Etkili Analistlerin Davranışları -3

Not: 2002 yılında yazdığım ve yayımlanan bir makalemi paylaşmak istedim

Etkili Analistlerin Davranışları -3

Başarılı bir analist olmak için gereken bazı önemli özellikleri sıralamaya devam ediyoruz.  

İşbirliği Ortamı Yaratma

Yazılım geliştirme sürecinde, kullanıcılar, geliştiriciler, pazarlamacılar ve yöneticiler arasında zoraki de olsa bazı ilişkilerin doğması sağlanır. Bütün bu gruplar birbirlerinin yaptığı işin değerini anlamayabilir veya işe verdikleri öneme,  kısıtlarına ve ihtiyaçlarına inanmayabilir. Gerçekte ise birçok ortak amaç ve zorluklara sahiptirler. Bütün bu gruplar aynı iş ortamında çalışmaları nedeniyle sistemin getirilerinden baştan sona ortak bir şekilde faydalanacaklardır. Ürünün başarısı için tüm bu grupların birbirlerini tetiklemesi gerekecektir. Herşeyin kazanmak-kazanmak  felsefesi için yapılması gerekir. Kazanmak-kazanmak başarımı için ise öncelikle dürüst olmak gerekecektir. Proje ekibindeki tüm grupların, yöneticiden geliştiriciye kadar herkesin bilgi paylaşımında bulunması gerekecektir. Böyle bir ideal ortamı sağlamak elbette zordur ama mantıksız kişileri bir araya getirmek, işbirliği ortamını baştan yok etmek demektir.

Öncelikle iş gereksinimlerini tanımlamak, müşteri ve geliştiriciler için beklenilen kazançların daha fazla açığa vurulmasını sağlayacaktır. Tüm katılımcılar da projenin maliyeti ve kısıtları hakkında dürüst olup, bilgi paylaşımına fazlaca katkıda bulunacaklardır. Analistler, müşterinin zaman planı ve maliyetlerini gerçekçi bulmaz ise bunun sebepleriyle birlikte açıklamasını yapması gerekecektir. Anlamsız maliyetlendirme ve zaman planı, tüm paydaşların teknoloji, zaman ve kaynak açısından alacağı tüm kararlarını etkileyecek ve beklentilerini değiştirecektir. Bu noktada analistin proje yönetimi ile iletişimli olarak geri beslemelerde bulunması gerekecektir.

Analistin müşteri ile konuşmak için zamanının olmaması veya neler istenildiğini biliyor zannetmesi düşünülecek şey değildir. Analist müşteri ortamındaki anahtar konumdaki tüm kişilerle uygun işbirliği ortamını hazırlamak zorundadır. Müşteri temsilcileri, kendilerinden tam olarak ne istendiği belirtilmedikçe, katılımcı olmak konusunda tereddütlü davranabilirler. Bu durumda müşteri temsilcilerine katılım konusunda bir yazı yazıp, her seviyedeki işbirlikçilerle görüşmek ve onları ortamın içine çekmek istenmelidir. Vizyon dokümanı, doğru kişilerle konuşmayı seçmeyi sağlar ayrıca müşteriye ürün daha anlaşılır kılar.Yetersiz kullanıcı katılımı projeyi başarısızlığa götüren temel nedenlerden biridir. Bu noktada gereksinim görüşmeleri için zaman harcamak istemeyen dik kafalı kullanıcı ve yöneticilere dikkat etmek gerekir. Yetersiz kullanıcı katılımı nedeniyle problemler yaşanılan önceki projeleri hatırlamak ve müşterilere örnekler sunmak çözüm açısından yardımcı olacaktır. Hemen hemen her organizasyonda yeni sistemin istenilenleri karşılamayacağı, kullanılabilirliğinde sorunlar yaşanacağı, performans sorunları oluşacağı şeklinde kötümser hikayeler yaratılır. Kullanıcı ihtiyaçlarının yeterince anlaşılması ve paylaşılması, projenin başarımını da etkileyecektir.

