SENİN İÇİN YAPARIM ABİ!..

 

Proje yönetimi sırasında her aşamada değişik rollerle, kişilerle çalışmanız gerekir. Projeyi sadece yöneticiler, şefler ve müdürler üzerinden yürütemezsiniz. Sadece mühendisleri dikkate alarak da yürütemezsiniz. Proje yönetimi sırasında teknisyenlerle ve teknikerler ile de çalışmanız gerekir.

 

Geçmişte bir projemizin teslimat zamanında bir malzemede sorun yaşamıştık. Bir gün sonra proje kabulü yapılacaktı ve sorunu çözmek için o malzemeyi yeniden hazırlamamız gerekiyordu. Rutin prosedürlere göre işlemi yapmamız günler alacaktı. Gerekli malzemenin depodan çekilmesi ve işlenmesi için fazla zamanımız yoktu. Hemen ilgili kişilerle iletişime geçip, malzemenin bir sonraki sabaha kadar hazırlanmasını rica ettim. Normal şartlarda birçok engel çıkarılıp, bunun mümkün olmayacağını duymam gerekiyordu.

 

İşi yapacak teknisyen arkadaşımızdan şöyle bir cevap geldi: “Senin için yaparım abi!..”

 

Bu sözün arkasında "güven" vardır, "inanç" vardır, "hedef birliği" vardır, "tevazu" vardır, "saygı" vardır, "sevgi" vardır.. Bunları inşaa etmek, bir proje yöneticisinin en önemli meziyetleridir.

 

Proje yönetimi sırasında teknisyenlere hiyerarşik açıdan yaklaşıp, üst perdeden bakarsanız, onları küçümserseniz çok zorluk çekersiniz. Onların hassasiyetlerini, bakış açılarını, dünya görüşlerini, dertlerini, sıkıntılarını ve önemlisi değerlerini dikkate almak zorundasınız.

 

Teknisyen ve teknikerler ile bazen satın alma sürecinde, bazen kalite kontrolünde, bazen bakım ve onarım faaliyetinde ve çoğunlukla da üretim aşamalarında çalışmanız gerekir. Onlarla çalışırken “ben şefine/yöneticisine email attım”, “iş emrini açtık, yeterli”, “işi bu zaten” diye yaklaşırsanız belki işinizi yaptırırsınız ancak çok zorlanırsınız.

 

Teknisyenler değerlidir, çünkü:

 

-Sizlerin ceket, gömlek ve kravatla giremeyeceğiniz çalışması zor, pis yerlere onlar iş elbiseleriyle, tulumlarıyla girmek zorundadırlar.

 

-Sizler eşinizle, çocuğunuzla hafta sonu sıcak evinizde otururken; onların sahada, gemide, dağın başında destek vermeye gitmeleri gerekebilir.

 

-Bir Cuma günü akşamüzeri, “eşyalarını hazırla, uçak biletini ayarladık, sınır ötesinde bakım onarım faaliyetine gidilecek” denilebilir.

 

-Sizlerin turistik gezi için bile gidemeyeceğiz tehlikeli ve ücra bölgelere genellikle onlar giderler.

 

-Fuarlarda günler öncesinden gidip, standı kurup, sistemleri çalıştıranlardır. O güzel fuar alanlarının arka planında onların emekleri vardır.

 

Proje yöneticiliği sırasında her rolün kendi şapkasını takıp, ayakkabılarını (makosenlerini giyip), onlarla aynı masada yemek yiyip, aynı havayı solumanız gereklidir.

 

Yeri gelir bir teknisyen bütün projenizin kaderini belirleyebilir..

 



Abi

 

ABİ

Şirketlerde hepimizin unvanları var: Genel Müdür, CxO, Başkan, Direktör, Müdür, Şef, Lider, Başmühendis, Baştekniker vs vs.. Hepsinin de birbirleri arasında hiyerarşik yapılandırmaları var. Çoğunlukla kıdem ve terfi alınınca birisinden diğerine geçişler olmaktadır.

Ancak bir unvan var ki, ona ancak terfi olunur, ondan ötesi ve üstü yoktur: ABİ..

"Abi" sadece yaşça büyük olmakla kazanılan bir unvan değildir. Yaşça veya kıdem olarak büyük olanlara "xxx Bey" denilerek de geçiştirilebilir.

Abi; samimiyet içerir, duygusal bir bağın kurulduğunu gösterir, güveni ifade eder, saygıyı içtenlikle ortaya koyar, iletişimi güçlendirir, bağlılığı net biçimde temsil eder, geçmişten gelen bir hukukun olduğunu belli eder, unvanların aralarında çok da hükmünün olmadığını, içten bir hiyerarşinin oluştuğunu anlatır..

Abi, yol gösterendir, yardım edendir, güvenle konuşulabilendir, derdini anlatabileceğin bir dosttur, saygılıdır, tevazu sahibi yani mütevazıdır, deneyimlerini aktarandır, paylaşandır, hem verendir hem de gerektiğinde sizden bir şeyleri almaktan, istemekten çekinmeyendir.

Gelecekte bir gün bu unvana terfi olabilmek temennisiyle..

Hoşça kalın..

Güven, Sonunda Kazandırır

GÜVEN, SONUNDA KAZANDIRIR..

Bugün yaşadığım bir olay:

Yol üzerinde kavun satan birinin yanında durdum. -Arabanın içinden "kavunlar ne kadar?" diye sordum. -Bana "2 tanesi 10 lira" dedi. -Ben de "2 tane alayım" dedim. -Adam "gel, seç istersen" dedi. -Ben de "ben anlamam, sen seç, sana güveniyorum" dedim. Biraz sonra 3 tane kavun getirdi. Şaşırdım -"Üçüncüsü bana güvendiğin için" dedi..

Bir Arkadaşa Bakıp Çıkacağım

Bir Arkadaşa Bakıp Çıkacağım

Özellikle gençlik yıllarımızda yaşımız tutmadığı için giremediğimiz bar veya benzeri mekanlara girebilmek için kapıda bulunan görevlilere söylenen bir sözümüzdü:"Abi, n'olur bir arkadaşa bakıp çıkacağım". Başarılı olanlar genelde geri çıkmaz, arada kaynamaya çalışırdı. Bir de kız arkadaşı olmadığı halde "damsız girilmez" olan yerlere girmeye çalışanlar bu sözü çokça kullanırdı. Ancak bu durumda pek de başarılı olamazlar, kapıdan geri gönderilirlerdi.

