Çalışanın Ofisi: Restoran & Mutfak

Çalışanların Ofisi: Restoran mı? Mutfak mı?

İlginç ve garip bir soru aslında. Aşçılar ve gerçek restoranlar hariç çalışanların çalışma yerleri zaten ofistir.  

Ancak bazı çalışanlar şirkete geldikleri anda kendilerini konumlandırırlar. Ya işe koyulmak için mutfak tarafına geçerler, mecazen kafalarını buna yönlendirip, aşçı elbisesini giyip işe koyulurlar. Ya da restoran tarafında bir masa çekip otururlar. Birilerinin kendilerine hizmet etmesini ve sunum yapmasını beklerler.

Masasında hizmet bekleyen çalışanlar; etrafına sürekli olarak, "bana şunu getirin", "bana şu lazım", "şunu yapmamışsınız" gibi taleplerde bulunurlar. 

Mutfağa girenler ise, sorumluluk ve yeteneklerine göre kendilerinden beklenen işleri yapmaya çalışırlar.

Ancak çoğu kez, yemeğin en güzel yerini restoran tarafında masada bekleyenler yerler!

Masada oturanlar üstüne üstlük yemeği de eleştirmeyi ihmal etmezler.

Mutfaktakilerin ellerine sağlık, restorandakiler için de  AFİYET OLSUN!

Proje Yönetimi Manifestosu

PROJE YÖNETİMİ MANİFESTOSU

1-)HER PROJE DEĞİŞİM VE DÖNÜŞÜM YARATIR, PROJE GELECEKTİR

2-)HER PROJENİN, PROJE YÖNETİCİSİ OLACAKTIR

3-)PROJE YÖNETİCİLİĞİ BİR MESLEKTİR

4-)PROJE YÖNETİCİSİ, ULUSAL VE  ULUSLARARASI  MESLEK  STANDARTLARINI  GÖZETİR

5-)HER PROJE BİR STRATEJİK HEDEFİN PARÇASI OLACAKTIR

6-)HER PROJENİN BİR PROJE BERATI OLACAKTIR

7-)PROJE YÖNETİCİSİNİN ÖNCELİKLİ FONKSİYONU RİSK  YÖNETİMİDİR

8-)PROJE YÖNETİCİSİNİN ETKİNLİĞİNİ, UYARLANMIŞ SÜREÇ VE GELİŞTİRME  MODELLERİ ARTTIRIR

9-)PROJELER, ANCAK HEDEFLERLE UYUMLU GÖSTERGE VE ÖLÇÜTLERLE İZLENEBİLİR

10-)PROJELERDE SÜRDÜRÜLEBİLİR BAŞARI  İÇİN MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN SAĞLANMASI ESASTIR  

PROJE YÖNETİM OFİSİNDE İTME VE ÇEKME STRATEJİLERİ

Yoğun proje geliştirilen işletmelerde projelerin birlikte alınıp bir program çerçevesinde yönetilmesini kolaylaştıran yapılardan olan Proje Yönetim Ofislerinin (PMO) yapısı, amacı ve yararları konusunda daha önce bir yazımı paylaşmıştım.

Bu yazımızda, PMO yönetiminde itme (push) ve çekme (pull) stratejilerinin nasıl uygulanması gerektiği ele alınacaktır. PMO yöneticilerinin, bu stratejilerden hangisini tercih etmesinin uygun olacağı değerlendirilecektir. Günümüzde birçok PMO bölümü başarısız olmakta, yöneticileri sıklıkla değişmekte veya işletmelerin geneline yayılamadan dar bir fonksiyonla, rutin bazı işlerin gerçekleştirildiği birimler halinde devam etmektedirler.

Asıl sorun “Bir PMO nasıl başarılı olabilir” sorusuna kesinlik içeren bir cevap verilememesidir. Çünkü böyle organizasyonların başarı kriterlerini ortaya koymak da zordur. Başarı için neler yapılabileceği konusunda bazı gözlemleri ve çözüm önerilerini paylaşabiliriz. Bunlar genel olarak tüm PMO yöneticilerinin karşılaştığı problemlerdir.

