Proje İtibar Yönetimi-2

Proje İtibar Yönetimi-2

Bir önceki yazımızda  genel anlamda itibar kavramını ele almıştık. İtibar ile algı arasında önemli ilişki olduğuna değinmiştik. Bu yazımızda itibar kavramını genelden daha özele indirerek,  proje özelinde ele alacağız. Kurumların, şirketlerin ve kişilerin olduğu gibi projelerin de itibarları vardır ve proje itibarının da yönetilebilir olduğunu açıklamaya çalışacağız.

Öncelikle bir soru ile başlayalım: “Bir projenin başarılı olması, itibarlı olmasını sağlar mı?” Bu sorunun cevabı apaçık kendini gösteriyor gibi anlaşılabilir. Elbette zamanında, bütçesini aşmadan ve müşterisinin ihtiyaçlarını karşılayan bir projenin hem şirket/kurum hem de müşteri nazarında itibarının yüksek olması beklenir, oldukça da doğal bir beklentidir. Hatta bu başarılı projenin, başka projeleri doğurması, müşteri memnuniyetini arttırması, yüksek geri dönüş geliri getirmesi durumunda firmanın gurur duyacağı bir itibarının olması çok anlamlıdır. Tersi durumda ise başarısız projelerin (iptal edilen, yarıda kalan, zamanını ve bütçesini çok aşan, müşterisini tatmin etmeyen) itibarının az olması da olağandır.

Ancak proje itibarı ile başarının ters orantılı olduğu durumlar da bulunmaktadır. Salt proje yönetimi yöntemleriyle değerlendirildiğinde Atom Bombası geliştirilen Manhattan Projesi  oldukça başarılıdır. Bütçesinde ve zamanında tamamlanmıştır, o dönemdeki yönetimin istediği çıktıyı(!) üretmiştir. Bu projenin itibarlı olduğunu düşünmek insanlık adına bir hezeyandır. 140bin kişinin ölümüne yol açan 20 milyar dolarlık akıl almaz bir harcamadır. Eminim ki, aklı başında olan herkes bu projeyi itibarlı göstermeyecektir. Bunun gibi sonraki yıllarda gerçekleştirilen misket bombası, biyolojik silahlar, kimyasal silahlar ve benzeri insanlara, doğaya ve diğer canlılara zarar veren birçok başarılı proje aslında itibarsızdır.

Başarısız projelerin bazıları ise yapılan hataları tespit etmek, ilerleme aşamasında yeni şeyleri denemek açısından itibarlı olabilir. Birçok firmanın bugünlerde başarıyla yürüttüğü projelerin ardında geçmişte başarısızlıkla sonuçlanan projelerde ortaya çıkan ürünlerin geliştirilmesi yatmaktadır. Başarısız diyerek itibarsızlaştırılmış olsalardı, yeni projelere ilham vermeyeceklerdi.  Sanırım ilk projesinde başarıya ulaşıp, hiç başarısız proje geliştirmeyen firma yoktur. Dolayısıyla projeleri başarılı/başarısız diye sınıflandırmak onların itibarlı/itibarsız olduğunun kararını vermeyecektir. Başarı ile itibar arasında mutlak bir korelasyon kurulamaz, hatalı ve eksik olacaktır.

Maslow Teorisi ve İhtiyaçlar Piramidi

Abraham Harold Maslow tarafından tanımlanan Maslow Teorisi ve İhtiyaçlar Piramidi 'nde, insanın ihtiyaçları piramidin basamakları şeklinde seviyelendirilmiştir (Şekil-1).  Bu ihtiyaçlar temel gereksinimlerinden kendini gerçekleştirmeye doğrudur ve insan her basamaktaki ihtiyaçlarını gidererek bu basamakları tırmanır. İnsanın motivasyonunda hep bir üst basamağa yükselme isteği etkili olmaktadır. Dolayısıyla insanın güdülenmesi için bulunduğu seviyeden daha alt basamaklara ait ihtiyaçlarını giderecek çözümler üretmek, motivasyon sağlamayacaktır.  Ancak insan bulunduğu basamakta yeterince doyurulmadıkça bir üst basamağa geçmeye direnç gösterir.  

