ZÜĞÜRT AĞA-2 (CENNET TAPUSU)

Züğürt Ağa filminden iş hayatına yönelik benzetimleri sunmaya devam ediyorum. Geçen yazımızda ağanın güreş tutkusunu ele alarak şirketlerde happy hours (mutlu saatler) ismi verilen kutlamaları eleştirmiştim. Yine filmin dikkat çeken başka sahneleriyle devam ediyorum. Filmde ağanın desteklediği ve marabalarından oy vermesini istediği partinin seçimleri kaybettiği bir sahne vardır. Seçimde ağanın desteklediği partisine sadece 1 oy çıkmıştır, o da kendi oyudur. Tüm köylüler, köydeki şıh’ın (şeyh, dini önder) vadettiği cennet tapusu nedeniyle karşı partiye oy vermişlerdir. Hatta ağanın babası bile buna kanmıştır.

“Size kimler cennet vadediyor?!”

Tıpkı şıh gibi, iş hayatında da bazı şirketler, bazı yöneticiler zaman zaman çalışanlarına cennet vadederler. Öyle bir hayal satarlar ki; çalışanlar, inandıkları doğrularla ters düşse bile bunlara inanabilirler. Hatta, bu cenneti satanların niteliğine, eğitimine ve bilgisine bile bakmadan kanabilirler. Hepimiz iş hayatımızın değişik zamanlarında cennette tapu pazarlayanlarla karşılaşmışızdır. İçimizden kananlar, inananlar ve mağdur olanlar da olmuştur. Vaat edilen cennet tapusunun gerçek olmadığını anladığımızda artık çok geç olmuştur. Geri dönüş ise bazen imkansızlaşmıştır. Size kim cennet tapusu satmaya çalışıyorsa, önce kendisinin aldığı cennet tapusunu sorgulayın. Şirketlerdeki cennet tapuları yani makam ve mevkiler çoktan başkaları tarafından istimlak edilmiştir, işgal edilmiştir. Size cennet yerine cehennemin dibini bırakmışlardır..   

“Koyunu gütmeye bir tutam ot yeter!”

Bazen ekibinizdeki en iyi çalışanları çekmek için de cennet tapuları kullanılabilir. Ekibinizdeki bir çalışan başka firmaya geçeceğini söyleyerek, kendisine vaat edilen imkanları anlatabilir. Her ne kadar siz kendisine bunların gerçekçi olmadığını anlatmaya çalışsanız da ikna etmeniz kolay olmayacaktır. Çünkü sizin tavuğunuz artık komşunuza kaz görünmüştür. O tavuk da kendisini kaz olarak görmeye başlamıştır. O çalışan, kendisini artık vaat edilen cennette hayal etmeye başlamıştır.

Ekibinizdeki çalışanların bu tür boş vaatlerle kandırmalarını istemiyorsanız, siz bu dünyadaki gerçek tapuları kendilerine sunmalısınız. Bunu da geç kalmadan, başkaları cennet tapuları vadetmeden yapmalısınız. Yoksa sonradan vadedeceğiniz şeylerin önemi kalmayacaktır. Filmdeki ağa da köydeki çalışanlarına hakları olan geliri vermiş olsaydı, onlar da şıha inanmayacaklardı.

“Küçük rüşvetler, büyük ahlaksızlıkları doğurur!”

Filmde ağa, sözde köylülere küçük rüşvetler vererek kendi partisini kazandırmaya çalışmıştır. Köylüler de hayal ürünü olan cennet tapuları karşılığında ağaya karşı büyük bir nankörlük etmişlerdir. Dolayısıyla onların yaptıkları da ahlaksızlık olarak görülebilir. Ancak her şey ağanın verdiği küçük rüşvetin karşılığında gerçekleşmiştir.

Şirketlerde de, çalışanların küçük ikramiyelerle, ödüllerle ve övgü dolu sözlerle kendisine biat etmesini isteyen yöneticiler de aynı şekilde büyük ahlaksızlıkların önünü açmış olacaktır. Sizin her yaptığınızı onaylayan, her sözünüzü alkışlayan, herkesin önünde size biat eden, tasdikleyen çalışanlarınız varsa dikkat ediniz. Sizin verdiğiniz küçük rüşvetler bitince ya da başkaları daha fazlasını verince size karşı geleceklerdir. Şunu unutmamak gerekir:

“Cennetin tapusu üç kuruşluktur; alan da, satan da aynı değerdendir!”

  

 

 

EVCİLİK

Ünlü film yönetmeni Andrey Tarkovski bir sözünde şöyle der: "Bir ağacın üzerindeki bir böcek gibi, sanatçı da asalak gibi çocukluğundan beslenir. Sonra biriktirdiklerini harcar, yetişkin olur ve olgunluğu da son noktadır". Ben de yazılarımda çocukluğumun hazinelerinden beslenmeye devam ediyorum. Bu kimi zaman bir anı, kimi zaman ise bir film, bir oyun, bir trajik olay olabiliyor. Her çocuk gibi bizler de oyunlar oynardık. Körebe, birdirbir, uzuneşek, saklambaç vs bunlardan bazılarıydı.  Ama galiba en çok oynadığımız oyun ise evcilikti.

“Abdal düğünden, çocuk oyundan usanmaz!”

Özellikle mahallemizin çocukları ile bir araya gelince hemen bir oyun kurulurdu. O oyunlarda hiç sıkılmazdık, oynamaktan usanmazdık. Türlü senaryolar ve hikayeler oluşturulurdu. Bazen yaşanmış bir anı, bazen ise hayal ürünü kahramanlar yaratılırdı. İlerleyen yıllarda bu oyunların çok faydasını gördük. Şimdilerde sosyalleşme olarak adlandırılan kavramı bizler içeriğini bilmeden doyasıya yaşamıştık. Evcilik oyununda her defasında farklı roller oynuyorduk. Bazen evin babası, bazen evin hasta çocuğu, bazen doktor, bazen polis oluyorduk. Rolümüzün hakkını vermek için olabildiğince sahici oynamaya çalışıyorduk.

“Mahsusçuktan, hasta oluver!”

Evcilik oynarken bazıları kendine verilen rolü beğenmezlerdi. Hasta rolü verilen çocuk, “yaa ben doktor olucam, ben hasta olmak istemiyomm, doktor olmak istiyommm” diye mızmızlanırdı. Bu durumda oyundaki yaşça büyük olan ablalar veya abiler devreye girer ve “canım n’olcak sanki mahsusçuktan hasta olacaksın, sonraki oyunlarda da sen doktor olursun” diye ikna etmeye çalışırlardı. Hayatımızın birçok zamanında da birileri bize zaman zaman mahsusçuktan oynamamız gereken roller verdi. Şimdi o evcilik oyunlarını çok iyi anlıyorum.

“Bir projede, iki cambaz oynamaz!”

Benzer rol dağıtımı proje ekipleri oluşturulurken de gerçekleştirilir. Herkesin yetkinliklerine ve yeteneklerine göre rolleri belirlenir. Kimisi iyi polis olur, kimisi ise eli sopalı kötü polis oluverir. Bazılarımız bize düşen rolleri beğenmeyiz. “Ama ben proje yöneticisi olmak istiyorum yaa!” diye serzenişte bulunanlar olur. Ancak bilinmesi gerekir ki, bir ipte iki cambaz oynamaz. Birisinin ak dediğine, diğeri kara diyemez. Bunu yapmaya kalkarlarsa, ya ip kopar ya da cambazların ikisi de yere düşer..

Kimisi arkadaşına biçilen rolü kıskanır ve “Ama o kişi şu rolü almış, o zaman ben de şu rolde olmalıydım, benim neyim eksik!” diye şikayet eder. O sırada bir yönetici çıkar ve “aman canım mahsusçuktan o rolü üstleneceksin, bu projede böyle olsun, başka projede sana başka roller veririz” der. O kişi de ya ikna olur, ya da küskün bir şekilde işi yavaşlatır, aksatır.

“Eşeğe cilve yap demişler, çifte atmış!”

Kimisi ise rolünü fazla sahiplenir ve kraldan daha fazla kralcı oluverir. Kendisine verilen yetkinin dışına çıkıp, sorumluluğuna girmeyen işlere de burnunu sokmaya başlar. Mahsusçuktan oynadığı rolü, sahici bir şekilde yerine getirir. Faydasından çok zararı olur.  

Dolayısıyla hepimiz projelerde bir anlamda evcilik oynuyoruz. Her projede farklı roller üstleniyoruz. Rolümüzün gereği mahsusçuktan da olsa sert olabiliyoruz. Kimsenin bu rolleri fazla ciddiye almasına gerek yok. Bilinmesi gereken şey:

Dostun attığı taş, baş yarmaz..

 

 

 

ZÜĞÜRT AĞA-1 (GÜREŞ SOFRASI)

Züğürt Ağa, yönetmenliğini Nesli Çölgeçen'in yaptığı 1985 yapımı bir Türk filmidir. Sinemamızın kült filmlerinden birisidir. İzlemeyen yoktur sanırım. Bir köy ağasının her şeyini kaybettiği bir dramı anlatır. Başrolünde ağayı Şener Şen oynamaktadır. Bu film eğlenceli sahnelerinin yanı sıra iş hayatına yönelik de birçok ders içermektedir. Bu nedenle filme konu olan olayları, iş hayatına benzetim yaparak birkaç bölümlük yazı dizisi şeklinde sunmak istiyorum.

“Yemekten önce ağanın ruhu okşanmalıdır!”

Filmin başında ağanın köydekilere (marabalarına) ziyafet verdiği sahne gösterilir. Ağa güreşi çok sevdiği için yemekten önce güreş tutar ve sahte bir zafer kazanır. Ağa pehlivanı yenince keyfi yerine gelir ve herkesi yemeğe çağırır. Pehlivan bilerek yenilmiştir aslında. Ortada önceden hazırlanmış bir plan ve oyun vardır. Ancak ağa bunun farkında değildir. Marabaları tarafından yüceltilmek hoşuna gitmektedir. Ağanın yemekten önce ruhu okşanmıştır. Kendini çok güçlü zannetmektedir. Dev gibi bir pehlivanı yenebilecek kadar güçlü ve cesur olduğuna inanmaktadır.