Bu girizgahın konumuzla ilgisine birazdan değineceğim. 05.Aralık tarihinin Dünya Gönüllüler günü olduğunu yeni öğrendim. Ülkemizde birçok faaliyet gönüllülük esasına dayalı olarak gerçekleştiriliyor. Hiçbir gelir karşılığı olmadan emek harcanıyor. Organizasyonlarda yer alan gönüllüler zamanlarını ayırırlar ve hatta zaman zaman ceplerinden para verirler. Böyle bir günün kendilerine adanması da güzel. Gönüllülük her ne kadar değerli olsa da insanların gönüllü faaliyetlerde bulunması da pek o kadar kolay olmuyor. Gün geçtikte karşılıklı beklentiler öne çıkıyor.

Lafı fazla uzatmadan şunu belirteyim. Bazı "gönüllüler?" bir etkinliğin organizasyon ekibinde yer almaya gönül verdiği zaman, tıpkı konu başlığımızda olduğu gibi "bir bakıp çıkarım" anlayışı ile giriyorlar. Eğer organizasyondan bir beklentisi ve çıkarı varsa kalırım diye düşünüyorlar. Bu nedenle organizasyon ekiplerinde bir görünen bir yok olan ekip üyelerini görmekteyiz. Organizasyon ekibinin birkaç buluşmasına katılıp, sonra da amiyane tabirler tüyüp giderler. "Ne yapıyorsun, neden gelmiyorsun" falan gibi sorulunca da "çok yoğunum, işlerim sıkışık" gibi mazeretler duyarız. Belli ki beklentilerine uygun bir organizasyon olmamıştır.

Ayrıca bazı gönüllüler ise listede ismim olsun ama ben şöyle kenarda köşede durayım düşüncesindeler.  Eğer bir çıkar sağlayacaklarını görürseler kafalarını çıkarırlar, aksi halde sessiz sessiz beklerler. Ama kendilerine sorunca da "şu organizasyonun ekibindeyim" gibi kendilerini pazarlarlar yani P-R yaparlar. İnsan kaynaklarına yönelik sitelerde "öğrencilik hayatınızda bir ekip içinde yer alacak faaliyetlerde bulunursanız, işe alınırken bir adım öne çıkarsınız" diye yazıldığı için birçok genç arkadaşlarımız bu tür organizasyon ekiplerine yer almaya çalışıyorlar. Fakat genelde hep içeri kafalarını uzatıp, "ben bir görünüp çıkacağım" anlayışındalar. Sonra da özgeçmişlerine "şu etkinliği organize ettik" falan yazıyorlar.

Gerçekten emeklerini, zamanlarını ve paralarını bu tür organizasyon ekiplerinde harcayan tüm gerçek gönüllülere saygı duyuyorum ve 05.Aralık  Dünya Gönüllüler günlerini kutluyorum.

Görüşmek üzere...

Size Baba Diyebilir Miyim?

SİZE BABA DİYEBİLİR MİYİM?

"Size baba diyebilir miyim" sözü eski Türk filmlerinde sıkça duyduğumuz klişe bir replikti. Filmin atmosferi içerisinde duygusal bir bağ oluşturur ve izleyiciyi hüzünlendirip, gözyaşlarıyla izlemesini sağlayabilmiştir. Temeli ise "baba" figürüne dayanmaktadır.

Toplumumuzda egemen olan ataerkil yapı gereği baba figürü tüm yapılara sirayet etmiştir. Gelenek, örf ve adetlerimizde, bu erkek egemen davranış şekli aileden başlayarak, ekiplere, topluluklara ve hatta devlete bile uyarlanmıştır. Siyasilerin çokça kullandığı "devlet baba" imgesinin temelinde de, bu geleneksel ataerkil yapı bulunmaktadır. Ailenin reisi olan baba, devlet seviyesinde ise tüm vatandaşlarının babası olarak görülür. Tıpkı her şey ailedeki babadan istenildiği gibi, devletten istenilmeli, baba olan devlet de bunu sağlamalıdır. Bu "baba" figürünün sağladığı yüceltme mekanizması, arka planda sorumluluklar da getirir. Baba, para kazanmalı, ailesini korumalı, ihtiyaçları gidermeli, toplumla iletişime geçmeli, gerekirse kavga etmeli, yedirmeli, içirmeli vs.. Bu sorumluluk listesi uzayıp gider.

Benzer ataerkil yapı, ülkemizdeki yönetim yapısına da yansımıştır. Baba rolünü, çoğu zaman patron veya organizasyonda üst düzeydeki CEO, genel müdür, başkan, lider, direktör gibi kişiler üstlenmektedir. Hatta birçok takım/ekip lideri de ekibin babası gibi davranabilmektedir. Organizasyonda baba rolünü üstlenenler, tıpkı ailedeki babalar gibi, çalışanlarına iş sağlamalıdır, amiyane tabirle ekmek vermelidir. Baba rolü gereği çalışanların tüm sorunları, onların sorunu olur ve çözmeleri beklenir. Ekip içi çatışmaları, tıpkı ailedeki babanın yaptığı gibi sona erdirmeli, gerekirse masaya yumruğunu vurup çatışmayı önlemelidir.

Baba olarak görülen yönetici, bir süre sonra ekibindekilere bağırabilme, kızabilme, kötü söz söyleyebilme hakkını da görmeye başlar. Öyle ya, evdeki baba da çocuklarına hem kızar hem de sever. "Baba yönetici", çalışanlarına kızma hakkını kendini görürken, aynı zamanda ekibine yönelik dışarıdan gelecek tepkiler karşısında da "koruyucu" rol üstlenir, üstlenmesi beklenir. Çalışan zaman içinde şöyle düşünür: Yöneticim bana kızar ama beni de başkalarına karşı savunur. Bu anlayışa sahip çalışanların çoğalması durumunda baba rolünü üstlenen yöneticinin kendinde "hak"?! olarak gördüğü davranış biçimleri de artar.