Küçük kazanımlarla büyük işler başarmak

Birçok kurumlarda PMO, bir işletme için genel gider mali yükü (overhead)  olarak görülmektedir. Tüketilen kaynak ve zaman maliyetinin parasal bir getirisi olmadığı için böyle bir algı oluşmaktadır. Bu nedenle PMO yöneticileri, üzerlerinde bir yük hissederler. Sürekli tüketen bir kaynak olmanın verdiği rahatsızlıkla bu maliyeti karşılayacak büyük getiriler sağlamanın yollarını aramaya çalışırlar. Yılsonu hedeflerine, erişilmesi zor ve yüksek hedefler koyarak tabiri caizse kendilerini maddi anlamda aklamak çabasında olurlar.   

Dolayısıyla PMO yöneticileri; işletmenin süreçlerinde, organizasyon yapılanmasında ve iş yapılarında köklü ve çok sayıda değişiklikler yaparak, projelerin verimliğini arttırmak ve bu sayede PMO’nun değerini yükseltmek isterler. Süreçlerde ve/veya organizasyon yapılarında büyük değişiklikler yapılması, geri dönüşü olmayan zararlara yol açabilecektir. Böyle bir başarısızlık başta PMO yöneticisi olmak üzere PMO’nun kendisini de ortadan kaldıracaktır.

Bu nedenle, küçük ancak etkili değişiklikler/dokunuşlarla zaman içerisinde büyük değişimlerin sağlanması hem işletme hem de PMO açısından faydalı olacaktır. Ayrıca, yapılan değişikliklerin işletme içinde yaygınlaşması, kabullenilmesi için de zaman kazandıracaktır. Küçük kazanımlarla büyük değişiklikler gerçekleştirilirken, personelin büyük değişimlere verdiği tepkilerden de kaçınılmış olunacaktır.

PMO yöneticileri, ellerinde sihirli değnek olmadığının farkına varıp, büyük değişim hedeflerini zamana yayarak, önceliklendirerek küçük değişimlerle gerçekleştirmelidir. Örneğin, kullanılmakta olan proje yönetim aracının yerine yeni bir araç kurulmasını sağlamadan önce pilot uygulama yapılması, yeni araçla ilgili oluşabilecek risklerin tespit edilmesi ve önlenmesi sağlanmalıdır. Bu konularda PMO yöneticisinin “al bunu kullanın” demesi yerine “bu aracı şu pilot projede denedik, avantajları ve dezavantajları şunlardır” diye değişimi başlatması uygun olacaktır. Benzer köklü değişimleri işletme süreçlerinde yapılan değişikliklerde de görebiliyoruz. PMO yöneticileri başta proje yönetim süreçleri olmak üzere genel işletme süreçlerinde farklı iş yapış şekilleri tanımlayarak uygulanamaz süreçler tanımlayabilmektedir. Kurum kültüründen veya kurum organizasyonundan bağımsız olarak yapılmaya çalışılan süreç tanımlamaları zaman içinde kadük kalıp kullanılmaz olmaktadırlar. PMO yöneticisinin süreçlerdeki değişiklikleri, yaşanan değişimlere uygun olarak iyileştirme önerileri doğrultusunda köklü olmayacak şekilde, hatta pilot projelerde uygulayarak hayata geçirmesi gerekmektedir.

Birçok kişinin “elbette zaten öyle yapılması lazım” dediğini düşünüyorum ancak birçok PMO yöneticisinin yukarıda bahsettiğim nedenlerden dolayı hızlı bir değişimi zorladığı görülmektedir. Çünkü zamana yayılarak yapılacak değişimlerin üst yönetimde farkındalık yaratmayacağını düşünmektedirler. Bunun birçok örneği ile işletmelerde karşılaşılmaktadır.

İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini kullanmak

PMO liderlerinin gerçekte müşterileri, projelerdeki ekip üyeleri ve projelerin paydaşlarıdır. PMO liderlerinin PMO araçlarını ve süreçlerini bu “müşterilerine” satmaları gerekmektedir. Bu amaç doğrultusunda genel pazarlama stratejilerinden birisi olan İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini PMO yöneticileri de kullanabilirler.

Pazarlamada “İtme” yönteminde ürün veya hizmetler satış noktasına yığılır, itilir ve satılması için satıcının müşterilere öncelikle sunması beklenir. Örnek vermek gerekirse, yeni bir ilaç firması ilacını eczanelere daha uygun fiyatla vererek ilaçlarını yükler. Eczacı da bu firmanın ürünlerini satmak için bazı yöntemler uygular. Genelde muadil ilaç diye satılmak istenen ilaçlarda “itme” yöntemi uygulanmıştır. Pazarlamada “çekme” yönteminde ise reklam, promosyon gibi argümanlarla müşterinin tercih etmesi, bir anlamda çekmesi beklenir.