“Çok mutlu saatlerimiz var, mutlu muyuz?!”

İş hayatında da yöneticilerimiz/patronlarımız zaman zaman tüm çalışanlarını topluca yemeğe götürürler. Bazı plaza firmalarında da, birkaç ayda bir yemekli, içkili buluşmalar düzenlenir. Genellikle yeni yıl öncesinde, yaza girerken, ya da 3-4 ayda bir rutin olarak gerçekleştirilir. Bunlara happy hours (mutlu saatler) ismi verilir. Çalışanların arasındaki iletişimi arttırmak, yöneticiler ile çalışanların resmiyetten uzak bir şekilde yakınlaşmaları, iletişime geçmeleri hedeflenir. Stresli iş saatlerinden sonra ekibin mutlu olacağı aktiviteler gerçekleştirilir. Bazen bir yarışma, bazen çalışanlardan birinin vereceği bir konser ile başlar ilerleyen zamanda içkinin dozunu kaçırıp, yöneticisi ile halay çekme cesaretine kadar uzayabilir.

Ancak bu mutluluk saatlerinde gerçekten mutlu olur muyuz?

Güzel yemeklerin ve içkilerin bize mutluluk verip, işimize olan motivasyonu arttırması mümkün müdür?

Yoksa bunlar insan kaynaklarının beyhude çabaları mıdır?

Gelin hep birlikte, Züğürt Ağa filmindeki sahneleri gözümüzde canlandırarak değerlendirelim.

“Su küçüğün, yemek ağanın!”

Bu etkinlikler başlamadan önce genelde patronun ya da ortamdaki en kıdemli yöneticinin bir açılış konuşması yapması adettendir. Lakin bu konuşma uzarsa, öfleme ve püfleme sesleri duyulmaya başlanır. Konuşmanın bir yerinde, popülerliğini göstermek isteyen ve kendisini yöneticiye yakın gören bir çalışan hemen bir espri patlatır. Zorlama gülüşmeler sonrasında konuşmalar tamamlanır. Ağanın icazet vermesi sonrası tüm ekipler bir şeyler yemeye başlar.

“Körler, sağırlar birbirini ağırlar!”

Şirket içinde gerçekleştirilen toplu etkinliklerde genellikle aynı çalışma arkadaşlarının gruplar halinde belli köşelerde öbeklendiği görülür. Zaten gün içerisinde birlikte olan bu kişiler, yine aynı şekilde iletişimlerine devam etmektedirler. Farklı ekiplerin birbiriyle kaynaşması pek görülmez. Sonuçta körler, sağırlar yine kendilerini, kendi arkadaşlarını ağırlar.

Ortada dolaşan birkaç kişi ise ortamı neşelendirmeye çalışır ancak onların bu çabaları da nafiledir. Ortamın verdiği rahatlık nedeniyle bazı sohbetlerin iş ahlakı dışına çıktığı görülebilir. Bu durumlarda genelde birileri ortamı yeniden düzenler. Belli başlı bazı ritüellerin gerçekleştirilmesinden sonra gruplar sırayla ortamdan dağılırlar.

“Sinerji, bir yerlere sinmiştir!”

Ekip içi motivasyonun arttırılması için düzenlenen bu etkinlikler bazen aksine ekipler arası dedikodunun da kaynağını oluşturur. Sinerji sağlanamadan ortadan sinip kaybolmuştur. Çünkü ekipler arasında çekişmeler iyice ortaya çıkmaktadır. Böyle ortamlarda bazı kişiler ise yöneticilere ulaşıp, bir işini yaptırmanın yolunu kollarlar. Hemen ayaküstü konuşup, işi bağlamak isterler. Üstelik ortamın verdiği rahatlık nedeniyle bunu kolaylıkla yapabileceklerini düşünürler.

“Bir gün sonrası, hep aynısı!”

Etkinliğin bir gün sonrası ekiplerin aldıkları motivasyonla işlerine daha sıkı sarılacağı düşünülür. Ancak değişen bir şey olmayacaktır. Züğürt Ağa filminde olduğu gibi çalışanlar yine günlük dertlerine dönecektir. Bazıları yine işlerini aksatacaktır, bazıları yine ekip arkadaşlarını kışkırtacaktır. Değişen bir şey olmayacaktır.

Sadece “Ağa”, mutlu olmuştur..

 

 

 

SAATLERİ AYARLAMA ENSTİTÜSÜ

Toplantı odasından çıktıktan sonra bir arkadaşımız yanıma yaklaşıp:

-“Ağzının payını verseydin ya, tam da haketmişti!” dedi. Gerçekten de herkes çileden çıkmıştı. Bir diğeri ise:

-“Böylelerine ayar vermek lazım, ayarı bozulmuş bunların” dedi.

Öylece durdum, sustum. Aklıma Ahmet Hamdi Tanpınar’ın ünlü romanı “Saatleri Ayarlama Enstitüsü” geldi. Romanda Hayri İrdal’ın ayar tutmayan “Mübarek” isimli İngiliz yapımı, ayaklı ve yaşlı duvar saati ile yaşadıklarını düşündüm. Mübarek de başına buyruk bir şekilde ayar kabul etmeden çalışmakta ve düzensiz olarak çalmaktadır. Tıpkı çevremizdeki bazı insanlar gibi..  Kimisine bazen ayar verince, bir süreliğine düzene girseler de sık sık ayar istemektedirler. Yayı bozuk olanlar ayar da tutmuyor!

Proje ekiplerimizde yer alan herkes aslında kendi saatlerinde yaşamaktadırlar. Bir proje yöneticisi olarak elbette isteğimiz, arzumuz herkesin aynı saati göstermesi ve hiç ayar gerektirmeden tıkır tıkır çalışmasıdır. Keşke hep öyle olabilseydi!..

“Erken öten saati kırarlar!..”

Proje ekiplerimizde Mübarek gibi ayar kabul etmeyen, kendine buyruk, ayarsız kişiler olabiliyor. Bunlar projede sıklıkla sorun çıkarırlar, zamansız yere (çalarlar) tepki gösterirler. Bu düzensizlikleri nedeniyle diğer saatlerin (kişilerin) de ayarlarını bozabilirler. Sürekli ayar vermekten dolayı artık ayar tutmaz hale gelmişlerdir. Ne zaman, hangi şartlarda, kime karşı, nasıl bir davranışta bulunabileceklerini kestirmek zor bir hale gelebilmektedir. Ancak nasıl ki, Mübarek saat Hayri İrdal’ın dedesinden babasına kalan vasiyetinin sonucu ise; proje ekiplerimizdeki bu ayarsız kişiler de bize kalan mirastır.

Başka hangi saatlerimiz var?

Proje ekiplerimizde elbette başka saatlerimiz de var. Bazıları çok dakiktirler, ayar istemezler, sorun çıkarmazlar, her zaman işlerini doğru yaparlar, hep doğru saatleri gösterirler. Bunlarla çalışmak zevklidir ancak sayıları pek azdır.

Kimi saatlerimiz sürekli geri kalırlar, kimileri ise önden hızlı koşarlar, ileri giderler.. Her ikisi de projelerimiz için sıkıntılı olabilmektedir. Geri kalanı cesaretlendirmek, motive etmek; ileri gideni dizginlemek, yola sokmak, kontrol altına almak bizim görevimizdir.

Ekibimizdeki bir diğer saat ise; sadece kendilerinin doğru zamanı gösterdiklerini, diğerlerinin yanlış saati gösterdiğini ve hatalı olduklarını iddia edenlerdir. Onlara göre kendilerinden başka herkes hatalıdır. Onlar ne söylerlerse doğrudur, buna herkes biat etmelidirler! Zaman onların istedikleri gibi akmalıdır ve diğer tüm saatler onlara göre kendilerini ayarlamalıdırlar.

Ekibimizde ayrıca birilerini takip eden saatler de vardır. Bunlar kendilerine referans aldıkları saat hangi zamanı gösterirse ona göre kendilerini ayarlarlar. Takip ettikleri saati sorgulamazlar, hatalı olabileceklerini kabul etmezler. Tam bir bağlılık halinde devam ederler.

Bazı ekip üyelerimizi yeniden harekete geçirmek için sallamak, dokunmak gerekir. Bu tür kişilerin enerjileri azaldıkları için ittirmeye, enerjilendirmeye ihtiyaçları vardır. Ciddi bir motivasyon ile yeniden sorunsuz çalışabilirler. Proje yöneticilerinin, böyle enerjisi azaldığı için durmak üzere olan kişileri iyi tahlil edip, geç kalmadan müdahale etmesi elzemdir.

“Bozuk saat bile günde iki defa doğruyu gösterir!..”

Proje ekibimizde durmuş durumda olan saatler de olabilir. Ancak bunlar günde iki defa doğruyu gösterdikleri için yaşadıklarını düşünürüz. Aslında bozukturlar, ölmüşlerdir. Bu tür kişiler sadece kuru kalabalık yaparlar. Kimse onların bozuk olduğunu görmez. Proje yöneticileri de onları boş yere sırtlarında taşımak zorunda kalmışlardır. Enerjileri tükendiği için o saatler ayar da tutmazlar.

Projelerimizde saatlerle yaşanan sıkıntılarımızı kısa bir şiirimle ifade etmek isterim:

Saat: Yelkovanı akrep geçe

            Kifayetsiz zaman, ben kifayetsizim kendime

           Sar başa, dön başa, sarmaş dolaşa

           Sokak lambasından damlar nisan yağmuru

           Bir koşuşturmaca, nedir bu hengâme, bu kargaşa.

Saat: Yelkovana akrep var

 

Ahmet Hamdi Tanpınar’ın romanından güzel bir söz ile konuyu bağlamak istiyorum:

"Saatin kendisi mekân, yürüyüşü zaman, ayarı insandır...
Bu da gösterir ki, zaman mekân, insanla mevcuttur."

 

BİZİM İNSANIMIZ..