Şekil-1: Maslow Teorisi ve İhtiyaçlar Piramidi

Piramidin tabanında fizyolojik ihtiyaçlar vardır. Açlık, susuzluk gibi yaşamsal gereksinimler bu kategoridedir ve insanın yaşamını sürdürebilmesi için en önemli olanı bu ihtiyaçlardır. Fizyolojik ihtiyacını gidermemiş bir kişi için diğer ihtiyaçların bir önemi yoktur. Yani aç veya susuzken sanatsal faaliyetlerin anlamlı olmayabilir. İkinci basamak güvenlik ihtiyacıdır. Burası dış tehlikelerden korunmayı içerir. Bu ihtiyaç, korunma, barınma, kural ve yasalara uyma gibi gereksinimlere dayanır. Üçüncü basamakta ait olma, sevgi, kabul görme gibi sosyal ihtiyaçlar yer alır. Başkalarıyla birlikte yaşama, kabul görme, arkadaşlık, sevme ve sevilme herkes için önemlidir. Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları karşılanan insan bir gruba ait olma ve sevilme ihtiyacı hisseder. Piramidin dördüncü basamağıysa, değer verilme ve saygı ihtiyacıdır. İnsan ait olduğu grupta saygı görmek ister. Başarısı takdirle karşılanan, saygı duyulan insan kendine güven duyar. Statü, başarı, itibar ve tanınmayı bekler.  Beşinci basamakta kendini gerçekleştirme gereksinimi yer alır. Bu bölüm kişinin potansiyelini keşfettiği alandır.

Maslow’a göre kendini gerçekleştiren birey, içinden geldiği gibi davranır. Bakış açısı geniştir. Mahremiyetten hoşlanır, başkalarına bağlı değildir. Demokratik karakter yapısına sahiptir, yaşamını anlamlı görür, belirsizliğe tahammül edebilir. Kendini ve başkalarını olduğu gibi kabul edebilir, düşünce ve davranışları içtendir. Kendisi değil, sorun üzerinde yoğunlaşır, yaratıcıdır. Topluma karşı bireysel bağımsızlığını koruyabilmiştir, insanlığın refahıyla ilgilenir, hayata nesnel bir açıdan bakabilir.

Bir sonraki yazımızda, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi kuramı, proje yönetimine uyarlanacak ve  “Proje İhtiyaçlar Hiyerarşisi” kuramı incelenecektir. Bir sonraki yazımızda görüşmek üzere..

Proje İtibar Yönetimi-1

Proje İtibar Yönetimi-1

İtibar, herkesin önem verdiği bir kavramdır. Kişilerin, şirketlerin, kurumların ve hatta devletlerin her ne şekilde olursa olsun lekelenmesini istemeyeceği, kaybetmeye tahammülünün olmadığı çok değerli bir niteliktir. Bu yazı dizimizde; kişiler ve şirketler seviyesinde önem verilen itibar kavramını, proje yönetimi özeline indirgeyerek “proje itibar yönetimi” şeklinde değerlendireceğiz.

İtibar, Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre “saygınlık, onur, şeref, önem verme” şeklinde tanımlanıyor. Kişilerin ve şirketlerin toplum içinde edindikleri saygınlıkları, bir anlamda onların itibar seviyelerini belirliyor. Hiçbir kimse itibarlarının zedelenmesini, lekelenmesini veya eski tabirle halel getirilmesini istemez. Bu nedenle itibar kavramını kumbara içindeki değerli bir elmas olarak betimlemek mümkündür. Nasıl ki, elması bozdurduktan sonra yerine koymak çok kolay değilse, itibarın kaybedilmesi, zarar gelmesi halinde eski seviyesine getirmek de o kadar zordur.

İtibarı kaybettikten sonra yerine koymak, onu kaybetmemeye çalışmaktan daha zor ve maliyetlidir. Bu nedenle günümüzde şirketler ve kurumlar itibarlarını korumak amacıyla birimler ve bütçeler oluşturmaktadır. “Kurumsal İletişim” adı altında oluşturulan birimler genelde bu amaçla çalışmalar gerçekleştirirler. Bankalar zaman zaman müşterilerinin hesaplarından haksız biçimde çalınan paraların yerine ayırdıkları bütçeden yerine koyabilmektedir. Çünkü böyle bir hırsızlık olayının duyulması durumunda oluşacak itibar kaybı, yerine konulacak bütçenin çok üstünde maliyetli olabilir. Şirketler, gerek yazılı basında gerekse de sosyal medyada ortaya atılan, çoğu zaman gerçekle ilgisi olmayan haber ve bilgilerin yalanlanması (tekzip edilmesi) için ilanlar vermektedirler.