Bu stratejileri PMO yöneticileri uygulamadan önce bazı bilinmesi gerekenler vardır. Hiç kimse değişimlerin içine itilmek istemeyecektir. Bunun için önce adaptasyon gerekecektir. Bazı değişimler ise ekip üyeleri tarafından talep görecektir ve değişikleri uygulamak için çekeceklerdir. “İtme” yöntemini uygulayan PMO yöneticileri, otoritelerine dayanarak kısa zamanda küçük kazançlar sağlayabilirler. Proje ekibine ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını anlatıp yaptırabilirler. Bu değişim hızlı ve tartışmasızdır. Sorgulanması veya değiştirilmesi istenilmez. Ancak uzun dönemde güçlü kazanımlar elde etmek için yavaş yavaş gerçekleşse de  “Çekme” yöntemi uygulanmalıdır.

PMO yöneticileri, proje yönetim süreçlerini yaygınlaştırırken veya yeni araçların devreye alınması esnasında itme stratejisi yerine çekme yöntemini tercih etmelidirler. “En iyi uygulama ödülü” alması, “X firmasında uygulanan süreç modeli” olması veya “Tüm sektörde bu uygulamalar yaygın” gibi gerekçeler, araçların veya süreçlerin proje ekibine zorla uygulatılmasına imkan vermemelidir. Ancak küçük değişimlerle ve yapılanların etkilerinin proje ekibi tarafından da görülebileceği uygulamalarla ilgili süreçlerin ve araçların çekilmesi sağlanmalıdır.

Bunu yaparken de değişimin organizasyonun en altından en üstüne kadar hissedilmesi sağlanmalıdır. PMO yöneticileri değişiklikleri proje liderlerine aktarıp, kendilerinden bunu tüm ekibe uygulatmalarını beklememelidirler. Bu itme yöntemidir ve organizasyon içinde kabul edilip uygulanması kolay olmayacaktır. Bir seviyede veya bir bölümde aksayacaktır. Bunun yerine tüm ekibin kullanmasını sağlayacak faydalı uygulama örnekleri sunularak proje ekibinin kabullenmesi kolaylaştırılmalıdır.

Şirketlerin ve Çalışanların Sakin Limanları

Şirketlerin ve Çalışanların Sakin Limanları

“Gemi limanda güvendedir, ama gemiler limanda beklemeleri için yapılmaz.” Paulo Coelho

Şirketlerin zaman içerisinde, hem kendilerinin pazar içerisinde sığındıkları bir limanları, hem de çalışanlarının şirket içerisinde meydana getirip sığındıkları limanları oluşabilmektedir. Şöyle ki, şirketler çalışma alanındaki sektöre bağlı olarak pazar içinde, önüne dalgakıranlar (kota, lisans, patent, hukuki güç, ekonomik güç, rekabet üstünlüğü, kar marjı, devlet desteği, tekelleşme, sektörel ayrımcılık, düşük iş gücü maliyeti vb.) yaratarak zaman içerisinde huzur içerisinde yaşayabilecekleri sakin limanlar yaratmak isterler. Bu bahsedilen dalgakıranların gücüne göre şirketlerin limanları da korunaklı olmaktadır. Ta ki, güçlü bir yıkıcı felaket (güçlü rakip, dışa açılma, teknolojinin eskimesi, yeni teknolojilerin ortaya çıkması, globalleşme, hukuksal değişimler, rekabet üstünlüğünün kaybedilmesi, devlet organizmasındaki radikal değişimler, kamu veya özel sektörlerle oluşturulmuş organik bağların zayıflaması, yüksek maliyet vb) ile karşılaşılıncaya kadar bu limanlarda yaşamlarını devam ettirirler.

Benzer şekilde şirket içindeki çalışanlar da zaman içerisinde kendilerine korunaklı limanlar inşa ederler. Şirket organizasyonu içerisinde güçlü bir konuma gelmek için gösterilen çabaların ardından güvenli limanlar da zaman içinde kendiliğinden oluşabilir. Öyle ki, bu kişilerin veya grupların sığındıkları limanlara bir süre sonra kimse dokunmaya bile cesaret edemez. Bu limanların illaki üst düzeydeki kişi veya gruplar tarafından oluşturulması düşünülmemelidir. En alt seviyedeki bir çalışan da pekâlâ kendi limanını oluşturabilir.