Bu tip yöneticiler, bir süre sonra çalışanların özel hayatına karışmaya başlar, kendi sorumluluğunda olmayan konularda kısıtlamalar/özgürlükler koymaya çalışırlar. Çalışanlar da bu durumdan bazen mutsuz bazen de mutlu olurlar. Ancak sırtını baba rolünü üstlenen yöneticiye dayayan çalışanlar, yöneticilerinden ayrıldıkları veya yöneticileri ayrıldığı zaman, tıpkı ailedeki baba ölünce ortada kalan çocuklar gibi savunmasız, iradesiz ve hatta sahipsiz kalırlar.

Profesyonel iş yaşamının gereklerine uygun olarak yapılanmayan şirketlerdeki organizasyon yapılarının kolayca ve hızlıca ürettiği "baba" yöneticiler, şirketlerin ileride çözmeleri gereken önemli sorunlardan birisi olmaktadır. Hem çalışanların kişisel gelişimi hem de yöneticilerin yetki ve sorumlulukları açısından "baba" figürünü üstlenen yöneticilerin öncelikle kendilerini değiştirmesi gereklidir. Yönetici ne çalışanlarının hem kızan hem seven babasıdır, ne de çalışanları, yöneticilerinin her şeyleri istedikleri/bekledikleri çocuklarıdır. Aralarında organik bir bağ bulunmadığı gibi varolan hiyerarşik bağ da ancak profesyonel iş hayatının gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Tıpkı eski Türk filmlerinde olduğu gibi, "size baba diyebilir miyim" diyen çalışanlara veya "seni oğlum gibi sevdim" diyen yöneticilere profesyonel iş yaşamında yer yoktur.

Kolay Gelsin!

Kolay Gelsin

Geçtiğimiz günlerde Savunma Sanayinin duayenlerinden Sn. Haluk Bulucu'nun Pazarlama alanında deneyimlerini paylaştığı "Senin Canın Sağ Olsun" isimli kitabını okudum. Her ne kadar satış ve pazarlamaya yönelik gibi görünse de genel anlamda tüm yöneticiler için de değerli ipuçları içeriyor. Okurken keyif aldım.

Türkiye'de pazarlamanın önemli tümcelerinden birisidir:"Canın sağolsun". Öyle ki, her ne kadar isteneni elde edemezseniz de karşınızdakinin gönlünü kazanmaya yönelik, belki de ilerideki bir satış için ortam oluşturmak amacıyla değerli bir yaklaşımdır. Feragat edilmiş gibi görünse de asıl kazanımları elde etme imkanı sunar. Bunun gibi, bize özgü başka sözler de vardır: "bu sana yaramaz", "dosta gider", "aramızda üçün beşin lafı mı olur", "tamam ama borcum olsun", "bir çayını içerim", "bir sonrasında bendensiniz" gibi..

Bu doğrultuda proje yönetiminde de tıpkı "senin canın sağ olsun" gibi can alıcı sözlerden bir benzeri de "kolay gelsin" olabilir. Bir işi yaptırmak için "şunu yapın", "bunu yapmayın" gibi sözlerle elbette emir vermek mümkündür.  Ancak bir çalışana "kolay gelsin" demek motive edicidir. Bunu söylemek yöneticiye zor gelmemelidir.

Aslında bir çalışanı motive edecek ne güzel sözlerimiz var: "Kolay gelsin", "Elin(iz)e sağlık", "sen daha iyisini bilirsin/yaparsın", "ne demek, elimize yapışmaz ya" vs..

Dile kolay gelen, gönül alan, zahmetsiz ve söz olarak hafif, etkide ağır olan cümlelerimiz..

"Zaten" Hastalığı

"Zaten" Hastalığı

Tıp literatürüne girmemiş ancak tüm çalışanların ve şirketlerin yaşam sürecinde birkaç kez yakalandığı bir hastalık: "ZATEN" Psikolojik incelemesinin detaylı yapılması faydalı olacaktır.

Şirketlerde ve projelerde çalışanların tutulduğu bu hastalık kan ve nefes yoluyla bulaşmasa da davranışlar aracılığıyla etrafa kolayca yayılmaktadır. Özellikle yönetici-çalışan arasında çok kısa sürede etkisini arttırarak bir süre sonra tüm organizasyona sirayet edebiliyor.

Kişisel performanstan tutun da şirket performansına kadar tüm aşamalarda bu kelimeyi içeren semptomlarla karşılaşabiliyoruz. Çalışandan bir örnek: "Ben zaten bu şirketin en iyi çalışanıyım" der.
Yönetici ise "Ekibim zaten uyumlu, işbirliğine açıktır" der. Genel müdür "Şirketim güçlü, ben zaten istediğim zaman adam bulurum" der. Böyle devam eder.

Proje yöneticileri bu hastalığa en kolay yakalanan fazla iyimser (optimistik) kişilerdir. İşte örnekler: "Ben zaten proje planını hazırlamıştım", "Zaten bu işi eski projede test etmiştik", "Proje sponsoru zaten istediğim bütçeyi vermez", "Sistemi ayarlamıştık zaten, 24 saat çalışacak", "En iyi tasarımcılarımız bu projede çalışıyor zaten", "Bu malzemeyi zamanı gelince zaten kolay buluruz"...

Bunların temel sorunu "varsayımlar" olabilir. Her şeyi baştan var/yok saymak, "zaten hastalığının" ilk belirtisidir. Ancak "zaten" içeren tüm varsayımları "risk" olarak değerlendirirsek, bu hastalığın tedavi süreci de "riski yönetmek" olacaktır. Dile kolay ama riski yönetmek o kadar da kolay bir çalışma değil. Risk yönetimi denilince birkaç form doldurmak anlaşılmamalıdır. Başlı başına bir iş. Hem de proje yönetimi açısından bana kalırsa en önemli faaliyettir.

Şirket düzeyinde bir "zaten hastalığı" teşhisi varsa bunun tedavisi daha zor. Kurumsal bir risk önleme ve düzeltme faaliyeti gerektirecektir. Bu ise ancak risk önleme ve azaltma planlaması ile üst yönetim seviyesinde yapılmalıdır. Özellikle çalışanların bu hastalığa tutulmadan bazı önlemleri almak en iyisi olacaktır.

