Yöneticiler İçin Sorunun Varlığı

SORUNUN VARLIĞI

Yöneticiler için sorunun "varlığını" kabul etmek, göz ardı etmemek ( ignorance) ; bence sorunu çözmekten daha önemli.
Sorunun varlığını kabul etme cesaretini (hashtagencouragement) göstermek; pek çok yönetici için ciddi bir meydan okumadır (hashtagchallenge). Gerisi zaten gelir..

Güven, Sonunda Kazandırır

GÜVEN, SONUNDA KAZANDIRIR..

Bugün yaşadığım bir olay:

Yol üzerinde kavun satan birinin yanında durdum. -Arabanın içinden "kavunlar ne kadar?" diye sordum. -Bana "2 tanesi 10 lira" dedi. -Ben de "2 tane alayım" dedim. -Adam "gel, seç istersen" dedi. -Ben de "ben anlamam, sen seç, sana güveniyorum" dedim. Biraz sonra 3 tane kavun getirdi. Şaşırdım -"Üçüncüsü bana güvendiğin için" dedi..

Bağdat'tan Güzel

BAĞDAT'TAN GÜZEL

“Bağdat’ı almaya çalışmak, Bağdat’ın kendinden daha mı güzeldi ne!” Sultan 4.Murat

Osmanlı imparatorluğunun duraklama döneminde 1624 yılında Bağdat şehri İran'daki Safevi devleti tarafından ele geçirilmişti. Osmanlının bu güzel şehrinin kaybedilmesi büyük üzüntü yaratmıştı. Geri almak için çeşitli saldırılar yapılsa da başarılı olunamamıştır.  1638 yılında dönemin padişahı Sultan 4. Murat Bağdat seferine çıktı. Aynı yıl içinde Revan (Erivan) ve Bağdat kentlerini geri aldı. 1639 yılında İran'la imzalanan Kasr-ı Şirin anlaşması ile çizilen sınırlar bugün bile ülkemizin İran'la olan sınırlarını belirlemiştir. Padişah 4.Murat da bu tarihten 1 yıl sonra da 28 yaşında vefat etmiştir. Bu kadar çok tarih bilgisine yer vermemin nedeni bu sayfada tarih dersi vermek değildir.

4.Murat Osmanlının bu zor döneminde genç yaşında tahta çıkmıştır. Birçok savaş uzun yıllardır devam etmekte ve moral bozukluğu yaratmaktadır. İhtişamlı devlet artık en geniş sınırlarına ulaşmış ve duraklamaya başlamıştır. Böyle bir zamanda İranlılardan Bağdat'ı almak çok önemliydi. Bağdat sadece fethedilecek bir şehir değildi. Osmanlı için yeniden canlanma ve zafer elde etme imkanıydı. 

Bu nedenle, Bağdat'ı almak, Bağdat'tan daha güzel ve anlamlıydı. 

Bazı projeler de tıpkı Bağdat gibi; başlanılması, yürütülmesi, geliştirilmesi ve tamamlanması tüm ekibe başarı duygusu tattırdığı için önemlidir, güzeldir. Proje sürecinde yaşanan zorluklar, sorunlar, başarılar ve elde edilen mutluluk; projenin sonunda elde edilecek maddi getiriden daha değerlidir. Özellikle uzun soluklu projelerin sonunda elde edilen başarıların vereceği haz anlatılamayacak kadar güzeldir. Belki projenin bütçesi küçük olabilir, proje ekibi çok az kişiden oluşabilir, kaynakları yeterli olmayabilir ancak "başarı" hedefine ulaşılana kadar geçen zaman içindeki öğrenilen dersler, edinilen tecrübeler çok büyük olabilir. Ne bütçeyle ne de gelirle ölçülebilir..

 Projenin sonunda ortaya çıkan ürünü, hizmeti gören proje yöneticisinin ve proje ekibinin mutluluğu, o üründen daha büyük zevktir. Neticede başarıya ulaşılmıştır. Zorlukların üstesinden gelinmiştir. Bundan daha güzel ne olabilir ki..

"Zorlukta güzellik vardır"

Bağdat bir şehirdi ancak Sultan 4. Murat için bir şehirden öte; gücünün, tahtının, varlığının ve itibarının doruk noktasıydı. Yaşanılacak bir başarısızlık durumunda ordu tarafından kellesinin alınacağını bilmekteydi. Güçlüydü ancak bu gücünü göstermesi gerekiyordu. Aksi halde tahtı sallanacaktı. Proje yöneticileri için de bazı projeler, sadece bir proje değildir. Bazı projeler, firmanın amiral gemisi, gelecekteki stratejisi, gelir kaynağı, itibarı ve ayakta kalması için tek dayanak noktası olabilir. İşte bu durumda proje yöneticisi için o projenin başarıya ulaşması da var olma meselesidir. Ya başarıya ulaşılacaktır ya da bırakılacaktır..