Becerileri Yenileme ve Etkinleştirme

Gereksinim analistinin temel fonksiyonu, geliştirici ile müşteri arasıdaki projeye olan bakış açılarından kaynaklanan boşlukta bir köprü görevi görmektir. Yetenekli bir analist, iletişim kurabilme, basitleştirebilme, kişiler arası becerilere sahiplik ve teknik açıdan işin etki alanına hakim olabilme yeteneklerini kendisinde toplamalıdır. Çok iyi bir programcı ile sisteme hakim bir kullanıcının bir analist olabilmesi için uygun hazırlıktan geçmesi gerekir. Bütün bu üstün özellikler analist olmak açısından yeterli olamamaktadır. Kazanılması gereken bazı önemli yetenekler şunlardır:

•    Kolaylaştırıp, basitleştirebilme
•    Görüşme Teknikleri
•    Dinleme yeteneği
•    Yazma yeteneği
•    Organizasyonel yetenekler
•    Kişiler arası beceriler
•    Modelleme yeteneği

Etkili bir analist, elindeki araçların hangisini nerede kullanıp kullanmayacağını iyi bilir.  Bu araçlar çok geniş bir yelpazeye dağılmıştır. Örneğin, içerik diyagramı, veri-akış diyagramı, UML gösterimleri bu araçlardandır ve bir analistin koleksiyonunda gerektiğinde kullanılmak üzere beklemelidirler. Etkili bir analist yolu üzerindeki engelleri tespit edip, uygun araçları seçerek bu engelleri ortadan kaldırmaya çalışır. Bunlara rağmen tecrübenin yerini hiçbir şey  tutamaz. Tecrübeli bir analist tarafından yazılacak bir gereksinim dokümanı, acemi biri tarafından yazılacaktan iki kat daha hızlı ve daha az hata içerecek şekilde yazılır. Geliştiricilerinin gereksinimleri yazabileceğini isteyen bir organizasyon ise, kalite ve organizasyon yapısından gitgide uzaklaşır.

Yazılım ürünleri için gereksinimler, analist şapkası giymiş birinin toplaması için ortada yayılmış durumda beklememektedir. En azından gereksinimler kullanıcıların, geliştiricilerin kafalarında çekip çıkarılmak ve uygun formlara dönüştürülmek için beklemektedirler. Gereksinimler, kullanıcıların ihtiyaçlarını belirlemek konusunda yardımcı olan, kullanıcıların ne istediklerini ortaya çıkarıp, geliştiricilerin de ihtiyaçlarına göre bunları düzenleyen bir analist tarafından keşfedilmeye ihtiyaç duyarlar. Gereksinim analistlerinin projede az ama önemli bir rolü vardır.

Kaynaklar: 

 Habits of Effective Analysts /Karl E. Wiegers - Process Impact www.processimpact.com 

To Be Reqirements Analyst /Karl E. Wiegers -Process Impact www.processimpact.com

Etkili Analistlerin Davranışları -2

Not: 2002 yılında yazdığım ve yayımlanan bir makalemi paylaşmak istedim

Etkili Analistlerin Davranışları -2

Başarılı bir analist olmak için gereken bazı önemli özellikleri sıralamaya devam ediyoruz.

Çizgileri Belirlemek

Birçok projenin sınırları yazılı olarak belirlenmediği için neyin kapsam içinde, neyin dışında olduğu bilinemez ve bunun sıkıntıları zamanla ortaya çıkar. Yeni sistemin gereksinimlerini tanımlamaya öncelikle sistemin veya ürünün vizyonunu ve ne olup neler yapması gerektiğini ortaya koymakla başlanmalıdır. Sistemin iş gereksinimlerini tanımlamak ve vizyonu ortaya çıkarmak  için projenin pazarlama sorumlusu ve/veya finansal destekçisiyle iletişim içinde olmak, gerekirse hazırlanmış uygun bir doküman sunmak gereklidir. Son ürünün vizyonu tanımlamak zor olduğundan başlangıçtan son ürüne kadar her bir sürüm ve aşamanın vizyonlarını tanımlamak gerekecektir.