Bazı çalışanların limanlarının dalgakıranları, bağlı oldukları yöneticiler olabilir. Bu çalışanların, bağlı oldukları yöneticilerinin koruma gücüne bağlı olarak üretkenliği artabilir veya azalabilir. Bu tür çalışanlar, genellikle bağlı oldukları ilk yöneticinin şapkası (limanı) altında uzun süre kendi halinde çalışabilirler. Hiçbir zorlayıcı veya yıkıcı bir etkinin altında kalmadan ve sadece bağlı oldukları yöneticilerin kurallarına uygun olarak iş yaşamlarını idame ettirebilirler. Kısacası, bazı yöneticiler bazı çalışanlarının sığındıkları sakin limanlar olabilirler.

Sakin limanlara diğer bir örnek ise şirket içerisinde yazılı süreç, prosedür ve talimatlardır. Bazı yöneticilerin, genellikle zor durumda kaldıklarında, ortaya koydukları süreç veya benzeri iş akışını düzenleyen kurallar, yöneticilere ve bu yöneticilerin bağlı oldukları çalışanlara sığınabilecekleri gerekçeler (limanlar) yaratabilmektedir. Bir süre sonra süreçler ve süreçlerin yanlış yorumlanması ile oluşturulan talimatlar, işlerin verimliliğini düşüren koca bir dağ oluşturur. Kimsenin aşmaya cesaret edemeyeceği bu dağların da etrafından dolanmanın yolları araştırılmaya çalışılır. 

Bir diğer liman ise çalışanların iş yaparken birbirlerine olan bağımlılıklarıdır. Bir işin tamamlanması için, diğer çalışanların işlerini tamamlaması gereken durumlarda, çalışanlar arasında oluşabilecek bekleme süreci de zaman içerisinde kişilerin birbirlerini liman olarak kullanmalarını sağlayabilir. Bir kişinin işini bitirmediği süre içerisinde diğer çalışanlar belli bir süre bu limana sığınabilirler. Bu süre işin içeriğine ve büyüklüğüne göre uzun zamanlar alabilir. Bunu özellikle kamu kurumları arasında gidip gelen işlerde çokça görebiliyoruz. Fakat karlılık ve verimliliğin en üst düzeyde olması gereken özel sektör şirketlerinde de benzer gerekçelerden dolayı kişilere dayalı bağımlılıklar nedeniyle oluşan sakin limanlar da görülebilmektedir.

 

Sonuç olarak, ne şirketler ne de şirketlerin çalışanları tıpkı gemiler gibi sakin limanlarda beklemek için kurulmazlar veya işe alınmazlar. Şirketlerin günümüzün rekabetçi ortamına uygun olarak açık denizlere (yeni sektörlere, inovasyonlara, yeni ve katma değeri yüksek alanlara vb.) açılması gerekmektedir. Sığındıkları limanların şirketleri daha ne kadar süre koruyabileceği meçhuldür. Bir süre sonra sığındıkları limanlarda çürüme sürecine girebilirler.

Benzer şekilde çalışanların da sığındıkları limanlarından çıkması/çıkarılması gerekmektedir. Bunu şirketler ya çalışanın yetkinliklerine uygun olan başka konularda çalışmalarına teşvik ederek yapabilirler ya da rotasyon ve organizasyon değişikliği gibi kısmen zorlamaya dayalı yöntemlerle gerçekleştirebilirler. Mutlaka çalışanların sığındıkları limanların ortadan kaldırılması gerekmektedir.  Süreçlere dayalı limanları ise ancak gerçek anlamda işletilen süreç iyileştirme modelleri ile aşabilirler. Bunun için de süreçlerdeki tıkanıkların üstüne gidilmesini sağlayacak olan, inisiyatif alabilecek üst yönetim veya lider yönetim ekiplerinin oluşturulması gerekecektir. Aksi halde limanların yönetilmesini (!) sağlayacak yeni süreç yapıları oluşturulması riski ile karşılaşılabilir.

Şirketlerin ve çalışanların; köpekbalıklarıyla karşılaşabileceğini bilseler bile açık denizlere cesaretle açılabilmesi dileklerimle…