Her şeyin bir ihtimali var, "zaten hastalığı" da zaten bu ihtimalleri görmemek değil mi? :)

Görüşmek üzere.

PROJE YÖNETİM OFİSİNDE İTME VE ÇEKME STRATEJİLERİ

Yoğun proje geliştirilen işletmelerde projelerin birlikte alınıp bir program çerçevesinde yönetilmesini kolaylaştıran yapılardan olan Proje Yönetim Ofislerinin (PMO) yapısı, amacı ve yararları konusunda daha önce bir yazımı paylaşmıştım.

Bu yazımızda, PMO yönetiminde itme (push) ve çekme (pull) stratejilerinin nasıl uygulanması gerektiği ele alınacaktır. PMO yöneticilerinin, bu stratejilerden hangisini tercih etmesinin uygun olacağı değerlendirilecektir. Günümüzde birçok PMO bölümü başarısız olmakta, yöneticileri sıklıkla değişmekte veya işletmelerin geneline yayılamadan dar bir fonksiyonla, rutin bazı işlerin gerçekleştirildiği birimler halinde devam etmektedirler.

Asıl sorun “Bir PMO nasıl başarılı olabilir” sorusuna kesinlik içeren bir cevap verilememesidir. Çünkü böyle organizasyonların başarı kriterlerini ortaya koymak da zordur. Başarı için neler yapılabileceği konusunda bazı gözlemleri ve çözüm önerilerini paylaşabiliriz. Bunlar genel olarak tüm PMO yöneticilerinin karşılaştığı problemlerdir.

Küçük kazanımlarla büyük işler başarmak

Birçok kurumlarda PMO, bir işletme için genel gider mali yükü (overhead)  olarak görülmektedir. Tüketilen kaynak ve zaman maliyetinin parasal bir getirisi olmadığı için böyle bir algı oluşmaktadır. Bu nedenle PMO yöneticileri, üzerlerinde bir yük hissederler. Sürekli tüketen bir kaynak olmanın verdiği rahatsızlıkla bu maliyeti karşılayacak büyük getiriler sağlamanın yollarını aramaya çalışırlar. Yılsonu hedeflerine, erişilmesi zor ve yüksek hedefler koyarak tabiri caizse kendilerini maddi anlamda aklamak çabasında olurlar.   

Dolayısıyla PMO yöneticileri; işletmenin süreçlerinde, organizasyon yapılanmasında ve iş yapılarında köklü ve çok sayıda değişiklikler yaparak, projelerin verimliğini arttırmak ve bu sayede PMO’nun değerini yükseltmek isterler. Süreçlerde ve/veya organizasyon yapılarında büyük değişiklikler yapılması, geri dönüşü olmayan zararlara yol açabilecektir. Böyle bir başarısızlık başta PMO yöneticisi olmak üzere PMO’nun kendisini de ortadan kaldıracaktır.

Bu nedenle, küçük ancak etkili değişiklikler/dokunuşlarla zaman içerisinde büyük değişimlerin sağlanması hem işletme hem de PMO açısından faydalı olacaktır. Ayrıca, yapılan değişikliklerin işletme içinde yaygınlaşması, kabullenilmesi için de zaman kazandıracaktır. Küçük kazanımlarla büyük değişiklikler gerçekleştirilirken, personelin büyük değişimlere verdiği tepkilerden de kaçınılmış olunacaktır.

PMO yöneticileri, ellerinde sihirli değnek olmadığının farkına varıp, büyük değişim hedeflerini zamana yayarak, önceliklendirerek küçük değişimlerle gerçekleştirmelidir. Örneğin, kullanılmakta olan proje yönetim aracının yerine yeni bir araç kurulmasını sağlamadan önce pilot uygulama yapılması, yeni araçla ilgili oluşabilecek risklerin tespit edilmesi ve önlenmesi sağlanmalıdır. Bu konularda PMO yöneticisinin “al bunu kullanın” demesi yerine “bu aracı şu pilot projede denedik, avantajları ve dezavantajları şunlardır” diye değişimi başlatması uygun olacaktır. Benzer köklü değişimleri işletme süreçlerinde yapılan değişikliklerde de görebiliyoruz. PMO yöneticileri başta proje yönetim süreçleri olmak üzere genel işletme süreçlerinde farklı iş yapış şekilleri tanımlayarak uygulanamaz süreçler tanımlayabilmektedir. Kurum kültüründen veya kurum organizasyonundan bağımsız olarak yapılmaya çalışılan süreç tanımlamaları zaman içinde kadük kalıp kullanılmaz olmaktadırlar. PMO yöneticisinin süreçlerdeki değişiklikleri, yaşanan değişimlere uygun olarak iyileştirme önerileri doğrultusunda köklü olmayacak şekilde, hatta pilot projelerde uygulayarak hayata geçirmesi gerekmektedir.

Birçok kişinin “elbette zaten öyle yapılması lazım” dediğini düşünüyorum ancak birçok PMO yöneticisinin yukarıda bahsettiğim nedenlerden dolayı hızlı bir değişimi zorladığı görülmektedir. Çünkü zamana yayılarak yapılacak değişimlerin üst yönetimde farkındalık yaratmayacağını düşünmektedirler. Bunun birçok örneği ile işletmelerde karşılaşılmaktadır.

İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini kullanmak

PMO liderlerinin gerçekte müşterileri, projelerdeki ekip üyeleri ve projelerin paydaşlarıdır. PMO liderlerinin PMO araçlarını ve süreçlerini bu “müşterilerine” satmaları gerekmektedir. Bu amaç doğrultusunda genel pazarlama stratejilerinden birisi olan İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini PMO yöneticileri de kullanabilirler.

Pazarlamada “İtme” yönteminde ürün veya hizmetler satış noktasına yığılır, itilir ve satılması için satıcının müşterilere öncelikle sunması beklenir. Örnek vermek gerekirse, yeni bir ilaç firması ilacını eczanelere daha uygun fiyatla vererek ilaçlarını yükler. Eczacı da bu firmanın ürünlerini satmak için bazı yöntemler uygular. Genelde muadil ilaç diye satılmak istenen ilaçlarda “itme” yöntemi uygulanmıştır. Pazarlamada “çekme” yönteminde ise reklam, promosyon gibi argümanlarla müşterinin tercih etmesi, bir anlamda çekmesi beklenir.

