Şirketlerin ve Çalışanların Sakin Limanları

Şirketlerin ve Çalışanların Sakin Limanları

“Gemi limanda güvendedir, ama gemiler limanda beklemeleri için yapılmaz.” Paulo Coelho

Şirketlerin zaman içerisinde, hem kendilerinin pazar içerisinde sığındıkları bir limanları, hem de çalışanlarının şirket içerisinde meydana getirip sığındıkları limanları oluşabilmektedir. Şöyle ki, şirketler çalışma alanındaki sektöre bağlı olarak pazar içinde, önüne dalgakıranlar (kota, lisans, patent, hukuki güç, ekonomik güç, rekabet üstünlüğü, kar marjı, devlet desteği, tekelleşme, sektörel ayrımcılık, düşük iş gücü maliyeti vb.) yaratarak zaman içerisinde huzur içerisinde yaşayabilecekleri sakin limanlar yaratmak isterler. Bu bahsedilen dalgakıranların gücüne göre şirketlerin limanları da korunaklı olmaktadır. Ta ki, güçlü bir yıkıcı felaket (güçlü rakip, dışa açılma, teknolojinin eskimesi, yeni teknolojilerin ortaya çıkması, globalleşme, hukuksal değişimler, rekabet üstünlüğünün kaybedilmesi, devlet organizmasındaki radikal değişimler, kamu veya özel sektörlerle oluşturulmuş organik bağların zayıflaması, yüksek maliyet vb) ile karşılaşılıncaya kadar bu limanlarda yaşamlarını devam ettirirler.

Benzer şekilde şirket içindeki çalışanlar da zaman içerisinde kendilerine korunaklı limanlar inşa ederler. Şirket organizasyonu içerisinde güçlü bir konuma gelmek için gösterilen çabaların ardından güvenli limanlar da zaman içinde kendiliğinden oluşabilir. Öyle ki, bu kişilerin veya grupların sığındıkları limanlara bir süre sonra kimse dokunmaya bile cesaret edemez. Bu limanların illaki üst düzeydeki kişi veya gruplar tarafından oluşturulması düşünülmemelidir. En alt seviyedeki bir çalışan da pekâlâ kendi limanını oluşturabilir.

Bazı çalışanların limanlarının dalgakıranları, bağlı oldukları yöneticiler olabilir. Bu çalışanların, bağlı oldukları yöneticilerinin koruma gücüne bağlı olarak üretkenliği artabilir veya azalabilir. Bu tür çalışanlar, genellikle bağlı oldukları ilk yöneticinin şapkası (limanı) altında uzun süre kendi halinde çalışabilirler. Hiçbir zorlayıcı veya yıkıcı bir etkinin altında kalmadan ve sadece bağlı oldukları yöneticilerin kurallarına uygun olarak iş yaşamlarını idame ettirebilirler. Kısacası, bazı yöneticiler bazı çalışanlarının sığındıkları sakin limanlar olabilirler.

Sakin limanlara diğer bir örnek ise şirket içerisinde yazılı süreç, prosedür ve talimatlardır. Bazı yöneticilerin, genellikle zor durumda kaldıklarında, ortaya koydukları süreç veya benzeri iş akışını düzenleyen kurallar, yöneticilere ve bu yöneticilerin bağlı oldukları çalışanlara sığınabilecekleri gerekçeler (limanlar) yaratabilmektedir. Bir süre sonra süreçler ve süreçlerin yanlış yorumlanması ile oluşturulan talimatlar, işlerin verimliliğini düşüren koca bir dağ oluşturur. Kimsenin aşmaya cesaret edemeyeceği bu dağların da etrafından dolanmanın yolları araştırılmaya çalışılır. 