Bağdat'ı almak da aslında bir projeydi. Tıpkı diğer fetih seferleri gibi.. Aynı hazzı İstanbul'u alırken Fatih Sultan Mehmet yaşamıştı, Mohaç'ta Kanuni tatmıştı.. Ve en önemli bir proje ise; Türkiye Cumhuriyet'inin kurulduğu Kurtuluş Savaşıydı. Büyük Atatürk zaferle taçlandırmıştı. "Hattı müdafaa yoktur, sath-ı müdafaa vardır; bu satıh bütün vatandır" diyerek projenin kapsamını işgal altındaki vatan toprakları olarak belirlemişti.

Zevk alınacak projelerde yer almanızı temenni ederim..

Havai Yakalılar

HAVAİ YAKALILAR

İş hayatında çalışanlar günümüzde 2 tip olarak sınıflandırılmaktadır. Birçok kişinin bildiği üzere; teknik işleri gerçekleştiren teknisyen veya hizmet çalışanları "mavi yaka" olarak adlandırılır. Bunlar daha çok üretim bandında çalışan veya operasyonel işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genellikle belli saatler içinde üretilen parça veya ürün adetine göre değerlendirilmektedir. Bir diğer çalışanlar ise, mavi yakalılar dışında kalan; yönetici ve tasarım veya teknik işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genel olarak masa başında çalışırlar ve planlama, koordinasyon, yürütme, takip ve kontrol faaliyetlerinde yer alırlar. İş yerinin çalışma alanına göre mavi ve beyaz yakalı personel dağılımı değişebilir. Bir mimarlık veya yazılım ofisinde beyaz yaka ağırlıklıyken; bir fabrikada ise mavi yakalı çalışanlar fazladır.

Hem mavi yakalı çalışanlar arasında hem de beyaz yakalı çalışanlar arasında bir hiyerarşi kurulabilmektedir, kurulmalıdır. Mavi yakalı bir çalışan bir ekibin yöneticisi, şefi veya lideri olabilir. Beyaz yakalılar arasında da lider, müdür, direktör gibi yönetim organizasyonları olur. Yani hiyerarşik düzenin mavi veya beyaz yaka açısından farkı yoktur, aynı kadrolar her iki çalışan tipinde de tanımlanabilir.

Yazımızın konusu olan havai yakalı tanımına gelirsek; mavi ile beyaz tonun karışımından oluşan renge havai renk denilmektedir. Çok açık mavi rengi temsil etmektedir. Açık ve bulutsuz bir havada gök yüzündeki renge bu isim verilmektedir. Bu analojiden yola çıkarak; havai yakalı çalışanlar da hem beyaz hem de mavi yakalı çalışanlar için kullanılabilir. Bir çalışanın hem mavi hem de beyaz yaka olması biraz anlamsız olabilir. Ancak birçok işletmede ismi konmasa da böyle çalışanlar bulunmaktadır.

Bazı çalışanlar; mavi yaka çalışanların yaptığı işi yapması beklenirken, zaman zaman beyaz yaka performansı gösterebilir. Örneğin üretim bandında bir tasarım veya üretim çalışması yaparak, ya da diğer mavi yakalı çalışanlar arasında koordinasyonu sağlayarak; bir beyaz yakalı yöneticinin sağlaması gereken iyileştirmeyi sağlayabilir.

Bazı beyaz yakalı çalışanlar ise; daha çok operasyonel işleri gerçekleştirerek, tıpkı bir mavi yakalı çalışan gibi benzer işleri sürekli ve düzenli bir şekilde yapmayı sevebilir. Örneğin bazı idari personeller, her gün aynı standart işleri yaparak, raporlar hazırlayarak, kayıtlar girerek işleri yapabilirler. Bu beyaz yakalı çalışanlar aslında sadece bulundukları firmanın çalışma alanı gereği beyaz yakalı olmuşlardır. Aslında tam da bir mavi yakalı gibi çalışan performansı gösterirler.

Ekipler oluşturulurken; ekip üyelerinin sadece unvanlarına veya mezun oldukları okullarındaki bölümlerine göre mavi veya beyaz yakalı olarak adreslemek yanıltıcıdır. Hatalı bir sınıflandırma yapılırsa zaman içerisinde ekip içinde mavi ve beyaz yakalı çalışanlardan daha çok havai yakalı çalışanlar ortaya çıkar.

Bir süre sonra da mavi yakalı çalışana beyaz yakalı çalışanın işini yaptırmak veya tersi bir durumu zorlamak gerekecektir. Ekiplerdeki mavi/beyaz yaka ayrımını doğru yapmak; havai yakalı çalışan sayısını azaltacaktır.

Görüşmek üzere.