Bu stratejileri PMO yöneticileri uygulamadan önce bazı bilinmesi gerekenler vardır. Hiç kimse değişimlerin içine itilmek istemeyecektir. Bunun için önce adaptasyon gerekecektir. Bazı değişimler ise ekip üyeleri tarafından talep görecektir ve değişikleri uygulamak için çekeceklerdir. “İtme” yöntemini uygulayan PMO yöneticileri, otoritelerine dayanarak kısa zamanda küçük kazançlar sağlayabilirler. Proje ekibine ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını anlatıp yaptırabilirler. Bu değişim hızlı ve tartışmasızdır. Sorgulanması veya değiştirilmesi istenilmez. Ancak uzun dönemde güçlü kazanımlar elde etmek için yavaş yavaş gerçekleşse de  “Çekme” yöntemi uygulanmalıdır.

PMO yöneticileri, proje yönetim süreçlerini yaygınlaştırırken veya yeni araçların devreye alınması esnasında itme stratejisi yerine çekme yöntemini tercih etmelidirler. “En iyi uygulama ödülü” alması, “X firmasında uygulanan süreç modeli” olması veya “Tüm sektörde bu uygulamalar yaygın” gibi gerekçeler, araçların veya süreçlerin proje ekibine zorla uygulatılmasına imkan vermemelidir. Ancak küçük değişimlerle ve yapılanların etkilerinin proje ekibi tarafından da görülebileceği uygulamalarla ilgili süreçlerin ve araçların çekilmesi sağlanmalıdır.

Bunu yaparken de değişimin organizasyonun en altından en üstüne kadar hissedilmesi sağlanmalıdır. PMO yöneticileri değişiklikleri proje liderlerine aktarıp, kendilerinden bunu tüm ekibe uygulatmalarını beklememelidirler. Bu itme yöntemidir ve organizasyon içinde kabul edilip uygulanması kolay olmayacaktır. Bir seviyede veya bir bölümde aksayacaktır. Bunun yerine tüm ekibin kullanmasını sağlayacak faydalı uygulama örnekleri sunularak proje ekibinin kabullenmesi kolaylaştırılmalıdır.

Ekiplerde Güven – 3

Ekiplerde Güven – 3

Ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine kaldığımız noktadan devam etmek istiyorum. Önceki yazımızda ekip üyelerinin birbirine yardımcı olmamasının ve önyargılarının etkisinden bahsetmiştik. Ekiplerdeki diğer bir problem ise ekip üyelerinin birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmamasıdır.

Ekip üyeleri birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmazlar

Proje ekiplerindeki kişilerin geçmişte yapmış oldukları işlerden dolayı yüklü bir deneyimleri bulunur. Deneyimin derecesi göreceli bir kavramdır. Bazılarının yaş ile ölçmeye çalıştığını görmekteyiz. Kısmen doğru olsa da işin içine teknoloji girdiği zaman yaş, deneyime negatif etki yapabilir. Deneyim için, benzer iş alanında geçmişte karşılaşılmış sorunlar ve bunların çözüm yöntemleri hakkında bilgi sahibi olmak diyebiliriz. Proje ekibinde bulunan herkesin farklı konularda farklı deneyimleri olabilir. Bazı deneyimler doğru çözümü bulmaya yardımcı olurken, bazı deneyimler de yanlış yöntemlere yönelmeyi engellemeye yönelik olabilir. Bir projede ne yapacağınızı bilemediğiniz durumlarda ne yapmayacağınızı bilmek de önemli bir kazanımdır.

Projelerde elde edilen deneyimleri veya öğrenilmiş dersleri bir veritabanında kayıt altına alarak ilerideki projelerde faydalanmak için saklamak en iyi yöntemdir. Fakat, bunu tam olarak gerçekleştirmenin zorlukları vardır. Teknolojik altyapı gereksinimi, güncel tutabilme, paylaşabilme ve doğru deneyimleri eksiksiz elde edebilme şeklinde zorluklardan bahsedebiliriz. Herşey sağlanmış olsa bile deneyim sahiplerinin böylesine açık bir ortamda deneyimlerini paylaşmak istememesi veya çekincesi durumu da oluşabilir. Bu nedenle proje ekibinin deneyim düzeyi konusunda belirli bir ölçü tanımlamak zordur.

 

Birbirine güvenmeyen proje ekiplerinde birbirlerinin deneyimlerinden faydalanma konusunda da sıkıntılar yaşanır. İlk başta deneyimli kişinin deneyimleri konusunda şüpheler oluşur. Öyle ki, ekip üyeleri belli bir konuda diğer ekip üyelerini tamamen deneyimsizlikle suçlayabilirler. Bazen de deneyimin farkında olunmasına rağmen deneyim sahibi kişiden yardım istemek yerine deneme yanılma yöntemi tercih edilir. Bunun nedeni ise , önceki yazılarımda belirttiğim üzere önyargıdır. Deneyimli kişinin deneyimi konusunda önyargı oluşmuştur. Başka bir neden ise deneyim sahibi kişinin sürekli olarak her durumda geçmiş deneyimlerini ortaya koyarak etki alanı oluşturmaya çalışmasıdır. Bu durumda ister istemez deneyim sahibine karşı bir muhalefet oluşacaktır. Çünkü, deneyimlerini paylaşmak adına bir anlamda gösteri sergilenmektedir, beklenti amacından uzaklaşmaktadır.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri deneyimlerini paylaşmak konusunda istekli olurlar. Deneyim sahibi kişiden olabildiğince yararlanılmaya çalışılır ve ilgili kişi takdir edilir. Deneyim sahibi kişiler de deneyimlerine dayalı bir nüfuz oluşturma gayreti içinde olmazlar. Deneyimlerini ekibin çıkarlarına uygun olarak paylaşırlar. Aynı zamanda bilgili olmadıkları alanlarda da diğer kişilerin deneyimlerine başvururlar. Her ekip üyesi diğer üyelerin deneyimlerine saygılıdırlar. Gelişmiş proje ekiplerinde, ortaya çıkan deneyimlerden herkesin faydalanabilmesi için paylaşım ortamları yaratılır. Bu kimi zaman sosyal paylaşım sitesi olabilir, kimi zaman da şirket için portal yapılarıdır. Böylece kişilerin öğrendikleri dersleri veya faydalı kazanımları paylaşma imkanı yaratılır. Bilgiye erişim için kişilere soru sorma veya bilen kişileri aramak gibi zaman kaybına yol açacak darboğazlar ortadan kaldırılmıştır. Böylece deneyim sahibi de deneyimlerinden başkaları da faydalandığı için gurur duyacağı bir çalışmanın ortak paydası olur.