Bir diğer liman ise çalışanların iş yaparken birbirlerine olan bağımlılıklarıdır. Bir işin tamamlanması için, diğer çalışanların işlerini tamamlaması gereken durumlarda, çalışanlar arasında oluşabilecek bekleme süreci de zaman içerisinde kişilerin birbirlerini liman olarak kullanmalarını sağlayabilir. Bir kişinin işini bitirmediği süre içerisinde diğer çalışanlar belli bir süre bu limana sığınabilirler. Bu süre işin içeriğine ve büyüklüğüne göre uzun zamanlar alabilir. Bunu özellikle kamu kurumları arasında gidip gelen işlerde çokça görebiliyoruz. Fakat karlılık ve verimliliğin en üst düzeyde olması gereken özel sektör şirketlerinde de benzer gerekçelerden dolayı kişilere dayalı bağımlılıklar nedeniyle oluşan sakin limanlar da görülebilmektedir.

 

Sonuç olarak, ne şirketler ne de şirketlerin çalışanları tıpkı gemiler gibi sakin limanlarda beklemek için kurulmazlar veya işe alınmazlar. Şirketlerin günümüzün rekabetçi ortamına uygun olarak açık denizlere (yeni sektörlere, inovasyonlara, yeni ve katma değeri yüksek alanlara vb.) açılması gerekmektedir. Sığındıkları limanların şirketleri daha ne kadar süre koruyabileceği meçhuldür. Bir süre sonra sığındıkları limanlarda çürüme sürecine girebilirler.

Benzer şekilde çalışanların da sığındıkları limanlarından çıkması/çıkarılması gerekmektedir. Bunu şirketler ya çalışanın yetkinliklerine uygun olan başka konularda çalışmalarına teşvik ederek yapabilirler ya da rotasyon ve organizasyon değişikliği gibi kısmen zorlamaya dayalı yöntemlerle gerçekleştirebilirler. Mutlaka çalışanların sığındıkları limanların ortadan kaldırılması gerekmektedir.  Süreçlere dayalı limanları ise ancak gerçek anlamda işletilen süreç iyileştirme modelleri ile aşabilirler. Bunun için de süreçlerdeki tıkanıkların üstüne gidilmesini sağlayacak olan, inisiyatif alabilecek üst yönetim veya lider yönetim ekiplerinin oluşturulması gerekecektir. Aksi halde limanların yönetilmesini (!) sağlayacak yeni süreç yapıları oluşturulması riski ile karşılaşılabilir.

Şirketlerin ve çalışanların; köpekbalıklarıyla karşılaşabileceğini bilseler bile açık denizlere cesaretle açılabilmesi dileklerimle…

Proje Yöneticisinin Ekip Algısı

Proje Yöneticisinin Ekip Algısı

Geçtiğimiz günlerde proje yöneticisi adaylarının değerlendirildiği bir etkinliğe katıldım. Proje yönetimi konusunda yeterli bilgi birikimi olan bu adayların teorik açıdan hiçbir eksikliği olmadığı hissediliyordu. Proje yönetimi ile ilgili sertifika sınavlarında geçer notu alabilecek seviyede donanımlıydılar.

Bununla birlikte adayların örnek bir vaka üzerine yaptıkları yorumlar ve çözüm yöntemleri ise bilgi birikimlerinin aksine oldukça yetersizdi. Teorinin pratiğe yeterince uygulanamadığı açıkça görülüyordu. Vaka analizi sırasında, öncelikle proje yöneticisi adaylarının İş Kırılım Ağacı (WBS) üzerinde fazla kafa yormadıkları görülüyordu. Toplumumuza sirayet etmiş olan hele bir işe koyulalım, kervan yolda düzülür anlayışının proje yürütme faaliyetlerinde ana felsefe olarak benimsendiği burada da görülüyordu.

Elbette bu kadar az örneklem üzerinden genelleme yapılması hatalı fakat profesyonel proje yöneticilerinin bile en çok düştükleri bu tuzağa daha genç aday yöneticilerinin de kolayca düşebildiğini görmekteyiz. İş Kırılım Ağacı tam olarak ortaya konulamayınca, doğal olarak işlere kaynak atama ve sıralama çalışmaları da eksik olmaktadır.