Bizim insanımız böyledir işte:

** Proje ekipleri çay içerken, sigara içerken proje dışı konuları konuşup, geyik muhabbeti yaparlar. Projeyle ilgili konuları "toplantılarda" konuşurlar..

** Herkes başkasının yaptığı işi kendisinin daha iyi yapacağını düşünür. Hele ki bu proje yöneticiliği ise, herkes "üstad" kesilir. Buyur, gel otur koltuğa arkadaş!

** Herkes tarafından sevilen birisi olmak istiyorsan; proje yöneticiliği yapma! Dondurma sat veya şirkette başkalarının hakkında dedikodu yap!

**Her insan aynı değildir! Hatta her insan her gün bile aynı değildir! Hesabını insanın ruhiyetine göre değil, işin olması için yap!..

** Her gün birilerinin dedikodusuna laf yetiştirmeye çalışırsan; proje yöneticiliği yapmaya vaktin kalmaz! Bırak taşlar cebinde kalsın, işimiz şeytanları taşlamak değildir!..

 

KOMŞUNUN TAVUĞU..

Entropi, çoğunlukla bir sistemdeki rastgelelik ve düzensizlik (kaos) olarak tanımlanır ve istatistikten teolojiye birçok alanda yararlanılır. Bu kanunun en güzel tariflerinden bir tanesi de "Evrende her şey, kendini minimum enerji ve maksimum düzensizliğe çekmek ister." şeklindedir. Günümüzde şirketlerin işgücü kaynağı da yüksek bir entropi(düzensizlik) değerine sahip durumdadır. Ciddi şekilde çalışan (personel) kaosu yaşanmaktadır. Firmaların İşgücü Devir Oranı (turn over rate) çok yükselmektedir. Çalışanların bir şirkette uzun süre çalışma süreleri gittikçe azalmaktadır.

Pekala, bütün bu kaosun nedeni sadece çalışanların işini ve çalışma şartlarını beğenmemeleri midir?

Bunu söylemek, sorunu önemsizleştirmekten başka işe yaramayacaktır. Eskiden “giderse gitsinler, kapımda bekleyen yüzlerce kişi var” anlayışı hakimdi. Bu nedenle çok da dert edilmiyordu. Elbette iş değişikliği kararını veren sonuçta çalışanın kendisidir. Ancak birikmiş sebepleri detaylı incelemek gereklidir. Hiç kimse canının sıkıntısından veya beyhude bir heves uğruna işini, emeğini ve birikimini bırakıp gitmek istemez.

Bir diğer husus ise firmaların, başka firma personellerini gözünde büyütmesi ve onları kendi personellerinden daha iyi görmeleridir. Yani atasözünde belirtildiği üzere, komşunun tavuğunu kaz olarak görme çabasıdır. Hatta bazı firmalar “Bak, X firmasından adam çektik” diye övünç kaynağı bile yaratabilmektedir. Bütün firmalar başkalarının personelini kapma veya kopartma peşinde koşunca da piyasada kaos oluşmaktadır.

Artık öyle bir durum oluştu ki, futbolcu transfer borsaları gibi personel kapma borsası oluştu. Piyasanın güçlü ve tanınmış firmalarındaki personellerin kendi reklamlarını yapmalarına bile gerek yok! Çünkü ne kadar yetersiz olursa olsun, X firmasından geliyorsa, iyidir zaten diye bir anlayış var. X firmasının kovduğu personeller bile iyice araştırılmadan, incelenmeden gözü kapalı rakip firmalara alınabiliyor. Firmalar ellerindeki personelin değerini tam bilmeden, başkalarını yüceltebilmektedir.

Sonuçta ne oluyor? Kendi personeli küsüyor, arayışa geçiyor. O personel ayrılırken arkasından birkaç kişiyi daha yanında götürüyor. Bu döngü böyle devam edip duruyor. Tam bir “doldur-boşalt” sistemi işliyor. Kazlar ve tavuklar ortalıkta koşturuyor!

Bu kaos ortamında olan projelere ve proje yöneticilerine oluyor. Ekip sık değiştiği için ne gerçekçi planlamalar yapılabiliyor ne de hedefler tutturulabiliyor. Bir personelden tam verim alınacağı zamanda, başka bir firmaya gidiyor. Yerine başka firmalardan alınan personel de bir şeyler yapabilecek hale gelince o da başka yere geçiyor. Her bir personel değişiminde elbette projelerdeki işler de aksıyor veya duruyor.

Mazeretimiz de hazır elbette: “Malum piyasa şartları, elimizde personel tutamıyoruz!”

Bu kaosu yaratan da zaten firmaların kendi anlayışları ve yaklaşımları değil mi?  Sözümüzü Barış Manço’nun Kazma şarkısının sözleriyle bitirelim..

 “Komşunun tavuğu komşuya kaz görünür dersen

Kaz gelen yerden tavuğu esirgemezsen

Bu kafayla bir baltaya sap olamazsın ama

Gün gelir sapın ucuna olursun kazma”

 

ÜZÜMÜ YİYİP, BAĞCIYI DÖVMEK

 

ÜZÜMÜ YİYİP, BAĞCIYI DÖVMEK

Pek çoğumuz duymuştur: “Maksat üzüm yemek mi, bağcıyı dövmek mi?” diye bir atasözümüz vardır. Üzüm güzelse, gerekirse bağcıyı aşıp, korkutup ve hatta dövüp ulaşmak isteriz. Ancak atasözüne farklı bir açıdan yaklaşalım. Yenilebilecek üzümün olması için sadece bağcı mı gerekir?  Pek çok şey gereklidir. Öncelikle iyi bir toprak lazım. Üzüm öyle her toprakta yetişmez. Her toprağın kendine özgü tadı ve lezzeti olur. Güzel bir asma fidanı gereklidir. Her asma fidanından üzüm alınmaz. Yeterli su verilmelidir. Fazla su çürütür, az su kurutur. Toprağı besleyecek ilaçlar, vitaminler gerekir. Aksi halde böcek sarar, verim düşer. Gün ışığı olmazsa, olmazdır.

Neticede bağcı, iyi bir üzüm için gereklidir ama tek başına yeterli değildir. Maksat üzüm yemek ise, bağcıyı dövmeden önce üzümün kalitesini arttırmak için gerekenler sağlanmalıdır. Aksi halde, bağcıyı dövseniz bile kaliteli üzüm yiyemezsiniz, ancak koruk gibi ekşi bir şeyler yersiniz.

Proje yönetiminde de önemli şey “EKİP”.  Ekip, yani projede çalışan insanlar iyi ve ortam kaliteli olmadıkça proje yöneticisinin kim olduğu çok da etkili değildir. İyi bir proje için de pek çok şey gereklidir. Tıpkı üzüm gibi pek çok şeyi bir arada ister. Öncelikle iyi bir şirket ortamı (toprak)  gerekiyor. Her şirketten iyi projeler çıkmaz, üretilmez. Toksik bir şirket ortamında kimse çalışmak istemez. Şirket kültürüne göre ortaya çıkacak projeler de değişik seviyelerde olur. 

“Filden uçmasını bekleyemezsiniz!”

Projelerde çalışacak iyi personelleri istihdam etmek gerekir. İyi yetişmemiş, konusunun uzmanı olmayan kişilerden oluşan bir ekip baştan başarısız olacaktır. Torpille, adam kayırmayla, diplomasına bakmadan, sırf birilerinin tavsiyesi(!) ile alınan personellerin, projeye katkısı olmayacağı gibi zarar bile vereceklerdir. Projede her role ihtiyaç vardır. Herkes her işi yapabilir diye düşünmek hata olur. 

Proje ekibinin motivasyona ihtiyacı olur. Üzüme verilen su gibi, az motivasyon işten soğutur, işten ayrılmaya sebep olur. Fazla motivasyon ise şımarıklık yaratır, iş çıkmaz, eğlenceye varır işin sonu. Dolayısıyla motivasyon için gereken tüm argümanlar uygulanmalıdır. Bazen prim, bazen takdir, bazen ödül, bazen de terfi verilmelidir. Ancak aşırı motivasyon verilmesi durumunda, bu argümanların etkili olmayacağını, alışkanlık yaratacağını da bilmek gerekir.

Ekibin iyi işler çıkarması için gereken teknolojik altyapı ve araçların tedarik edilmesi de önemlidir. Bunlarda kesintiler yapmak, işlerin ağır aksak ilerlemesine neden olur. Bir süre sonra ekip işlerini yapamaz olur. Uygun araçların tedarik edilmesinde tasarruf yapılmaz. 

“İlk düğme yanlış iliklenmiş ise, gömlek sonuna kadar hatalı iliklenir”

Proje yöneticilerinin ellerinde sihirli değnek yoktur. İşler baştan yanlış yapılmış ise, sonradan düzeltmek zor ve maliyetli olur. Proje yöneticisini yücelten birlikte çalıştığı ekiptir. En iyi araçları alsanız da, en güzel binalarda çalışsanız da, en yüksek maaşları verseniz de her şey ekibinizin kabiliyetlerinde yatmaktadır. Liyakat sahibi olmayan kişileri ne yaparsanız yapın, size faydası olmayacaktır.

“Tekeden süt çıkarmaya çalışmayın”

Ekip iyi değilse, yapacağınız her şey boşuna olacaktır. Her rolün kendine özgü yetkinlikleri vardır. Duvar ustasını, elektrik tesisatçısı olarak çalıştırmaya çalışmayın, başaramazsınız. Ekibinizde herkesin sorumlulukları olmalıdır ve herkesten sadece uzmanlık alanıyla ilgili çalışmasını beklemelidir.

Projelerde tek amacınız üzüm yemek olsun. Proje yöneticisini dövmek olmasın. Güzel, tatlı ve lezzetli üzümleri yemek istiyorsanız önce gerekenleri sağlamalısınız. İyi bir ekip kurmalısınız. Her şeyi eksiksiz yaptığınıza inandığınız halde hala iş çıkmıyorsa, işte o zaman bağcıyı dövebilirsiniz. Proje yöneticileri böyle durumlara karşı alışık olmalıdır, dayanıklı olmalıdır. Ve son bir atasözü:

“Üzüm yiyen köpeği, pekmez s.çana kadar kovalarlar..”