Ekip üyeleri birbirlerine kin beslerler

Ekip içerisinde zaman zaman tartışmalar olabilmektedir. Hatta, tartışmaların olması faydalıdır. Böylece ekip üyeleri sorunları derinlemesine tartışarak kalıcı çözümler üretme şansı bulurlar. Ancak bu fayda, tartışmaların amacından sapmadan, kişisel kavgalara veya küskünlüklere yol açmaması durumunda sağlanabilir. Eğer ekip üyelerinde güven sorunu yaşanıyorsa, tartışmalar kişisel hesaplaşmalara dönüşecektir. Sorunu çözmek yerine yeni sorunlar yaratmaya yol açacaktır. Bir süre sonra tartışma kişisel hesaplaşmaya gidecektir. Tartışmanın tarafları birbirini yanlış anlayacak, söylenilenleri kişiselleştirecek ve birbirlerinden hesap sormak için fırsat arayacaklardır.

Tartışmalar, toplantı zamanı içerisinde kalmalı ve sonuca bağlanmalıdır. Sonuçlanmayan, kırgınlık yaratan tartışmaların ardından ekip üyeleri birbirlerine kin beslemeye başlayacaklardır. Bazıları bir sonraki toplantıda -sözde- rakibini mağlup edecek gerekçeler ve iddialar ortaya koyma çabası içine girecektir. Bazıları da kendilerini tartışmanın galibi ilan edecek ve çevresinde övgüyle bu -sözde- başarılarından bahsedeceklerdir. Tartışmanın dışında bulunan ekip üyeleri ise kendi kriterlerine uygun olarak bir taraftan yana olacaklardır. Bir süre sonra galibi ve mağlubu asla belli olmayan bir kör dövüşünün içinde bulunacaklardır. Durumu toparlamaya çalışan bazı akl-ı selim kişiler ise bir süre sonra ekip üyeleri tarafından, çoğunlukla taraf tutma suçuyla suçlanmaya çalışılacaktır.

Kin beslemek için mutlaka sözel bir tartışmanın veya kavganın olması gerekmeyebilir. Birbirini yanlış anlayan ekip üyeleri kendi kendilerine sorun yaratıp, karşı taraf hakkında önyargılar oluşturacaktır. Bu önyargılara istinaden zamanla birbirlerine kin besleyeceklerdir. Eğer bu yanlış düşünceler düzeltilmezse ekip üyeleri, haklı oldukları noktalarda bile karşı tarafı haksız görecektir. Bu arada üzerinde fırtınalar kopartılan sorun ise hala çözüm beklemektedir. Üstüne üstlük yeni sorunlar ortaya çıktığı için öncelik yeni sorunlara verileceğinden dolayı asıl çözümlenmesi gereken eski sorunlar unutulabilir.

 

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri gerektiğinde özür dileyebilmelidir. Tartışmanın, projenin geleceği için yapıldığını bilip kişisel noktalara kaymamaya çalışırlar. Yanlış anlaşılmaların olduğu durumlarda doğrudan ilgili kişiyle konuşarak yanlışlıkları gidermeye çalışırlar. Sorunlar kin besleme aşamasına gelmeden çözümlenir veya çözümlenmesi için diğer ekip üyeleri çaba gösterirler.

 

Bu yazı ile proje ekiplerindeki güven konusundaki bulgular ve çözüm önerilerini noktalamış durumdayım. Güven kelimesinin proje ekipleri kapsamında ne kadar geniş bir kavram olduğunun altını çizmeye çalıştım. Güvenin sadece doğru söz söyleme ve hep aynı çizgide kalmanın ötesinde olduğunu ortaya koymuş durumdayız. Bununla birlikte proje ekipleri için çok önemli olan güven konusuna dikkat edilmesi ve güvenin tahsis edilmesi için öncelikle proje yöneticisinin çaba göstermesi beklenilmektedir. Aksi takdirde projenin başarısı olumsuz etkilenecektir. Birbirine güvenmeyen proje ekiplerinin iyi bir iş çıkarmaları ise oldukça zordur. Özellikle uzun soluklu işlerde böyle bir güvenin oluşması projenin başarısı için olmazsa olmaz bir gerekliliktir.

Ekiplerde Güven – 2

Ekiplerde Güven – 2

Ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine kaldığımız noktadan devam etmek istiyorum. İlk yazımızda ekip ile ilişkili tanımlamaları yaptıktan sonra kuşku ve şüpheye dayanan nedenlerden dolayı zaafların ve yanlışların gizlenmeye çalışılmasına değinmiştik. Ekiplerdeki önemli problemlerden birisi de katılımcı olmamaktır.

Ekip üyeleri birbirinden yardım istemez, yardımcı olmaz ve katılımcı değillerdir

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri, sıkıntı duydukları herhangi bir konuda ekibin diğer üyelerinden yardım istememeye çalışırlar. Bununla birlikte, ekipteki bir kişinin sıkıntısına da yardım etmezler. Yardım istememenin temel nedeni, ilgili konuda kendilerini bilgili olarak düşünmeleri ve yardım talep ettikleri zaman küçük duruma düşeceklerini zannetmeleridir. Bu durum çoğu kez zaman kaybı olarak kendini gösterir. Birlikte çalışılarak kısa süre içerisinde bitirilecek bir çalışma, yardım talebinde bulunulmaması nedeniyle günlerce tamamlanamayabilir. Ekibin içerisindeki birkaç kişinin gizemli bir hava yaratması ile bu sıkıntı kendini göstermeye başlar. Gizemli havanın ardından bu kişilerde “ben bilirim” davranışı oluşur. Zaman içerisinde bu davranış yerini inanç sistemine bırakır ve artık çevredeki insanlar da o kişiyi o konunun tek bilgilisi olarak görmeye başlar. Bu noktadan sonra o kişinin yardım talep etmesi bir anlamda karizmasının çizilmesi anlamına gelecektir. Üstelik bu kaçınma içgüdüsü zaman içerisinde her türlü konuda yardımdan uzak durmaya kadar gidecektir. Bu tür kişiler dar bir bilgi çerçevesi içerisinde, dokunulmaz bir bölge oluşturmaya çalışacaktır. Ne yardım alacaktır, ne de yardımcı olacaktır.