İş kırılımını uygun biçimde yapabilen adaylar ise, işlere kaynak atama konusunda bilgi sahibi olmadıkları için neredeyse tüm işleri kendileri yapacakmış gibi planlama yaptılar. Ekip oluşturma, kaynak ihtiyacını ortaya koyma, iş bölümü ve koordinasyon gibi temel ekip yönetimi pratiklerinin hiçbirinden örnekler sunulamadı. Proje yöneticilerinin tek başına tüm işleri gerçekleştirebilmesi imkansızdır. Proje yöneticisi belli başlı görevleri dışındaki faaliyetlerin delegasyonunu ve koordinasyonunu sağlamaktan sorumludur. Bunu da ancak ekip yönetimi ile sağlayabilir.

Proje yöneticisinin ekip algısının eksikliği, bir süre sonra tüm işleri kendisinin yapması gerekiyormuş gibi bir durum oluşturur. Zaman zaman proje yöneticilerinin ekiplerindeki başka kişilerin yapması gereken işleri gerçekleştirmesi gerekebilir. İş yoğunluğu veya ilgili kaynağın yetkin olmaması gibi durumlarda buna benzer anlık çalışmaları proje yöneticilerinin gerçekleştirmesi projenin hedefe ulaşması için zorunluluk olabilir. Fakat bunların dışındaki işleri üstlenmek, bir süre sonra proje yöneticisinin gerçek işlerini yerine getirememesine neden olabilir.

Proje yöneticisi, ancak ekibindeki kişilerle başarıya ulaşabileceğini bilmeli, ekibin motivasyonunu yüksek tutmalı fakat bunun yanı sıra işlerin gerçekleştirilebilmesi için ilgili ekip üyelerinin aynı zamanda aynı hedefe odaklanmasını sağlamalıdır.

 

CMMI Felsefesi

CMMI Felsefesi

Dünyadaki süreç iyileştirme modellerinden birisi de CMMI (Capability Maturity Model Integration). Burada CMMI tanımları, model yapısı ve süreç alanlarının detaylarına  girmeden doğrudan CMMI modelinin ortaya koyduğu ana felsefeyi ortaya koymaya çalışacağım. CMMI hakkında detaylı bilgiler CMMI resmi sitesi olan CMMI Institute  (www.cmmiinstitute.com) web sayfasından edinilebilir.

CMMI, belirtildiği üzere süreç iyileştirme için bir modeldir. Öncelikle, sürecin ne olduğunu açıklamaya çalışacağım. Süreç; işlerin veya görevlerin nasıl yapılacağını açıklayan yazılı veya yazılı olmayan (teknik veya teknik olmayan) YÖNTEMler ile bu işleri yapacak kişilerin yetkinliklerine, eğitim seviyelerine ve motivasyonlarına bağlı olarak işin gerektirdiği araçların kullanılmasının tanımlanmasıdır.

Bu uzun açıklamanın özetinde süreç; insan, yöntem ve araç ile ilişkili iş tanımlaması  bulunur. Bu temel açıklamadan sonra işin felsefik yönüne girmeye çalışacağım. CMMI bir model demiştik, dolayısıyla her modelde olduğu üzere CMMI, bir organizasyonun işlerini  nasıl yapmasını tanımlamaz, standartları ortaya koymaz ve hangi araçların kullanılması gerektiğini zorlamaz. Her model her organizasyona da uymayabilir. Mağazada  manken (model) üzerinde güzel görünen bir elbise (süreç tanımları) siz giydiğinizde uygun olmayabilir, dar (işinizi tanımlamayan süreçler) gelebilir, belli yerleri bol  gelebilir (işinizle ilgisi olmayan, fazladan yapılan süreç adımları).  