İtibarın yönetilmesi, korunması sadece şirket içindeki belli bir birimin veya üst düzey yöneticilerin görevi ve sorumluluğunda değildir. En alttan en üst çalışana kadar şirket içindeki tüm çalışanların, çalıştıkları kurumların itibarına zarar verecek bilgi paylaşımı, davranış ve faaliyetlerden uzak durması önemlidir. Elbette üst düzeylerde yer alan yöneticilerin, kişilerin açıklamaları ve faaliyetleri şirket itibarı için daha fazla etkilidir ve itibara zarar verir. Ancak kurumsal itibar yönetimi konusunun tüm çalışanları kapsayacak şekilde organize edilmesi, itibarın yönetilmesi için yapılacakların planlanması, yönerge ve talimatların detaylandırılması gereklidir. Aksi halde neyin, nasıl bir şekilde şirket itibarına zarar vereceğini tespit etmek zor olacaktır. Alınacak önlemlerin ve bu konuda kimlerin ne yapması gerektiğinin net biçimde belirlenmesi; zedelenen itibarın yerine getirilmesine daha fazla imkân sağlayacaktır.

İtibarın ölçülmesi konusunda,  Türkiye İtibar Akademisi 2011 yılından beri belli kriterlere göre ölçüm yapmakta ve şirketlerin itibar endeksi hesaplanarak sektörler bazında en itibarlı şirketler belirlenmektedir.

Türkiye İtibar Endeksi’nde ölçümlenen parametreler şunlardır:

• Tanıma: İtibarlı kabul edilen şirketin bilinirliği ölçümlenir.
• Beğeni: İtibarlı kabul edilen şirketin ne kadar beğenildiği ölçümlenir.
• Güven: İtibarlı kabul edilen şirkete duyulan güven ölçümlenir.
• Satın alma: Kamuoyunun, itibarlı kabul edilen şirketin ürün ve hizmetlerine satın alma eğilimi ölçümlenir.
• Tatmin: İtibarlı kabul edilen şirketin ürün ve hizmetlerinin müşterileri nezdinde bıraktığı tutumlar ölçümlenir.
• Tavsiye: İtibarlı kabul edilen şirketin müşterilerinin potansiyel müşterilere o şirketi tavsiye edip etmeme eğilimi ölçümlenir.
• Elçilik: İtibarlı kabul edilen şirketin, müşterilerinin o şirketin ne oranda birer elçisine dönüştüğü ölçümlenir.
• Gönüldaşlık: İtibarlı kabul edilen şirketin, müşterileri ile bir ilişki kurmasa da toplum nezdinde tesis ettiği algı neden ile paydaşlarının bir karşılık beklemeden nasıl bir duygusal bağ kurduğu ölçümlenir.

İtibar ile algı kavramları birbirlerini tamamlayan niteliktedirler. Bu nedenle İngilizce itibar (Reputation) ve algı (Perception) kelimelerinin birleştirilmesinden oluşan Repuception kavramı ortaya atılmıştır.  Repuception kavramı konusunda  Salim Kadıbeşegil  İtibar Yönetimi  2013, ISBN:9944383119 kitabında detaylı bilgi verilmiştir. İtibar ne kadar önemliyse, bunun nasıl algılandığı da bir o kadar önemlidir. Kişiler ve şirketler itibarlı olmaya çalışırken, bunun topluma ve çevresine olan yansımalarını da önemsemesi gerekmektedir. Hatalı veya eksik bir algı oluşması durumunda, itibarlı olduğunu düşünmek, kabul etmek yanlış olacaktır. Algı yönetimi şirket ve kişiler için gereklidir, itibarın sağlanması ve korunması için olmazsa olmaz stratejidir.

Bir sonraki yazımızda, proje itibar yönetimi konusu ele alınacak ve “Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı” üzerinden inceleme yapılacaktır.

Sağır Sultan

Dilimizde çok güzel bir atasözü var: "Sağır sultan bile duydu"  Ülkemizde özellikle Eylül-Kasım ve Mart-Mayıs ayları arasında birçok etkinlik düzenleniyor. Ancak ne hikmetse(?!), birçok kişi bu etkinliklerden haberinin olmadığını belirtiyor. Bu yazımızda, sağır sultanın bile duyması gerektiği halde neden etkinliklere yeterli katılım olmadığını değerlendireceğiz.