Yardım talep etmeyen bu tür ekip üyeleri, bilgili oldukları hususlarda da yardımcı olmamaya çalışacaklardır. Bunun nedeni ise paylaşılacak bilginin başkaları tarafından da sahiplenileceği ve bunun üzerinden üstünlük gösterisinde bulunulamayacağıdır. Bu tür ekip üyeleri, yardım etmeyerek aynı işi sadece kendilerinin yapabileceğini göstermek davranışındadırlar. Kendilerinden yardım istenilmesi durumunda genellikle oyalamacı bir tutum sergilerler. Çoğu kez “ben inceleyip size bilgi veririm” , “biliyorum ama bakmam lazım” gibi oyalayan ifadeler kullanılır. Bazı ekip üyeleri ise tamamen işi kendilerinin yapabileceğini söyleyerek bilgi aktarımından kaçınırlar. Başkasının yerine iş yapmaya hevesli görünmelerindeki asıl itici sebep hem bilgilerini korumuş olmaları hem de dışarıya karşı tek bilen kişi oldukları imajını vermektir. Bu tür ekip üyeleri ekipten ayrıldıkları zaman bilgi birikimlerini beraber götüreceklerinden dolayı bir anda kilit adam durumuna gelirler. Böylece ekipten kolayca kopartılamazlar. Ekip içerisinde her şeyi yutan karadelikler gibidirler. Onlara gelen her türlü bilgi artık geri çıkamaz.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri ortaya çıkacak işin başarısını paylaştıkları için birbirlerine yardım etme konusunda da ellerinden geleni yaparlar. Ekip içerisinde herhangi bir konuda yetersiz olan, ekibin zayıf halkası durumundaki ekip üyelerine yardım ederek hem işin tamamlanmasını sağlarlar hem de zayıf ekip üyelerinin gelişmesine katkıda bulunurlar. Bilgi, tüm ekip üyeleri tarafından paylaşılır, kolayca erişilebilir durumda bulunur. Ekip üyeleri birbirinden yardım isteme konusunda hiç bir çekince ve küçüklük duymazlar. Hedef işin tamamlanmamasının asıl utanç duyulacak durum olduğunu bildikleri için herkes yetkin olduğu konuda diğerlerine yardımcı olurlar.

Ekip içerisinde katılımcı olmayı sağlama konusunda ekip liderinin önemli görevleri bulunur. Sıkıntılı çeken ekip üyesinin durumunu takip ederek, o kişinin yardım alabileceği kişileri belirleyip iletişimi ve koordinasyonu sağlamalıdır. Bunun için de ekip içerisinde kimin hangi konularda yetkin ve bilgili olduğunu çok iyi takip etmelidir. Yanlış yönlendirmeler hem zaman kaybına yol açar hem de ekip liderinin ekibi iyi tanımadığını ortaya çıkarır. Bu nedenle özellikle ekip halinde yapılan toplantılarda sıkıntıların üzerine gidilmelidir ve yardımcı olabilecek kişiler o anda belirlenerek devam edilmelidir.

Ekip üyeleri önyargılıdırlar

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri, diğer ekip üyelerinin hakkında bazı kemikleşmiş önyargılara sahiptirler. Bu tür davranan kişiler, ekip üyelerinin söylediklerini farklı anlamaya, farklı yorumlamaya çalışarak kendi düşüncelerine ters düşen konularda kişiler hakkında haksız hükümler verirler. Bu kanaatin oluşmasında en önemli sebep geçmişte yaşanılmış olumsuz bir davranış olabilir. Böyle olmadığı durumlarda ise karşılıklı çıkar ilişkilerinden kaynaklanan bir mücadele de sebep olabilir. Bütün bu sebeplerden dolayı, bazen karşılıklı olarak kişilerin birbirlerine karşı önyargıları oluşur.

Bu duruma düşen ekip üyeleri her yorumun altında başka düşünceler arayacağı için zaman içerisinde kendi kendileri hakkında da önyargılar oluştururlar. Bu önyargılar kimi durumda kendini yüceltmeye yönelik olabilirken, kimi durumda da kendini yerme, kendini suçlama şeklinde oluşur. Bazı ekip üyeleri ekip içerisindeki başarısızlıklarının sebebi olarak bir veya birkaç kişinin onun hakkında oluşturduğu haksız yorumların neden olduğunu düşünür. Bazı ekip üyeleri de ekibin başarısının sadece kendilerinin yapabildiği başarılı sonuçlara bağlı olduğunu, ekibin diğer üyelerini onların başarılarını paylaşmaya çalışanlar olarak düşünürler.

Her durumda bu tür önyargılar sadece önyargı sahibi ekip üyesinin değil aynı zamanda tüm ekibin enerjisini tükecektir. Önce önyargı sahibinin kanaatlerini değiştirmeye çalışılacaktır. Bu konuda başarı sağlanamaz ise bu kez karşılıklı önyargılar oluşacaktır. Bu şekilde devam ettikçe tüm ekip birbirinin söylediklerinden farklı anlamlar çıkarmaya başlayacaktır. Önyargılar kemikleşecektir.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri olumsuz durumlarda önce kendini karşı tarafın yerine koyarak empati kurar. Kişiler hakkında olumsuz yargılar oluşmaya başladığı zaman karşı tarafa savunma hakkı verirler. Yanlış anlaşılmaların önüne geçerek, tüm enerjilerini ekibin başarısı için harcarlar. Anlaşmazlıkları görmezden gelmek yerine olumlu çatışma kültürü ortamı yaratarak üzerine giderler ve çözüme kavuştururlar. Böylece haksız kanaatlerden kaynaklanan suçlamalar yerini ekip üyelerini geliştiren yapıcı eleştirilere bırakır.