CMMI felsefesinde, tanımlanan süreç alanları (process area) özelindee anahtar hedeflere odaklanmıştır. Detaylarda verilen özel pratikler (specific practices) ise  modeli uygulayanlar için açıklama türünden ipuçları vermektedir. Süreç alanının ana hedeflerine ulaşıldığı sürece alt pratiklerin aynen uygulanması gibi bir zorunluluk  yoktur. Zaten CMMI modelinde, ana hedefin kurumun iş yapış şeklinin iyileştirilmesi olduğu belirtilmiştir. İş yapış şeklinin tamamen lağv edilerek yerine farklı  yöntemlerin sunulması söylenmez.

Peki, soru şu olabilir: Neden özellikle ülkemizde firmalar aynı model üzerinden aldıkları belgeleri, süreç alanlarını modelde olduğu gibi (as it is) tanımlayarak elde  etmeye çalışmaktadırlar? Aslında temelinde yanlış olan ve ülkemize gelen birçok denetçi tarafından zorunlu-öneri gibi sunulan bu yönteme göre kurumlar süreçlerini CMMI  model kitabında yazılan adımlara göre tanımlamaktadırlar. Yani, bir elbiseyi tüm firmalar giymeye çalışmaktadırlar. Belki bazılarına neredeyse tamamen uyabilir fakat  ortaya konulan bu yanlış zorlamalar birçok firmanın hem süreçlerini hatalı/eksik tanımlamasına neden oluyor hem de gereksiz maliyetlere yol açıyor.

CMMI süreç modelinin en önemli felsefesi, firmaların gereksiz görebileceği bazı rollerin aslında öne çıkarılması, farkındalık yaratılması gibi önemli yaklaşımları  içerir. Örneğin, konfigürasyon sorumlusu, kalite güvence sorumlusu, gereksinim analisti, ölçüm ve analiz sorumlusu gibi nispeten teknik olmayan ama destek anlamında  bir organizasyonda bulunması gereken rolleri ön plana çıkarır. CMMI bunu yaparken, asla modelde bu rolleri veya kişileri isim olarak zikretmez. Yani, modelde  "konfigürasyon yöneticisi şu şu işleri yapmalıdır" gibi ifade bulunmaz. Hatta modelde "proje yöneticisi" gibi bir ifade bile yer almaz. Sadece bazı yerlerde üst  yönetim (senior management) tanımı geçer.  

Bu yaklaşımın bir amacı vardır. CMMI felsefesinde, kurumda mutlaka bir konfigürasyon sorumlusu kişi olmak zorunda değildir, bu bir ROL'dür ve bu rolü herkes  üstlenebilir. Modelin gerektirdiği şekilde hedefe ulaştırabilecek herkes bu rollerin gereği işleri gerçekleştirebilir. Fakat, ne yazık ki, ülkemize gelen CMMI  denetçileri, sanki her rol için bir kişi gerekliymiş gibi kurumları zorlamaktadırlar. Ana felsefede böyle bir anlayış yokken bu zorlamalar nedeniyle denetimler  sırasında ilgili/ilgisiz herkes farklı rolleri üstlenebiliyor. Sonuçta denetimlerde amiyane tanımlama ile "doğan" görünümlü "şahin" gibi kişiler ortaya çıkıyor. Maksat  belge almak olunca da herkes kendi işinin dışındaki rollerin işleri yaptığını anlatmaya çalışıyor. Çok komik sahneler sergileniyor.

Özetle, CMMI felsefesinde yapılan işin dünyada kabul görmüş standartların seviyesine çıkarmak için gerekli olan iyileştirmeler bulunmaktadır. Süreç alanlarındaki özel pratiklerin adım adım yazılarak süreç tanımıymış gibi sunulması hem bir kolaycılık hem de ana felsefeyi bilmemektir.     

Lider mi? Yönetici mi?

Son dönemde gerek iş dünyası kitaplarının içeriklerinde, gerekse de sosyal medyada bir çok kez "Yönetici ile Lider Farkı" konulu yazılar ve özlü sözler görülüyor. Genel olarak tüm içeriklerde liderin üstün nitelikleri, yöneticinin de zayıflıkları ön plana çıkarılıyor.