Her yıl düzenli olarak belli tarihlerde gerçekleştirdiğimiz bazı etkinliklerin organizasyon ekibinde yer aldım. Bazen de doğrudan etkinlikleri kendim organize etmeye çalıştım. Dolayısıyla bir, iki günde gerçekleştirilen etkinlikler için ne çok çaba sarfedildiğini ve birçok kişinin görev aldığını biliyorum. Üstelik bu organizasyon ekiplerinde yer alan kişilerin çoğu zaman gönüllülük ilkesi çerçevesinde çalışmalara destek olduğunu, herhangi bir gelir elde etmeden çalıştığını görüyoruz. Etkinlikler çoğu zaman düşük bütçelerle, karlılık gözetmeden gerçekleştiriliyor.

Bütün bu özverili çalışmalara rağmen yeterli katılım olmaması, yeterince duyulmamasının sebeplerini konuşmak gereklidir. İşin kolayına kaçıp; "ne yapalım canım, isteyen gelsin" veya "aslında çok şey kaçırdılar gelmemekle", "en güzelini biz yapıyoruz ama yine gelmiyorlar" gibi karşılıklı suçlamalarla bir yere varılamayacaktır. Etkinliklerle ilgili olarak en fazla duyulan şikâyet/geri bildirim genellikle "hiç haberimiz olmadı, duysaydım mutlaka gelirdim" şeklinde oluyor. Gerçekten böyle midir?

Olayın iki yönü var. Birincisi " hiç haberimiz olmadı" kısmı, diğeri ise "duysaydım gelirdim" kısmı. Sosyal medya, görsel medya ve hatta yazılı medya olmasına rağmen hala kişilerin haberinin olmaması mümkün mü? Birçok kişi "hayır" diyecektir. Bir ortamdan (facebook, twitter, linkedin, instagram vb) mutlaka kişilere etkinlik için duyuru ulaşacaktır, diye düşünülebilir. Ancak insanlar hala haberimiz olmadı diyorlar. Sorun şu; "gerçekten haberleri mi olmadı?" ya da "haberinin olmasını istemiyor mu?". Her ikisi de geçerli bir sebeptir.

Bugünlerde birçok kişi "sosyal medya yorgunluğu" yaşıyor. Sosyal medya araçlarından o kadar çok duyuru, paylaşım yapılıyor ki, bu kirlilik içerisinde iyi ve faydalı şeyler de gözden kaçıyor. Ayrıca "algıda seçicilik" yapılıyor, belli konulara odaklanan kişiler diğer paylaşımları görmüyor, görmezden geliyor. Böyle olunca duyurular da önemsenmiyor. Bana kalırsa sosyal medya etkinlik duyuruları için uygun bir ortam olmaktan çıkmıştır.

E-posta ile etkinlik duyuruları yapmak ise tam bir felaket. Birçok beyaz yaka çalışanın hesaplarında her gün onlarca e-posta geliyor. Birikmiş birçok okunmamış e-posta bulunuyor. Bunların arasında etkinliklerle ilgili mesajlar ise çoğu zaman okunmadan siliniyor. Birçok email sunucusu etkinlik için gelen mesajları önemsiz (junk) olarak değerlendirip, bu kutuya atmaktadır. Çalışanların bir epostayı okumak için ne kadar süre ayırdığını düşünürsek, duyuru epostasını baştan sonra dikkatle okuyacak kişi sayısı çok az olmaktadır.

İşte bu nedenlerden dolayı, "haberimiz olmadı" serzenişi doğru bir sebeptir. Başka yöntemlerle kişilere ulaşılması gerekiyor. Kurumsal firmaların artık çoğunda "Kurumsal İletişim" bölümleri bulunuyor. Etkinlik davetleri bu bölümlere ulaşılarak yapılabilir. Teknoparkların duyuru iletişimi alanında çalışan ofisleri kullanılabilir. Böyle bir iletişim hem doğru hedefe ulaştıracaktır hem de daha profesyonel olacaktır. Etkinlik organizasyonunda bulunan kişilerin bu yöntemi uygulamaya dikkat etmesi uygun olacaktır.