 YÜRÜYELİM ARKADAŞLAR

Bir süredir işyerimizdeki doğa dostları kulübü üyeleriyle doğa yürüyüşlerine katılıyorum. Hem güzel zaman geçirmek hem de sağlık açısından faydalı bir faaliyet oluyor. Ancak bunların ötesinde kazandırdığı çok daha önemli faydalar bulunuyor.  Yürüyüş faaliyetlerimizde proje yönetimine yönelik birçok benzetim(analoji) kuruyorum. Projeler de ancak ekip faaliyeti ile gerçekleştirilebildiği için proje yöneticiliğinde karşılaştığım olayları, yürüyüş ekibimizde de gözlemleyebiliyorum. Yürüyüşlerimizi bazen kalabalık bir ekiple gerçekleştiriyoruz, bazen de 10-15 kişilik küçük bir tim gibi oluyoruz. Tıpkı projelerimizdeki ekipler gibiyiz. Bazen yönetilmesi zor ve kalabalık bir ekibiz, bazen de hızlı yürüyebilen esnek ve hızlı bir ekibiz.

Gelelim proje yönetimi ile ilgili benzerliklerine..

·       Öncelikle ekibimizin bir lideri oluyor ve onun belirlediği rotada yürünüyor. Rotanın başlangıç ve bitiş yeri değişmese de, ekip lideri rotayı şartlara göre uzatıp, kısaltabiliyor. Ekibin gücü, dayanıklılığı, hızı ve doğa şartlarına göre rotada değişimler yapılabiliyor. Projelerde de başlangıç ve bitiş noktası, proje başlatma (kick-off) toplantısında net olarak ortaya konulmasına rağmen sonuca giden yol planı zaman zaman değiştirilip, güncellenebilmektedir.

·       Ekip halinde yürüyüş yapılmış olsa da, aslında tek başına yürümektesiniz. O rotayı siz tamamlayacaksınız, o yokuşu siz çıkacaksınız.. Kimse sizi sırtında taşımayacaktır. Elbette çok büyük bir rahatsızlık yaşadıysanız birisi kolunuza girecek ve yardım edecektir. Ancak bugüne kadar hiç böyle bir durum yaşamadık çok şükür. Projelerimizde de ekip üyeleri, aslında görevleri kapsamında işleri yine ancak kendileri yapacaktır. Başkalarının o işi yapmasını beklememesi gerekmektedir. Zorluğuyla, kolaylığıyla işi (yürüyüşü) kendi tamamlayacaktır.

·       Rota üzerinde çoğu zaman düz bir yolda yürünmüyor. Sert yokuşlar çıkılabiliyor, dik inişler olabiliyor. Hatta bazen inişler, çıkışlardan daha zorlayıcı olabilmektedir. Projelerimizde de bazen ekibimiz motive olup, zorlukları aşarken, bazen de inişler yaşayabilmektedir. Hiçbir zaman stabil(durağan) bir ekip faaliyeti olamamaktadır. İşin zevki bu iniş ve çıkışlarda karşılaşılan zorluklarda olmaktadır.

·       Arkada kalan ekip üyeleri beklenmektedir. Yürüyüş başladığı ekiple gerçekleştirilip, aynı ekiple tamamlanır. Asla birisi ya da bir grup geride bırakılıp ilerlenmez. Dolayısıyla en önde olmak ya da en arkada olmak yürüyüşü tamamlamak için önemli değildir. Ekibin tüm üyeleri bitiş noktasına ya da ara duraklara gelene kadar beklenilir. Projelerimizde de işlerin arkasında kalan proje ekibi üyeleri beklenilmelidir. Hiç kimse yavaş olduğu için, beceriksiz olduğu için ya da zayıf, güçsüz olduğu için ekibin dışına atılmamalıdır.

·         Yürüyüş için mutlaka uygun kıyafet ve aletler alınmalıdır. Yürüyüşe günlük kıyafetlerle gidilmesi, yürüyüş ayakkabısı olmaması, baton, gözlük, tozluk vb destek ekipmanları alınmaması yürüyüşü zorlaştıracaktır. Öyle ben güçlüyüm, ben hızlı yürürüm, ben zaten spor yapıyorum, ben her akşam evde yürüyüş yapıyorum diyerek yürüyüşe çıkılması durumunda sonuçlar hüsran olabilmektedir. Projelerimizde de işin yapılması gereken uygun araçların alınması gerekmektedir. Ne kadar iyi proje yöneticisi olursanız, olun; uygun araçlar olmadığı zaman işleri yürütmek, yönetmek hiç de kolay olmamaktadır.

·      Dağın ardında ne olduğunu bilemezsiniz. Rotanın üzerinde her zaman güzelliklerle, zorluklarla karşılaşılabilmektedir. Yürüyüşün zevkli yanı da budur aslında. Bazen geçmeniz gereken bir dere karşınıza çıkabilir. Ya da vahşi hayvanların ayak izi, ya da sesi ile karşılaşabilirsiniz. Bunlara hazırlıklı olmalıdır. Projelerimizde de karşımıza hiç beklemediğimiz zorluklar çıkabiliyor. Hiç hesapta olmayan sorunlarla, risklerle karşılaşıyoruz.

·     Yürüyüşler cesaretli olmayı gerektirir ancak gereksiz yere riskler de alınmamalıdır. Yapılacak küçük bir hata sonucunda metrelerce aşağı yuvarlanabilirsiniz. Başınıza her şey gelebilir. Cahil cesaretine hiç yer yoktur. Projelerimizde de riskleri yönetmemiz gerekiyor. Ancak gereksiz yere riskli kararlar almamalıyız. Tüm projeyi batırabilirsiniz.

·     Yürürken doğaya asla zarar verilmez. Bir çiçeğin bile bilerek üstüne basılmaz. Çevrenin kirletilmemesine özen gösterilmektedir. Planlı olmadıkça, ateş yakıp, mangalda köfte, et gibi faaliyetler yapılmaz. Amaçtan asla sapılmaz. Rota bellidir ve çok uzundur. Küçük molalar haricinde asla oyalanılmaz. Çünkü zamanında rotanın tamamlanması çok önemlidir. Gecikme olması durumunda, gecenin karanlığında yürünmesi gerekecektir, tehlikeler artacaktır. Projelerimiz de insana, çevreye ve toplum sağlığına dikkat etmemiz gerekmektedir. Projenin zamanında tamamlanması beklenmektedir. Gecikmelerin sonuçları hep kötü olmaktadır.

İşte böyle, “zorlukta güzellik vardır” diyerek nice zirveler diliyorum.

 

 

FAHİŞE

Durun! Başlığa bakıp tedirgin olmayınız. Konu bildiğiniz gibi, düşündüğünüz gibi değil. Bambaşka bir bakış açısına yöneliktir.

İş hayatında çok değişik tipte insanlarla birlikte çalışırız, çalışmak zorunda kalırız. Ekibimizdeki bazı kişilerle anlaşamayız, bazı kişilerle de çok iyi ilişkiler kurarız. Profesyonel hayatın gereklerine uygun olarak hareket ettiğimiz sürece sorun yok.

Çünkü iş hayatındaki temel beklentilerimizden birisi ve belki de en önemlisi "para" kazanmaktır..

Eğer gönüllü bir faaliyet yapmıyorsak, "maaş" verilmediği sürece hiçbirimiz çalışmaya devam etmeyiz.

Ancak para kazanmanın yanı sıra iş hayatından başka beklentilerimiz de vardır. Örneğin terfi almak, yapılan işten haz duymak, seçkin çalışan olmak, ilerlemek ve etki alanını genişletmek, güç sahibi olmak, ödüllendirilmek vs. gibi beklentilerimiz vardır. 

Ne yazık ki, birçok firmada bu beklentilerin çoğu karşılanmaz ama çalışmaya devam ederiz. Ya aldığımız maaş görece yüksektir, ya da başka bir yerde iş bulma şansımız azdır. Bu nedenle, memnun olmasak da sırf parası için çalışmaya devam ederiz.

Fahişeler de yaptıkları işten zevk almadıkları halde para kazanmak için işlerini yapmaya devam ederler.

Korkmaya, gizlemeye gerek yok, iş hayatımızın bazı dönemlerinde birçoğumuz bu şekilde çalışmak durumunda kalmışızdır. İtiraf edeyim geçmişte bazı dönemlerde ben de bunu yaşadım. Çalıştığım firmalarda yaptığım işten zevk almadığım ancak para kazanmak için katlandığım zamanlarım oldu. 

Şu an çalıştığınız ekiplerinizde benzer durumda olanlar vardır. Bazen bu kişileri tanırsınız, anlayabilirsiniz. Fakat bazıları hiç hissettirmezler, sahte sözlerle işlerini çok zevkle yaptıklarını falan anlatırlar. Gerçek öyle değildir..

İşini tutkuyla yapan ve yaptığı işten zevk alan, haz duyan çalışanlar ise maddi ödülleri çok fazla önemsemezler. Değer görmek, saygı duyulmak ve terfi ettirilmek bu kişiler için daha etkin bir motivasyon kaynağıdır. 

İçinizden "öyle çalışan kaldı mı ki?" diyenleriniz vardır belki de.. Az da olsa birkaç tane kalmıştır, şöyle bir etrafınıza bakın..

Sözümüz meclisten dışarı. Hasb-i hâl eyledik.

Sürç-i lisan etmişsem, affola. Vesselam.

PROJE VİRÜSLERİ

 

PROJE VİRÜSLERİ

Uzun zamandır gündemimiz hep Covid-19 virüsü oldu. Biz proje yöneticileri aslında projelerimize bulaşan virüslerle yıllardır mücadele ediyoruz. Projelerimize bulaşan çok değişik tipte virüs var. Bu virüsler projelerimizi ya geciktiriyor ya da tamamen yarıda bırakıyor. İşte bu virüslerden bazı örnekler:

Plansızlık Virüsü (CAMEL-WAY):

Semptomları:"Bize plan değil, pilav lazım", "Kervan yolda düzülür .." Ülkemizde çok sık görülür. Birçok korunma yöntemi ve planlama aracı olsa da, genellikle ülkemizde tüm proje yöneticileri bu virüse yakalanırlar. Fazla bulaşıcıdır.