Liderlerin çalışanlarına yol gösterdiği ve yöneticilerin ise çalışanlarını koyun gibi güttüğü yazılıyor. Yöneticinin gücünü makamından ve otoritenin verdiği imkanlardan aldığını; liderin ise gücünü kişisel ilişkilerinden ve yardımseverliğinden kazandığını ortaya atıyorlar. Liderlerin çalışanlarını şevk vererek işe yönlendirdiğini; yöneticilerin ise otokratik güçleri ile korku ile iş yaptırdıkları ifade ediliyor.

Liderlerin ekip halinde çalışmaya ve "biz" kavramını öne çıkarmaya çalıştıkları anlatılıyor. Yöneticilerin ise makam derdinde ve "ben" merkezli bir yönetim tarzı sergilediği eleştiriliyor. Liderler hataları sahiplenip düzeltmeye çalıştıkları için çözüm odaklıdırlar. Yöneticiler ise hataları başkalarına atarak hatalardan uzak kalmaya çalışırlar. Liderler ekibini geliştirir, yönetici ise ekibini kullanır. Lider sorgular, yönetici emreder. Lider birlikte yola düşer, yönetici ise gidilecek yolu söyler ve gidilmesini bekler.

Yönetici kuralları uygular ve kuralların dışına çıkmaz ama lider yenilik getirir, kuralları iyileştirir. Yönetici sistemin aynen sürekliliğini sağlar fakat lider sistemi geliştirir, sistemi devingen hale getirir. Yönetici için kurallar, mevzuatlar, kanunlar önemlidir, liderler için kişilerin davranışları ön plandadır.

"Yönetici işleri doğru yapar, lider doğru iş yapar."

Liste bu şekilde devam eder gider. İlk bakışta liderliğin ne kadar önemli olduğu hissedilmektedir. Gerçekte bu kadar keskin çizgi var mıdır? Lider bu kadar iyi, yönetici bu kadar kötü ise neden çok az lider vardır? Lider olan yönetici olamaz mı? Ya da yöneticiler lider gibi davranamaz mı? Sorular daha da arttırılabilir.

Bu tür sınıflandırmalar ve birini diğerine üstün gösterme çabaları günümüz iş dünyasına yönelik yayınlarında çokça yapılmaktadır. Amerikan yönetim tarzına uygun olarak lanse edilmeye çalışan bu yönetim stillerinde herkesin lider olması bekleniyor. Bu ne kadar doğru? Ülkemize ne kadar uygundur?

Benim görüşüm: Bu iki kavramın zaman içerisinde birbirine yakınsayacağı şeklindedir. Liderlerin de biraz yöneticilik yapması; yöneticilerin de biraz liderlik vasfını kazanması gerekecek. Keskin çizgilerle ayrım yerine, birbirine yaklaşan stiller geliştirilmelidir. Salt yöneticilik yapmak ne kadar zor ve demode olsa da salt liderlik de yetersizdir. Kurumların, projelerin, ekiplerin hem yöneticiye hem de lidere ihtiyacı vardır. Sadece liderlik yapmaya çalışan birisi ekibini geliştirebilir ama sistemi yürütemeyeceği için bir süre sonra düzensizlik ortaya çıkacaktır. Sürekli yenilenme çabası bir süre sonra yenilenme kaosunu oluşturacaktır. Bir dengenin kurulması ihtiyaç olacaktır. Yeri geldiğinde liderler de yöneticiler gibi emretmeli, yöneticiler de liderler gibi dinlemeli, sorgulamalıdır.

Yönetici-lider vasıflı kişiler: "Doğru işi, doğru yapmayı" bilmelidirler.

Bence....

Son bir güzel sözle kapatayım: "Arkamda duran yöneticiyi, önümde giden lidere tercih ederim."