Etkinliklere "duysaydım gelirdim" diyenlerin büyük kısmı duysa da gelmeyecek kişilerdir. Etkinliklere gitmek, zaman harcamak, para harcamak zor gelmektedir. Ayrıca etkinliklerin kendilerine bir şeyler katmayacağını düşünmektedirler. Elbette her etkinlik herkesin ilgi alanına ve çalışma şekline uygun gelmeyebilir. Ancak en azından kendi iş alanıyla ilgili etkinliklere katılmaya çalışması önemlidir. Burada önemli bir nokta ise, şirketlerin ve yöneticilerin çalışanlarını çalışma alanlarına uygun etkinliklere katılmak konusunda teşvik etmesidir. Çalışanının bir etkinliğe katılmasını mesai kaybı, zaman ve işgücü kaybı olarak değerlendirmemesi gereklidir. Hatta bazen çalışanları uygun görülen etkinliklere katılmak için zorlaması iyi olacaktır. Etkinliklere katılım için sadece çalışanların talep etmesini beklenmemelidir. Çünkü çalışanlar hangi etkinliğin kendilerine uygun olduğu bilmeyebilir, katılmak istemeyebilir, kendisine faydası olmayacağını düşünebilir. Burada yöneticilerin, çalışanın profiline uygun olarak daha seçici davranması ve yönlendirmesi önemlidir. Ne çalışanı sırf motivasyon olsun diye rasgele bir etkinliğe katılmasını istemeli, ne de çalışanları etkinliklerden uzak tutmamalıdır. Şirketler ve yöneticiler, çalışanlarının dengeli bir şekilde yılda bir veya iki etkinliğe katılmasını sağlamalıdır.

Son olarak, sağır sultan duysa bile sizin etkinliğinizi duyurma şekliniz, katılımcı beklentileri, yöneticilerin etkinliklere olan yaklaşımları bir etkinliğin organizasyonu için önemli kriterlerdir.

İlet-işim

Proje Yönetiminde İletişim

Proje yöneticilerine konuşma imkanı verilse, tabiri caizse mikrofon uzatılsa, genellikle şöyle sözler söylerler: "Günümün çoğu iletişimle geçiyor, proje ekibimle konuşuyor, onları dinliyor, sürekli iletişim halinde işleri koordine ediyorum" gibi. Bazıları olaya biraz daha şiirsel yaklaşarak "Benim işim, iletişim" derler. Bu yazımda proje yöneticileri açısından iletişimin önemini, faydalarını ve dezavantajlarını farklı bir bakış açısında değerlendireceğim.

Klişe bir söyleyiş olsa da, iletişim elbette proje yöneticileri açısından çok önemlidir.  Literatürdeki bazı kaynaklara göre, proje yöneticisinin toplam mesaisinin %70 kadarının iletişimle geçtiği bildirilmektedir. Projelerin en önemli aktörleri, proje ekibinde yer alan insanlar olduğu için bir proje yöneticisinin ekibindeki tüm kişilerle, projedeki tüm paydaşlarla doğrudan veya dolaylı iletişim halinde olması beklenir, gereklidir. Projedeki iletişim sözlü ve yazılı olarak gerçekleştirilir. Sözlü iletişim ile yazılı iletişimin kendi içinde kuralları, temayülleri vardır. Bir proje yöneticisi, hem sözlü hem de yazılı iletişim konusunda yetenekli olmalı, iletişim aracını en güçlü haliyle kullanabilmelidir. Zaten farklı bir şey düşünülemez bile.

Proje yöneticisi, gününün büyük kısmını iletişimle (sözlü, yazılı) geçirdiğine göre projesini de iletişim kurarak yönetebilir diye düşünülebilir. Ülkemizde birçok yönetici, özellikle proje yöneticileri sözel iletişim üzerinden iş takibi, kontrolü ve planlaması yapmaktadır. Dolayısıyla ekibiyle sürekli konuşmak ihtiyacı hissetmektedirler. Bu iletişimler; kendi konumsal gücüne, ekip üzerindeki yaptırım argümanlarına ve iletişim kurduğu kişilerin pozisyonlarına göre bazen emir vermek, bazen rica etmek veya karşılıklı görüş alışverişi şeklinde gerçekleşmektedir. Ancak iletişim sanıldığı gibi proje yönetiminde her şey değildir.