Delegasyon Virüsü (DLG-EX):

Semptomları: Projedeki bütün işler bir kişiye yüklenir, delege edilir. İlerleyen zamanda tüm işlerin delege edildiği kişi ya işlerini geciktirir ya da çekip gider (tıbbi ifadeyle "ex" olur). "Ekip yönetimi" konusunda yetersiz proje yöneticileri genellikle bu virüse sıkça yakalanırlar. Az görülür ama öldürücüdür.

Kapsamı Büyütme Virüsü (CREEP-X2):

Semptomları: "Sözleşmede yok ancak bu özelliği sağlamalıyız", "Şunu da yapıverseniz.." Ülkemizde her projeye bulaşan bir virüstür. Her yeni eklenen gereksinim nedeniyle kapsam büyür ve proje iki katına çıkıverir. Fazla bulaşıcıdır.

"Zaten" virüsü (ALREADY-OPT):

Semptomları: "Zaten bizim ekibimiz tecrübeli", "Elimizde zaten çözümü var". Fazla iyimser(optimistik) proje yöneticilerinin yakalandığı bir virüstür. Öldürücü etkisi vardır.

Bitmeyen Proje Virüsü (INFINITE-999):

Semptomları: Proje yıllarca sürer. Tüm ekip değişir ama proje hala devam eder. Hep yeni bir şeyler istenir ve sonsuza kadar bunlarla uğraşılır. Ülkemizde böyle çok proje vardır. Bu virüs öldürmez ama süründürür.

İşte bunlar gibi daha başka birçok virüs projelerimizi tehdit ediyor. İyi bir proje yöneticisinin bu virüslere karşı aşılanmış olması gerekiyor. Ancak o zaman her türlü zorluklara dayanabilen çetin ceviz proje yöneticileri başarıya ulaşabilecektir.

Enkaz Devralmadık!

 

ENKAZ DEVRALMADIK!

Proje yöneticilerinin bazen başka birisinin yönettiği projeyi devralması gerekebilir. Bu tür projeler geçmişte başlatılmış, epey yol alınmış veya başarısızlık nedeniyle devredilmiş projeler olabilir. Bir projeyi devralmak, proje yöneticileri için kabus gibi bir şeydir. Geçmişte alınan bazı kararların sorumluğunu, yükümlülüğünü artık kendisi taşıyacaktır. Geçmişte yaşanan olayların tarafı olmamasına rağmen, sonuçlarını kendisi yaşayacaktır. 

Siyasetçilerin sıkça kullandıkları sözlerden birisi de "Enkaz devraldık" açıklamasıdır. Geçmiş yönetimi suçlamak, durumun kötülüğünü ortaya koymak ve bir açıdan da kendi sorumluluklarından biraz da olsa kaçmak için kullanırlar. Her yeni siyasi lider, başkan veya bürokrat; eğer farklı partilere ait ise,  kendisinden öncekileri böyle suçlarlar. 

Pekala, aynı şeyi projeyi devralan proje yöneticisi de söyleyebilir mi? 

Geçmişteki proje yöneticilerini, enkaz devraldığını söyleyerek suçlayabilir mi? 

Hiç bir proje yöneticisi, geçmişten enkaz devraldığını söyleyerek, sorumluluklarından kurtulamaz!

Bir proje yöneticisinin, geçmişi suçlamasının kendisine faydası olmayacaktır. Hem ayrıca her devralınan proje de kötü durumda olmayabilir. Bazen devir işleminin gerekçesi, önceki proje yöneticisinin başka bir pozisyona veya şirkete geçmesi olabilir. İyi giden bir proje de devralınabilir. Doğru veya yanlış yapılan her şey geçmişte kalmıştır ve projenin yürütülmesi için artık yeni birisi direksiyona geçmiştir. 

Hiçbir proje yöneticisinin elinde sihirli değnek yoktur!

Böyle bir durumda, yeni proje yöneticisi öncelikle şunları yapmalıdır:

• Sakinlikle karşılamalıdır: Geçmişte alınan kararlar ne kadar sıkıntı verici olsa da, projenin durumu ne kadar kötü olsa da, iyi bir proje yöneticisi öncelikle sakin olmalıdır, sakinlikle yaklaşmalıdır. Tedirginlik ve agresif yaklaşımlar durumu daha da kötüye götürecektir. Eli ayağına dolaşmamalıdır. Ortalığı velveleye verecek sözlerden kaçınmalıdır. Sakin yaklaşmak, proje ekibine de güven ve inanç verecektir. 
• Dinlemeli ve sorgulamalıdır: Projeyle ilgili geçmişteki tüm hususları proje ekibinden dinlemelidir. Doğru soruları sorarak, gerçek durum hakkında net bilgi sahibi olmalıdır. Dinlerken, geçmişe yönelik eleştiri veya yargılama yapmamalıdır. Sadece proje ekibinin gözlemlerini, duygularını ve görüşlerini not etmelidir. Doğru veya yanlış gibi kesin hükümler vermemelidir. 
• Ani kararlar ve taahhütler vermemelidir: Proje hakkında yeterli bilgi ve deneyim elde etmeden ani kararlar vermemelidir. Özellikle müşterilere veya proje sponsorlarına gerçek dışı taahhütler verilmemelidir. Amiyane tabirle, proje hakkında atıp, tutmamalıdır. Kendisini bir kurtarıcı gibi görüp, "şöyle yapacağım", "bunu ancak ben yapabilirim", "bu iş şöyle yapılmalıydı" gibi kolay ama içi boş taahhütlerden kaçınmalıdır. Akl-ı selim bir davranış içinde, alınması gereken kararları ortak anlayış ile vermelidir.
• Ekip ile toplantılar düzenlemelidir (toplu ve birebir): Projenin son durumu hakkında proje ekibi ile birlikte toplantılar düzenlemelidir. Proje ekibinin beklentilerini, sorunlarını ve çözüm önerilerini dinlemelidir. Ancak toplu halde toplantılar dışında, ekip üyeleri ile birebir toplantılar da mutlaka yapılmalıdır. Bazı ekip üyeleri, kalabalık toplantılarda sessiz kalabilirler. Onlarla birebir toplantı yapmak ve görüşlerini yüzyüze dinlemek de çok önemlidir. Bazen asıl sorunun nedenini bu tür yüzyüze toplantılardan elde etmek mümkün olabilir. 
• Anlamalı, Değerlendirmeli ve Değiştirmelidir: Projede bir problem veya çatışma varsa, ilk önce bu durumu anlamalıdır. İlgili tüm ekip üyelerinden sorunun ne olduğunu öğrenmelidir. Problemi anladıktan sonra da objektif biçimde değerlendirmelidir. Bir problem hakkında bilgi sahibi olduktan sonra onu görmemezlikten gelmemelidir. Mutlaka bir değerlendirme yapmalıdır ve problemin çözümü için değişiklikleri uygulamaya geçirmelidir. Değişiklikleri yapmaya yetkisi veya gücü olmaması halinde, durumu bütün açıklığıyla ortaya koyup, üst yönetime yükseltmelidir. Hiçbir problemi sahipsiz bırakmamalıdır, çözümü için elinden geleni yapmalıdır.
• Projenin tüm paydaşlarını belirlemeli ve onlarla iletişime geçmelidir: Projeyi devralan proje yöneticisi, öncelikle müşteri ve diğer paydaşlar hakkında bilgi edinmelidir. Kimin, hangi konularda bilgi, pozisyon ve sorumluluk sahibi olduğunu anlamalıdır. Müşteri tarafında kimlerle görüşmesi gerekiyorsa hemen bir tanışma toplantısı planlamalıdır. Müşteri tarafındaki sorunlar ve beklentiler hakkında bilgi almalıdır. Bu görüşmelere göre gelecek dönemle ilgili plan hazırlamalıdır. Benzer şekilde diğer paydaşlar, tedarikçiler ve kullanıcılar ile de iletişimler sağlamalıdır.
• Yeni bir proje başlatma (kick-off) toplantısı yapmalıdır: Proje yöneticisi, devraldığı proje için mutlaka yeni bir proje başlatma toplantısı yapmalıdır. Zaten geçmişte yapılmıştı, tekrar bir başlatma toplantısı yapmak anlamsız gibi görünebilir. Ancak proje ekibinin yeniden enerji kazanması, geçmişte yaşananların etkisini silmesi ve yeni umutlarla projeye devam edebilmesi için bu toplantı gerekmektedir.  Projeye olan inancın yeniden kazandırılması, geçmişteki doğru ve yanlışların geride kaldığını ve yeniden başlanıldığını hissettirmek için bu toplantı gereklidir. 
• Yeni bir proje planı ve takvimi sunmalıdır: Proje yöneticisi, projenin gelecek dönemine ilişkin gerçekçi bir plan ve takvim hazırlamalıdır ve bunu tüm ilgili paydaşlarla paylaşmalıdır. Planda geçmişten aktarılan işler ile gelecekte yapılması gereken işler detaylı olarak belirtilmelidir. Proje yöneticisi, bu planı hazırlarken gerçekçi olmalı ve yerine getirilemeyecek hedefler vermemelidir. Hiçbir proje yöneticisinin elinde sihirli değnek yoktur. Ancak hazırlanacak planda, bir şeyleri değiştirmek ve düzeltmek için çaba gösterileceğinin de açık olarak belirtilmesi gerekmektedir. Yeni planının da çözümsüzlük sunmaması gerekmektedir. Alternatif çözüm yöntemleri, alınacak riskler ve iyileştirme fırsatları sunmalıdır.

Bunlar yapıldıktan sonra proje yöneticisin öğrenilmiş dersler ve kazanımlar olarak yaşanılanları raporlaması gerekecektir. 

Her yeni proje, yeni bir umuttur..

Her yeni proje yöneticisi de yeni bir başlangıçtır..