Bundan sonraki yazıda ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili olarak deneyimlerden yararlanmama, husumet ve toplantılardan kaçınma konularındaki bulgulara ve çözüm önerilerine devam edeceğim.

Ekiplerde Güven - 1

Ekiplerde Güven - 1

Ekip, genel anlamıyla belli bir zaman dilimi içerisinde belli bir hedef doğrultusunda bir şeyler başarmak için bir araya gelen farklı yeteneklerdeki insanlar topluluğu olarak nitelendiriliyor. Bu insanlar topluluğunu, diğer toplululuklardan, gruplardan veya birlikteliklerden ayıran en önemli özellik; ekibin bir hedefinin olması ve belirlenen zaman dilimi içerisinde birlikte bulunan ama hedefe ulaşıldıktan sonra dağılabilen gruplar olmasıdır. Yani geçici birlikteliklerdir. Eğer ekipler geçici olmaz ise bunlara ancak organizasyonel gruplar denilebilir. Bugün birçok şirkette buna benzer tanımlamaları organizasyon şemalarında görebiliriz. Fakat, bunlara ekip yerine grup demek daha doğru bir tanım olacaktır.

Projeler de hepimizin bildiği üzere geçicidirler ve belli bir hedefe ulaşabilmek için belli zaman aralığında geliştirilecek biçimde planlanırlar. Bu yönüyle projelerdeki insanlar topluluğu, gerçek anlamda tanımına uygun olarak ekip özelliği taşımaktadır. Yazının bundan sonraki bölümünde ekip ifadesi ile proje ekipleri kastedilecektir.

Ekiplerin taşıması gereken bir çok nitelikleri bulunmaktadır. Bunların en önemlilerinden birisi ekip üyelerinin birbirine güvenmesidir. Güven kelimesi her yerde kolayca kullanılabilen, çoğu zaman anlamını yitiren bir olgu olabilmektedir. Şöyle düşünülebilir: Ekip üyelerinin birbirine güven duymasından daha doğal ne olabilir ki.. Aynı işyerinde, aynı ekip içerisindeki insanların güven sağlaması ve güven duyması kolay bir şey olmalıdır. Aksi halde birbirine güven duymayan ekiplerin dağılması beklenir. Zaten birey olarak da insanların işyerinde güven duyulan, güven duyan insanlar olmak gerekmez mi? Bunların çok doğal ve temel kavramlar olması gerekir. Fakat gerçekte çoğu zaman böyle olmamaktadır.

Eğer güven kelimesi ile insanların her durumda, her zaman aynı davranışı göstermesi, aynı tepkiyi vermesi, aynı şekilde konuşması şeklinde bir kriter düşünürsek bu tanım proje ekipleri için yetersiz kalacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven bunların çok ötesindedir. “Sözüne güvenilir” kişi olmak bir siyasetçi veya lider için belki de tek yeter koşul olabilir. Fakat, proje ekiplerinde kişilerin doğru sözlü ve güvenilir olması; ekibin, birbirine güven duyarak hedeflerine ulaşabilmesi için yeterli olmayacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven kriterleri daha fazladır ve kapsamlıdır.

Şimdi, sırayla ekiplerdeki güvensizliğin nedenlerini, bulgularını ve olası çözüm önerilerini örneklemeye başlayabiliriz. Bunlar aslında ekip içerisinde çoğu kez karşılaştığımız gözlemlerdir. Başarısız ekipler için “güven eksikliği” şeklinde bir tahlilde bulunulması durumunda, ekip içerisinde bulunan birçok kişiden itirazlar gelecektir. Herkes kendisinin güvenilir olduğunu, ekibin birbirine güven duyduklarını iddia edeceklerdir. Çünkü, güvenden kaynaklanan başarısızlıkların nedenleri çoğu zaman başka bulgularla ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Aslında “güven altyapısı”, ekiplerin başarısı ve başarısızlığı için kuluçka görevi görmektedir.

Ekip üyeleri kendi zaaflarını ve yanlışlarını gizlemek ister

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri sürekli olarak başarısızlıklarının gizlemek için çaba gösterirler. Öncelikle başarısızlıklarını veya yanlışlarını başkasının üstüne yıkmaya çalışırlar. Eğer, böyle bir kurban seçilemezse, bu kez bu yanlışın fazla konuşulmasını istemezler, üstünün kapatılması için uğraşırlar. Bunlara ek olarak bazı ekip üyeleri kendilerindeki zaafları gizlemeye çalışırlar. Örneğin, iyi bir konuşma yeteneği yoksa toplantılarda suskun kalma taraftarı olurlar. Bazen de eksikliklerini başka baskın tavırları ile kapatmaya çalışırlar. Örneğin baştan savma hazırlanan bir raporu savunurken, o raporu bir gün gibi kısa bir sürede hızlı biçimde hazırlayıp sunduklarını ortaya koyarlar. Tüm bu türden gizleme çabalarının nedeni, ekip üyelerinin ayıplamalarından çekinmektir. Ya da hataların bir üst yönetime kusur olarak aktarılacağından şüphe duyulmasıdır. Güven eksikliğinin en önemli belirtilerinden birisi kuşku duymak ve şüphelenmektir.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri hatalarını kabul ederler ve bunun konuşulmasından rahatsız olmazlar. Ortada bir yanlış varsa çözümlenmesi için herkesin birlikte çaba göstereceğinden emindirler. Herkes, birbirinin zaaflarını kapatmaya çalışırlar. “Kol kırılır yen içinde kalır” atasözünde belirtildiği gibi tüm kusurlar, yeteneksizlikler ekip içinde kalır, ekip dışına ayıplama amacıyla aktarılmaz. Ancak ekip liderinin bilgisi dahilinde bazı eksikliklerin giderilmesi için dışarıdan destek talep edilebilir. Üst yönetime bu zaaflardan kaynaklanan sorunlar hakkında bilgi verilmelidir fakat yanlışların tüm ekip tarafından sahiplenildiğini belirtilmelidir.

Bundan sonraki yazıda ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine devam edeceğim.