Öncelikle iletişimin şekli, nasıl yapıldığı, kiminle iletişim kurulduğu, ne zaman gerektiği veya gerekmediği gibi hususlar bulunmaktadır. Proje yönetiminde iletişimin sadece salt samimiyete dayanmaması gereklidir. Sosyal hayatta kurulan ilişkilere, samimi sohbetlere, şakalaşmalara, eğlenceli muhabbetlere dayalı olarak yürütülen iletişim şekli proje yönetiminde her zaman etkili olmayabilir, hatta projeye zarar bile verebilir. Proje geliştirme süreci içerisinde, zamanında tamamlanması gereken işlerin samimiyete dayalı ilişkiler nedeniyle ertelenmesi, üstüne gidilmemesi, takip edilmemesi söz konusu olamaz. Kişisel ilişkilerin bozulmaması adına projede tamamlanması gereken işlerin yapılmamasına yol açacak toleranslar gösterilmemelidir. Dolayısıyla iletişimin dozajının, projenin sancılı geliştirme süreçlerine göre ayarlanması gereklidir.

Türk usulü proje yönetimi olarak yaygınlaştırılmaya çalışılan "Aslanım, koçum bu işi sen yaparsın, haydi göster kendini" gibi sözlerin etkisi anlık problemli durumlarda güçlüdür ancak tüm proje geliştirilmesi süreci boyunca etkili olmayacaktır. Böyle bir iletim şekli  yani amiyane tabirle "gaz verme" yöntemi proje yöneticisinin sürekli başvuracağı bir araç değildir. İletişim kurulmaya çalışılırken mobbing, dalga geçme, küçümseme, alaya alma, özel hayata girme gibi durumlardan da kaçınmak gereklidir. Önemli bir husus ise şirket içi dedikodulardır. İletişim kurulurken şirket içindeki dedikodulara, asılsız söylemlere girmekten proje yöneticileri özellikle uzak durmalıdırlar. Dedikoduları duymak, öğrenmek bir çok kişi için mutluluk verebilir. Ancak proje yöneticisinin kaynayan dedikodu kazanından uzak durmaması halinde kendisinin de dedikodulara malzeme olabileceğini düşünmesi önemlidir. Şirket içindeki dedikoduların, projelerin geliştirilmesinde hiçbir katkısı olmayacağını bilmesi ve buna göre davranması lazımdır. Proje ekibindeki birkaç kişiyi ilgilendirebilecek bir yalan haber karşısında tarafsız kalması, doğru ve kesin bilgi elde edilmediği sürece, iletişim adına olsa bile bu konulardaki sohbetlere girmemesi gereklidir. Dedikodu bir iletişim yöntemi değildir.

Kiminle ve nasıl iletişim kurulacağı da önemlidir. Projenin müşterisi ile ve diğer paydaşlarıyla profesyonel şekilde formal ve çoğunlukla yazılı bir iletişim kurulması gerekirken, proje ekibiyle de daha çok sözel iletişim kurulması gereklidir. Bu yöntemlerin yerinde kullanılmaması, karıştırılması ileride çözülmesi zor problemlere yol açacaktır. Benim işim iletişim diyen proje yöneticileri, bir süre sonra "bu benim ne illet işim!" diyeceklerdir.
 
Projelerde aslolan planlama, kontrol ve yürütme çalışmalarıdır. Planı olmayan, kontrol edilmeyen, doğru kaynaklar atanmadan yürütülmeye çalışılan projelerin, sadece iletişimle yönetilmesi mümkün değildir. Ekiple ne kadar samimi sohbetler, kişisel ilişkiler olsa da takvimi belli olmayan işlerin gerçekleştirilmesi zor olacaktır. Bu tür yönetim stillerinde hem proje ekibi hem de proje yöneticisi fazlasıyla yorulacaktır. Proje yöneticisinin, projeyi yönetirken alet çantasında  birçok alet bulunur. Bunlara örnek olarak proje yönetim yazılımları, tahminleme/kestirim yöntem ve araçları, kurumsal kaynak yönetim araçları, öğrenilmiş dersler, bütçeleme yöntemleri ve araçları, bilgi birikimi, sözlü ve yazılı iletişim, planlar, gereksinim elde etmeye yarayan araçlar, yöntemler ve prototip ürünler vb. gösterilebilir. Görüldüğü üzere iletişim bunlardan sadece bir tanesidir.

Son olarak; bir tamirci ustasının alet çantasında sadece bir tornavida ile tüm arızaları gidermesi mümkün değilken, benzer şekilde bir proje yöneticisinin de sadece iletişime dayalı bir proje yönetmesi de mümkün değildir. Kendilerinin güçlü iletişim yeteneklerine güvenen proje yöneticilerinin bir süre sonra işleri yürütebilmek için iletişim kurmak adına şekilden şekle, tipten tipe girmesi olasıdır..