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-4

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-4

"Proje Yöneticisi ve Dokunduğu Fil(Proje)"  yazı dizimize "Yılan" konusu ile devam ediyorum. Bu yazımızda proje ekibinde yılan gibi davranış sergileyenleri ve projelerde güvenliği ele alacağız. Yazı dizimizin konusunu oluşturan "Körler ve Fil" şiirinde John Godfrey Saxe  şöyle yazmıştı:

Üçüncüsü hayvana yaklaştı
Ve mutlulukla tuttu
Elleri içinde hortumunu
Böylece cesaretlendi ve konuştu:
“Anladım” dedi aynen
“Fil daha çok bir yılan gibi”

Yılan, elbette tehlikeli bir yaratıktır. Ancak herkes yılanların ne yapacağını bilir! Yılan zehirler, ısırır ve hatta boğabilir. Bu yılandan beklenen bir davranıştır. Bir kimse yılanı eline alıp, onun kendisine zarar vermeyeceğini düşünemez. Sirklerde yılanlarla gösteri yapanlar ya da Hindistan'da yılan oynatanlar riske girmemek için yılanların zehirlerini yok ederler. Çünkü kimse yılanın zehirlemeyeceğini garanti edemez. Bu girizgahtan sonra fazla oyalamadan sorumu sorayım:

"Proje ekiplerindeki HERKES en az sizin kadar projeyi sahiplenir mi?"

Soru basit ama bu soruya beklemeden, düşünmeden "evet" cevabını veriyorsanız; ya çok fazla iyimsersiniz ya da gerçekten safsınız, demektir.

Proje ekipleri oluşturulurken başta duyulan heyecan ve şevk uzun süre kalıcı olamayabilir. Bir proje yöneticisinin görevi elbette bu heyecanı ve şevki en üst düzeyde tutabilmektir. Tamam, ancak herkes bu kadar iyi niyetli midir? Proje ekiplerindeki yılan gibi davranış sergileyenleri ne yapacağız Gerçekten çok itici ve tiksindirici bir durum bu. Proje ekiplerinde yılanların var olduğunu düşünmek, inanmak ve birilerini bu şekilde etiketlemek, yaftalamak ne kadar zor! Hiç kimsenin buna cesaret edebileceğini düşünemiyorum ancak gerçekten proje ekiplerinde yılanlar olabilir.  Fazla iyi niyetli olmaya, kendimizi inandırmaya, kandırmaya çalışmayalım.

Bu gerçeği kabullenerek, yeniden değerlendirelim. Siz, proje ekibinizdeki herkesten, projenize yeterli dikkatin ve önemin verilmesini beklersiniz ancak diğer tarafta sizin proje(ler)iniz başkaları için var olan işlerinin üstüne eklenmiş ekstra işler olarak düşünülebilir. Onların da sizin kadar projenizi sahiplenmesi mümkün değildir. Hatta sizin projenizin ortaya çıkaracağı iş ürünleri veya hizmetler; diğer kişilerin çalışma biçimiyle veya kariyer hedefleriyle çatışabilir. Geçmişte birçok otomasyon projelerinden rahatsız olan, işini kaybedeceğini düşünen çalışanlar, projelere engeller çıkarmışlar.

Elbette herkes kötü niyetli değildir. Bazen proje ekiplerindeki kişiler, iyi niyetli olarak rollerine uygun olan bazı konulara daha fazla önem verilmesini, daha dikkatli olunmasını isterler. Hatta projeyi o yöne doğru çekiştirirler. Sanki o konudaki çalışmaların yapılmasını, projede başarının sağlanması için yeterli ve tek koşul olarak düşünürler. Herkesin de böyle düşünmesini beklerler. Bir süre sonra her bir roldeki çalışan, projeyi kendilerinin ilgi alanlarına doğru çekmeye çalışırlar. Proje ana hedefinden çıkıp, sadece baskın birilerinin ilgi alanındaki çalışmaları gerçekleştirmeye odaklanılır. Proje ekiplerindeki kişiler bunu bazen bilmeyerek, bazen de kendi çıkarları doğrultusunda bilerek yaparlar. Proje yöneticisinin, projenin hangi yöne doğru çekiştirildiğinin farkına varıp, uyanık davranması gerekmektedir.

Proje ekiplerindeki yılanların en tehlikeli oldukları bir diğer konu ise bilgi güvenliğidir. Bazı çalışanlar, projelerdeki kritik bilgileri başkalarıyla paylaşabilirler. Bunun için firma bünyesinde ya da en azından proje seviyesinde yeterli bilgi güvenlik altyapısı kurulmalıdır. Bilgi güvenliği olarak  sadece teknik bilgilerin paylaşılması düşünülmemelidir. Projenin o aşamadaki durumu, proje ekiplerinde kimlerin yer aldığı, müşteri bilgisi, projede yaşanılan aksaklıklar, proje bütçesi, takvimi, paydaşları gibi bilgilerin de paylaşılmaması önemlidir. Rakip firmaların proje hakkında elde edeceği ufak bir bilgi kırıntısı bile projeyi ve firmayı zor durumda bırakabilecektir. Bu nedenle, proje ekiplerindeki yılanların güvenlik açıklarından sızma girişimlerine engel olunmalı, gerekli güvenlik tedbirleri devreye alınmalıdır. Aksi halde en küçük ve göz ardı edilen bir yerden sızıntı olabilecektir.

Proje yöneticileri her zaman dikkatli olmalı, bilinçli veya bilinçsiz şekilde tartışmalara girmemelidir. Bazen bu tür tartışmalar ne projeye ne de kendisine fayda sağlayacaktır. Aksine projeler sekteye uğrayacaktır. Fazla iyi niyet ve saflıktan uzak durup, gerçekçi olmakta fayda vardır.

Hikayeden İşler-7

HİKAYEDEN İŞ'LER-7

"Hikayeden İş'ler" yazı dizimizde bu bölümde çevremizdeki köpekbalıklarından bahsedeceğiz.  Hikaye anlatıcılarının önemli sorumluluklarından birisi dinleyenleri canlı tutmaktır. Her hikaye, her dinleyende aynı duyguyu ve heyecanı oluşturamayabilir. Anlatıcının bunu umursamaması mümkün değildir. Ben söyleyeceğimi söyler, geçerim gibi bir anlayış asla olamaz. Dinleyenleri canlı tutmanın yöntemi, anlatıcının hikayesine olan tutkusu olacaktır. Dinleyenler bu tutkuyu hissedemezlerse, anlatılanların da etkisinde kalamazlar. Hikaye anlatıcısının, her bir dinleyenle arasında bir elektrik kablosu çekilmiş olduğunu düşünmesi gerekiyor. Uyuşmuş bir dinleyiciye veya dinleyicilere şok dalgası gönderebilmesi lazımdır. Bunu da ya ses düzeyiyle ya da mimikleriyle yapabilir. Bazı durumlarda ise doğrudan uyuşmuş dinleyicilere sorular sorar, "öyle değil mi?" diyerek teyitler alabilir. Önemli olan dinleyicilerin hep canlı ve dikkatli olmasını sağlamaktır.

ÇEVREMİZDE KÖPEKBALIKLARI NEDEN VAR? 

*********************************************************************************

Japonlar bir ada toplumu olarak taze balığı her zaman çok sevmişlerdir. Fakat Japonya sahillerinde, bol balık az bulunduğundan, balıkçılar talebe cevap vermek için daha büyük teknelerle okyanusa açılmaya başlamışlar. Başlangıçta balık tutmak için uzaklara gidildikçe, geri dönülmesi de daha uzun zaman almaya başlamış. Dönüş bir-iki günden daha fazla uzarsa, tutulan balıkların da tazeliği kaybolmaktaymış. Bu durumda Japonlar, tazeliği kaybolmuş balığın farkını anlayıp lezzetini hiç sevmemişler. 

Bu problemi çözebilmek için balıkçılar, teknelerine soğuk hava deposu yaptırmışlar. Böylece istedikleri kadar uzağa gidip, tuttukları balıkları da soğuk hava deposunda dondurulmuş olarak saklayabilmişler. Ancak Japon halkı, bu defa da taze balıkla dondurulmuş balığın lezzet farkını ayırt etmiş ve dondurulmuş balıklara çok para ödemek istememişler. Bunun üzerine, balıkçılar çareyi teknelerine akvaryum yaptırmakta bulmuşlar.  Tutulan balıklar seyahat boyunca canlı olarak akvaryumda yaşamaya devam etmişler. 

Ancak Japon halkı bu defa da canlı olmasına rağmen bu balıkların da lezzetinde yine bir farklılık hissetmiş. Hareketsiz, uyuşmuş bir durumda günlerce yol giden balığın; canlı, diri ve hareketli balığa göre lezzeti çok farklıymış, kötüymüş.

Sonunda Japonlar taze ve lezzetli balığı sofralara getirebilecekleri bambaşka bir yol bulmuşlar: Balıkları yine teknedeki akvaryumlarında tutarken içine küçük bir de köpekbalığı atmışlar. Böylece balıkların bir kısmı köpekbalığı tarafından yutulmasına rağmen geride kalanlar sürekli hareket halinde  oldukları için son derece taze kalabilmişler.

*********************************************************************************

İş hayatında çevremizdeki bazı kişilerden rahatsızlık duyarız. Öyle ki, o kişilerle aynı ekipte veya aynı ortamda olmamaya çalışırız. Onların yaptıkları her konuşmadan, her hareketten sıkılırız, mümkünse uzak durmaya çalışırız. Ancak bu her zaman mümkün değildir. Bir diğer konu ise ekip içi rekabettir. Ekipler içinde veya ekipler arasında sürekli bir rekabet vardır. İş dünyası; herkesin terfi almak, yüksek maaş beklentisi ve yetki, sorumluluk kazanmak için rekabet içinde olduğu bir ortamdır. Şirketler de sürekli birbirleriyle rekabet halindedirler. 

