güzel sözle kapatayım: "Arkamda duran yöneticiyi, önümde giden lidere tercih ederim."

Proje Ofisi Gerçeği

Proje Ofislerinin Gerçeği ve Yararları

Ülkemizde proje yönetimi kavramının yaygınlaşması ile birlikte birçok kurumda proje ofisleri kurulmaya başlandı. Temel amaç olarak kurum içerisindeki tüm projelere geniş bir projeksiyonla bakan ve projelerin kaynak gereksinimlerini karşılamaya çalışan birim olmak amaçlanmaktadır. Hal böyle olunca da, kurumdaki tüm kaynaklara ve verilere erişebilen bir örgütlenme gereksinimi ortaya çıkar.

Proje ofisleri, projenin bütçe takibi, kaynak takibi, ölçme ve analiz, kalite kontrolü ve süreçlere uygunluk açısından proje yöneticilerinin önemli desteği gördüğü, görmesi gereken birimler olmaktadır. Proje yöneticileri, proje kapsamındaki aktiviteleri yürütürken, arka planda kendisine yolunu gösterecek verilere de proje ofisi yardımıyla ulaşır. Böylece, sapmalar geniş bir çerçevede değerlendirilmiş olur.

Proje ofislerinin örgüt yapısında proje yöneticilerinin de bulunması zaman zaman karşılaştığımız bir durumdur. Ülkemizde her iki örgütlenme yapısıyla karşılaşılabiliyor. Literatürde, proje yöneticilerinin de proje ofisi kapsamında bir kaynak havuzunda ele alınması ve diğer kaynaklar gibi proje yöneticilerinin de bu havuzdan atanması önerilmektedir. Bunun avantajları ve dezavantajları bulunmaktadır.

Avantaj olarak şu ortaya konulabilir: Proje yöneticisinin konsepten uzak olarak proje yönetim felsefesine ve yöntemlerine göre herhangi bir projeyi yönetilebileceğine inanarak, proje ofislerinin içerisindeki proje yöneticisi havuzundan uygun olan bir proje yöneticisi seçilir ve projeye atanır. Böylece, proje yöneticilerinin alan bazlı çalışmasının önüne geçilmiş olur. Kurumsal yapıda, proje yönetimi hiyerarşisi ve örgütlenmesi yerine daha çok kaynak havuzu biçiminde yapı oluşturulur. Bir diğer avantaj ise, proje yöneticileri bağlı bulunduğu proje ofisinin sahip olduğu her türlü araç ve donanım ile birlikte, tüm projelerin verilerinden oluşan bilgi, beceri ve kazanımlara kolayca erişim sağlayabilir. Böylece, iş paketlerinin planlanması, bütçe ve maliyet tahmini gibi geçmiş deneyimlerden faydalanmayı gerektiren çalışmalarda her türlü veriye kolayca erişebilir.

Dezavantaj olarak da şu söylenebilir: Matriks ya da proje bazlı örgütlenmeyen ve daha çok fonksiyonel bazlı örgütlenen kurumlarda proje ofisleri daha çok proje sekreteryası gibi misyon üstlenebilir. Yönetim çalışmaları daha çok fonksiyon liderlerine düşeceği için proje yöneticilerinin etkinlikleri azalarak projenin asıl yönetim faaliyetlerini gerçekleştiremeyecektir. Böylece, proje ofisinin sağlayacağı veriler de fonksiyon liderleri tarafından değerlendirilemeyeceği için kaynak havuzlarının ortak kullanılmasında sıkıntı yaşanacaktır.

Bence, proje ofisleri örgütsel bir yapı olması yerine üst yönetim tarafından oluşturulan soyut bir ekip olmalıdır. Proje ofisi fonksiyonlarını gerçekleştirecek bir lider tarafından kurum içerisindeki ilgili fonksiyonlardan katılımcıların yer alacağı bir ekip olmalıdır. Ekip üyelerinin de sabit olmayıp, zaman zaman ekibe katılanlar veya ayrılanlar olması sağlanmalıdır. Böylece, proje yöneticileri de kurumda bağlı oldukları hiyerarşik yapıdan bağımsız olarak proje ofisi ekibinin üyesi olarak ekip çalışmasında yer almalıdır.

Şimdilik bu kadar.