"Rakiplerinize önem verin, hatalarınızı ilk önce onlar fark eder"

Bu rekabet ortamı hem piyasayı hem de ekibi canlı tutacaktır. Hiçbir şirketin uyuşmuş, köhneleşmiş ve hareketsiz çalışanlara tahammülü yoktur. Çalışanların sürekli canlı ve rekabet içinde olmasını isterler. Birbirleriyle rekabet içinde olan ekiplerin en iyi performans göstereceği düşünülür. Fakat bir diğer yandan da ekip içindeki sinerjiyi de korumak gerekir. Rekabetin fazlası bir süre sonra negatif sinerji yaratacaktır. Yıkıcı rekabet, öldürücüdür. Rekabet ortamında uyuşuk kalmaya devam edenler bir süre sonra diğerlerine yem olacaklardır. Tıpkı hikayemizdeki köpekbalıklarına yem olan balıklar gibi..

"İş dünyasında rekabet olmasaydı, başarı olmazdı" 

Bazen firmalar veya yöneticiler ekip içinde canlılığı arttırmak ve rekabet ortamı yaratmak için ekibin içine ekiptekilere rakip olacak kişileri (köpekbalıklarını) dahil ederler. Ekip içinde uyuşuk durumda olan çalışanlar yeni ortamda hayatta kalabilmek için ya canlanırlar, ya da ayrılmak zorunda kalırlar. Ancak aşırı rekabet oluşması durumunda tüm ekibin yok olmasının da önüne geçmek gerekir. Çünkü bir süre sonra ekipteki herkes mücadelede başarılı olmak için birer köpekbalığı gibi davranmaya başlarlar. Bu durumda çalışma ortamı yaşanılmaz hale gelir. 

"Rekabet aşı gibidir, uygun dozda olduğu sürece vücudu saldırılara karşı dirençli tutar, fazlası hastalandırır, öldürür. "

Uyuşuk olmanız durumunda, 
sizi canlandırmak için, 
rekabet ortamı yaratmak için, 
kaliteyi ve performansı arttırmak için
ekibinize köpekbalıkları koyarlar! 

İş hayatında çevrenizdeki köpekbalıklarına yem olmamak için sürekli uyanık olun, CANLANIN!

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-3

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-3

"Proje Yöneticisi ve Dokunduğu Fil(Proje)"  yazı dizimize "Mızrak" konusu ile devam ediyorum.  Önceki yazılarımızda (Yazı-1 , Yazı-2 ) giriş yapmış ve projelerde karşılaşılan engeller ve aşılması gereken duvarları ele almıştık. Bu yazımızda projelerdeki savaşçıları ve projelerin bir savaş olup olmadığını değerlendireceğiz.  Yazı dizimizin konusunu oluşturan "Körler ve Fil" şiirinde John Godfrey Saxe  şöyle yazmıştı:

İkincisi uzun dişini elledi

Çığlıkla “Hey! Burada ne var?

“Çok yuvarlak, düzgün ve sivri

Çok açık ve net

Bu harika bir özellik

Daha çok bir mızrak gibi”

Bir olguya dikkat çekmek, önemini arttırmak, yüceltmek veya ilgi duyulmasını sağlamak için kullanılan yöntemlerden en önemlisi "metaforları" kullanmaktır. Yapılacak benzetmeler, o konuda söylenecek bir çok sözün yerini alabilecektir.  Bu nedenle bazı proje yöneticileri, projelerinde "savaş" ve "savaşçı" metaforunu kullanmayı severler. Onlara göre projeler bir savaş meydanıdır, proje ekibinin her bir elemanı da korkusuz, gözü pek savaşçılardır. 

Proje yöneticilerinin veya bazen proje sponsorlarının motivasyonu arttırmak için başvurduğu bu yöntem bir süre sonra metaforların karmaşasına dönebilir. Projeler savaş meydanı, proje yöneticilerini komutan ve proje ekibi de savaşçılar olarak gösterilmek istenirse; doğal olarak karşıya "düşman", "kutsal toprak/alan" ve "taarruz, taktik, siper" gibi metaforları yerleştirmek gerekecektir. Savaşın tüm argümanlarının "proje" olgusunun içine yedirilmesi istenecektir.  Savaşın nitelikleri konusunda Sun Tzu'nun Savaş Sanatı  ve  Carl von Clausewitz  tarafından yazılan Savaş Üzerine kitaplarında bu metaforlara yeterince yer verilmiştir. Sun Tzu savaşlarda akılcılığı ön plana çıkarıp, kan dökmeden savaşı kazanmanın yollarını bulmanın önemine değinmiştir, taktik ve strateji olarak ılıman bir anlayışı benimsemiştir. Clausewitz  ise belki de Avrupalı olmanın verdiği bir hırsla, savaşları ölüm ve öldürme üzerine konumlandırmıştır. Ona göre savaş, kan dökerek düşmanı yok etmektir ve zaferler ancak bu yolla kazanılır.

Projeler savaş meydanı olarak görülürse, proje planları katılaşır, değiştirilmesi zorlaşır. Proje ekibinin her biri, kendisini emir alan ve/veya emir veren savaşçılar olarak düşünür. Projede sunulacak çözüm "önerileri", sanki birer emir olarak algılanır. Esneklik ortadan kalkar ve verilen emir harfiyen uygulanmaya çalışılır. Proje ekipleri işlerini ancak emir aldıkları zaman gerçekleştirirler. Proje yöneticileri de tıpkı bir komutan gibi, ekibini bir yerden bir yere harekata yöneltmeye çalışırlar. Gereksinimleri, tasarımları veya iş planlarını sorgulamak asla mümkün değildir. Birileri karar vermiştir, ekibe sadece uygulamak düşer. Sorgulamak asla düşünülemez!

Belki bazı proje yöneticileri için komutan gibi emirler verip, yapılmasını istemek tercih sebebidir. Öyle ya! Ekibine "bunu yapın!" dediği zaman itiraz edilmeden yapılması işlerini kolaylaştıracaktır diye düşünebilir. Ancak bu sakıncalı bir metafordur. Projeler birer savaş değildir. Proje yöneticileri hiçbir zaman emir veren komutanlar değildirler. Geçmişte okuduğum bir yazıda projeler satranç oyununa benzetiliyordu. Aklıma ilk gelen "piyonlar kimler?" demek olmuştu. Proje ekibinde "at", "fil", "kale" gibi roller üstlenenler varsa; demek ki, ortada kolayca gözden çıkarılabilecek "piyonlar" da olmalıydı. Ekibin bir kısmını piyon gibi gören bir proje yöneticisi olamazdı, olmamalıydı. Hangi çalışan, kendisinin bir projede piyon gibi değersiz görülmesini kabul edebilirdi.

Günümüzdeki projelerde emirleri yerine getiren askerler yerine itaat etmeyen, çözümlere itiraz eden, sorgulayan, eleştiren, daha iyi bir çözümü olduğunu iddia eden askerlere ihtiyaç vardır. Bu kişilerle bir projede birlikte çalışmak bir proje yöneticisi için katlanılması zor ve istenilmeyen durumdur. Ancak  bu tür "kötü?" askerler de proje ekiplerinde olmalıdır. Elindeki mızrak ile sadece savaşmayı düşleyen "iyi" askerler yerine mızrağın neden elinde olduğunu sorgulayan "kötü" askerler de gereklidir.

Projeler, savaş alanı olarak görülürse karşımızda saldıracağımız bir düşman gerekecektir. Bu düşmanlar, müşterilerimiz midir? Ya da son kullanıcılar mıdır? Projenin başka herhangi bir paydaşı düşmanımız mıdır? Böyle bir şey düşünülebilir mi? Asla. Belki rekabet içinde olduğumuz başka firmalarla mücadele etmemiz beklenebilir ancak bunları da hiç bir zaman yok edilmesi gereken düşmanlar olarak ele almamızı gerektirmez. Öyleyse, ortada bir düşman yoksa, savaş da yoktur. Proje ekibinin mücadeleci olması elbette gereklidir ancak hiç birinin öldürücü silahlarını kuşanmış savaşçılar olmasına gerek yoktur.

Projelerde de elbette "strateji", "taktik" ve "harekat" gibi kavramlar vardır. Bu konuyu ileride uzun  bir yazı dizisi olarak ele alacağız. Ancak projelerdeki strateji, taktik, taarruz ve harekat gibi kavramlar askeri alandakilerle aynı değildir. Savaş stratejileri belki proje planları kadar esnek olmayabilir. Taarruz edecek ordu da sadece mızraklarını havaya kaldırmış askerler değildir. Metaforlar her yerde aynı şeyleri karşılamayabilir. Metafor kullanımında dikkatli olmak gerekir.

Son olarak; projelerin bir savaş alanı, projeyi bir mızrak olarak olarak gören "körler" elbet bir gün proje ekibindekilerle de savaşmaya başlayacaklardır. Proje yöneticisi kendisini emirler veren bir komutan olarak görmeyi bırakıp; itaat etmeyen, çözümlere itiraz eden, sorgulayan, eleştiren, daha iyi bir çözümü olduğunu iddia eden ekip üyelerine katlanabilen liderler olmalıdırlar!

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-2

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-2

Önceki yazımızda başladığımız "Proje Yöneticisi ve Dokunduğu Fil(Proje)" konusunda yeni bir yazı ile devam ediyorum. Bu yazımızın ana konusu projelerde karşılaşılan engeller ve aşılması gereken duvarlardır.  Yazı dizimizin konusunu oluşturan "Körler ve Fil" şiirinde John Godfrey Saxe  şöyle yazmıştı:

Birincisi file yaklaştı

Ve rastlantı sonucu yaslanınca

Onun güçlü ve geniş gövdesine karşı

Bağırmaya başladı:

“Aman Tanrım! Fakat bu fil

Tıpkı bir duvar gibi.”

Projenin başında ekipler oluşturulurken herkesin hemen işe koyulacağı düşünülür. Ancak henüz hazır olmayanlar vardır.   Henüz ne projeyi, ne de projeden beklenenleri (misyon ve vizyon) tam olarak anlayamamıştır, belki de anlamamak isterler. Sürekli yakınma, ayak sürüme, inatlaşma ve zorluk çıkarma halindedirler. Proje yöneticisi için asıl serüven başlamıştır. Ekip içindeki uyumu sağlamak adına bu kişilerin ekipten çıkarılması, en kolay ve ilk akla gelen yöntemdir. Onların ortaya koyacakları engeller ve zorluklar ileride ekip içinde huzursuzluk yaratacaktır ve projenin tamamlanmasına sebep olacaktır. Hangi proje yöneticisi böyle bir durumu ister!

Elbette hemen "Duvar" ören ekip üyelerinin bu davranışlarını kötümser bir bakış açısıyla değerlendirmemek gerekir. Aslında bir kısmının tepkilerinin temelinde, projenin başında hızlanmak adına atlanan, önemsiz gibi görünen hususların dikkate alınmaması yatmaktadır. Projeye hızlı bir başlangıç yapmak, tabiri caizse gaza basmak ve bir an evvel bir şeyleri ortaya çıkarmak her proje yöneticisinin hayalidir. Çünkü daha alınacak çok yol vardır ve bir şeyleri hızlıca halletmek ve diğer işlere başlamak ne de güzel olur.. Ama zaman içinde duvar(lar)a toslanılır.. Proje ekibindekiler çeşitli gerekçeler nedeniyle duvarlarını örmeye başlamışlardır. Her geçen zaman içinde bu duvarlara birer birer tuğlalar (mazeretler, sorunlar, kaprisler, zorluklar) örülür.

Proje yöneticisinin her bir duvarı yıkmak, üstünden atlamak veya duvarlar arasında delikler açmak için yeterince zamanı, gücü ve enerjisi olamayabilir. Öyle ya! Ekip içindekilerin ördükleri duvarların yükseklikleri, kalınlıkları ve malzemeleri farklı farklı olacaktır. Hepsinin üstesinden gelmeye çalışırken, projenin asıl işlerine odaklanmakta zorlanacaktır. Ayrıca bir duvar yıkılırken başka bir ekip üyesi başka bir duvar daha örmeye başlamış olabilir. Elbette bu durumda olanlar sadece proje yöneticisi değildir . Projede henüz heyecanını yitirmemiş, hızlıca bir şeyler yapmaya çalışan diğer çalışanlar da bu duvarlarla karşılaşacaktır.

Projede örülen duvarlarla yaşamak mümkün değildir. Duvarları yıkmak da mümkün olamadığına göre en kolay çözüm duvarların örülmesini baştan önlemektir. Bunun için anahtar soru şudur:"Ne İstiyorsun?" Projede duvar örenlere karşı uygulanacak yöntem; proje kapsamında ne yapmak istediklerini sormaktır.

Proje sponsorunun projeden beklentisi elbette projenin zamanında tamamlanıp, proje kapsamındaki hak edişin veya ödemenin yapılması olacaktır. Bundan başka bir beklentisinin olması mümkün değildir. Proje yöneticisinin beklentisi ise verilen kaynakları kullanarak, proje bütçesi ve zamanı içinde çalışmaları tamamlamak ve gereksinimleri karşılamaktır. Bunda da bir gariplik yoktur. Ancak ya diğer ekip üyeleri?!

Diğer proje ekibindekilerin de projeden tek beklentileri; "Verilen kaynakları kullanarak, proje bütçesi ve zamanı içinde çalışmaları tamamlamak ve gereksinimleri karşılamak mıdır?". Bazıları için belki geçerli olabilir ancak çoğunun  böyle bir beklentisi, derdi ve amacı yoktur! Evet, proje yöneticileri açısından zor bir durum olsa da, diğer ekip üyelerinin onlar kadar projenin riskleri, hususlarıyla ilgisi yoktur, olamayacaktır.. 

Pekala, ne yapmalı?!

Proje ekibindekilere projenin başında "Bu projede ne yapmak istiyorsunuz?" sorusu ile projedeki işleri kapsamında "kendi projelerini"  yaratmalarını sağlamak gerekmektedir. Asıl proje kapsamında tamamlanması gereken işlerin dışına çıkmamak koşulu ile; örneğin bir yazılım geliştirici açısından "kendisinin en iyi yazılım mimarisini oluşturma" projesini yaratmasını sağlamak gerekir. Aynı şekilde bir test sorumlusu açısından "kendisinin en iyi sistem performansını sınama" projesini; analistin "şu alandaki kavramlara hakim olma, deneyim edinme" projesini; kalite sorumlusunun "şu şu standartları projede uygulayabilme ve süreçleri oluşturabilme" projesini yaratmasını sağlamaktır.

Proje ekipleri, proje içinde kendi projelerini yarattıkları sürece duvar örmeyi bırakacaklardır. Duvar örmek için harcayacakları zamanı, enerjiyi ve gücü kendi projelerine ayıracaklardır. Böylece asıl projedeki engeller de ortadan kalkacaktır.

Son olarak; projede duvar ören ekip üyelerine olumsuz yaklaşmadan, projeden ne istediklerini ortaya çıkarmak ve proje kapsamında kendi projelerini yaratmaları sağlanmalıdır!

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-1

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil

Yeni bir yazı dizisine daha başlıyoruz: "Proje Yöneticisi ve Dokunduğu Fil(Proje)". Tahminen 7 adet yazı yer alacak. Detaylarını ilerleyen yazılarımızda açıklayacağım üzere, bir proje yöneticisinin 6 farklı çerçeve (bakış açısı) ile projelere yaklaşımı ele alınacaktır.

Günümüzde projeler; daha kapsamlı, daha büyük bütçeler gerektiriyor, birden fazla disiplin ve çalışma alanında (domain) çalışılması istenilen çalışmalar olmuş durumundadır. Hatta projeler içinde projeler oluşturuluyor ve "program" adı altında takip ediliyor. Dolayısıyla projeler için "fil" benzetmesi yapmak yanlış olmayacaktır. Hayvanlar aleminin en büyük, en azametli, en güçlü hayvanlarından birisi olan fillerin, aynı zamanda birbirleriyle işbirliği kuran hayvanlar olması benzetmemizi güçlendirmektedir. Projelere güle oynaya atanan/seçilen/görevlendirilen proje yöneticileri, kısa bir süre sonra nasıl bir fil ile mücadele etmek zorunda olacaklarının  farkına varacaklardır.

Yazı dizimizin konusunu oluşturan "Körler ve Fil" şiiri John Godfrey Saxe  (1816-1887) tarafından yazılmıştır. Şiirin orijinal metnine "The Blind Men and the Elephant" bağlantısından erişilebilir. Hint inanışlarında olan bir fabl üzerine yazılmıştır. Şiirde 6 tane kör adamın dokundukları fili farklı nesnelere benzetmesi konu edilmiştir. Şiirin çevirisini paylaşıyorum.

KÖR ADAMLAR ve FİL

İndostan'da altı adam vardı

Öğrenmeye çok hevesliydiler

Fili görmeye gittiler

Hepsi kör olmasına rağmen

Her biri kendi gözlemiyle

Merakını giderecekti.

Birincisi file yaklaştı

Ve rastlantı sonucu yaslanınca

Onun güçlü ve geniş gövdesine karşı

Bağırmaya başladı:

“Aman Tanrım! Fakat bu fil

Tıpkı bir duvar gibi.”

İkincisi uzun dişini elledi

Çığlıkla “Hey! Burada ne var?

“Çok yuvarlak, düzgün ve sivri

Çok açık ve net

Bu harika bir özellik

Daha çok bir mızrak gibi”

Üçüncüsü hayvana yaklaştı

Ve mutlulukla tuttu

Elleri içinde hortumunu

Böylece cesaretlendi ve konuştu:

“Anladım” dedi aynen

“Fil daha çok bir yılan gibi”

Dördüncüsü sabırsız elleriyle dokundu

Dizlerini hissetti

“Ne harika canavar

çok düz” tekrarladı:

“Bu fil, çok belli

Daha çok bir ağaç gibi”

Beşincisi şansla dokundu kulağına

Dedi: “en kör adam bile

Bunun ne olduğunu söyleyebilir,

Filin bu doğaüstü özelliği

Daha çok bir yelpaze gibi!”

Altıncısı daha çabuk değildi

Canavarı el yordamı ile yokladı

Sonra, sallanan kuyruğu yakaladı

Onun hissiyle

“Anladım” dedi

“Fil, daha çok, bir halat gibi”

Ve İndostan'lı bu adamlar

Uzun ve sesli tartıştılar

Kendi fikrinde her biri

Son derece kesin ve kararlı

Her düşünce kısmen doğruydu

Ve tümü yanlıştı!

Projenin başında, hem proje yöneticisi hem de proje ekibindekiler tıpkı şiirde bahsedilen kör adamlar gibidirler.  Proje yöneticisi ve proje ekibindekiler, projeye dahil olduktan sonra projenin farklı noktalarına dokundukça projeyi farklı şekillerde yorumlarlar. Kendi yorumlarına göre proje içinde farklı davranışlar sergilerler. Hiçbiri kör adamların yaptıkları gibi "Evet! Bu bir fil" diyememektedirler.

Ancak ve elbette, burada ilk önce uyanması, gözünü açması gereken proje yöneticisi olmalıdır. Bir an önce proje ekibindekilere dokundukları şeyin bir fil olduğunu söyleyebilmesi ve buna onları ikna edebilmesi gereklidir.  Proje yöneticisi de hala diğerleri gibi duvar, yelpaze, halat, mızrak gibi yorumlamalara devam ederse, hiçbir zaman projede gerçeği anlayamayacaklar ve istenilen sonuca varamayacaklardır.

Proje yöneticisinin dokundukları filin büyüklüğünü, niteliğini anlaması (kapsam/scope), bu filin büyüklüğü ile mücadele edebilecek ekibi oluşturması ve nihayetinde bu fili yerinden hareket ettirip yürütmesi (execution), sonunda fili istenilen yere ulaştırıp, teslim etmesi (kapatma) beklenmektedir. Bunun için de proje yöneticisinin, her bir projeye farklı çerçeveden, farklı perspektiflerden bakması ve ona uygun olarak projeye yaklaşması gerekmektedir.

Ve son olarak da, bu çerçeve içine tüm proje ekibini yerleştirebilmeli, herkesin o çerçeveden bakabilmesini sağlamalıdır!

Diğer yazımızda fili "Duvar" çerçevesi ile görenleri ele alacağız..