Gereksinimleri ortaya çıkarma görüşmelerinde önemli olan kullanıcıların sistemle neleri başarmak istedikleridir. Görüşmeler daha çok fonksiyonellik, kalite kriterleri ve çözüm önerileri odağında geçer. Bu kriterlerdeki ufacık bir bilgi bile kullanıcıların kafasından geçenleri anlamak için gerekli ve önemlidir. Bununla birlikte kullanıcıların bu sistemi kullanma hedefleri, bu sürecin verimli olmasında ve fonksiyonel gereksinimlerden tasarım arayüzlerinin çıkarılmasında oldukça etkilidir.

Açığa Çıkaran Sorular Sormak

Analist olarak çalışırken, kullanıcılarla yapılan oturumları kolaylaştırmak ve basitleştirmek gerekir. Müşteri temsilcisinin  daha önce hiç bahsetmediği bir görev hakkında alternatif yolları deneyerek kullanıcılara sorular sormak ve diğer görevlerle olan ilişkileri ortaya çıkarmak gerekir. Kullanıcının sorulara verdiği cevaplar o senaryo için olmazsa olmaz ve yapılsa iyi olur gibi ifadeler içerir. Böylece kullanıcı senaryolarının da iş akışı ortaya konulmuş olur. Kullanıcılar, sistemin doğru ve beklenildiği gibi çalışmasına odaklanırlar. Analist bunun yanı sıra beklenilmeyen durumlar için de uygun senaryoları hazırlamalıdır.  Hata durumlarında uygulama geliştiricinin ele alması gereken kontrolleri, zaman zaman kullanıcılardan da yardım alarak tanımlamalı ve hata durumlarını yönetmelidir. Bu öncelikle sistemin güvenilirliği ve tutarlılığı açısından önemlidir.

Yaratıcı ve bilgili bir analist, kullanıcıların söylediklerini birebir kaydetmek yerine alternatif bakış açıları ve öneriler sunar. Kullanıcılar bazen uygulama geliştiricilerin yeteneklerinin farkında olmayabilirler. Önerilecek fikirler ile sistemin daha kullanışlı olması sağlanabilir. Zaman zaman da kullanıcıların iş yapışını izleyerek, otomatikleştirilebilecek olan süreçler hakkında bilgiler verilerek, kullanıcıların sistemin kullanılabilirliğine olan bakışı arttırılabilir. Önceki sistemlerde kullanılmış bir fonksiyonel yapının tekrar kullanımının sağlanması, kullanıcıların gereksinimlerini yeniden gözden geçirmesini ve düzenlemesini sağlayacak ve yeni yapılar üzerinden yeni gereksinimleri düşünecektir.

Etkili bir analist birçok düzeyde soyutlama yapabilmelidir. Kullanıcının bildirdiği belirgin özellikteki gereksinimlerin, diğer kullanıcıların gereksinimleri ile ilgili olup olmadığını ve aralarındaki ilişkileri sağlamalıdır.  Bir konudaki önemli noktaları ortaya çıkarmak, belirsizlikleri yok etmek, anlaşmazlıkları ortadan kaldırmak, öngörü ve varsayımları belirlemek, beklentileri karşılamak için soru sorma sanatına hakim ve yetenekli olmak gerekir ve bu da çoğunlukla tecrübeye dayanır.

Önceliklendirme

Gereksinim geliştirme süreci, bulanık, her bir aşama için belirsiz tanımlardan detaylı belirtimlere giden döngüsel-artımlı bir süreçtir. Her aşamada doğru soyutlama düzeyine odaklanmak gerekir. Birden tasarıma dalmak veya detaylara girmek, sistemin ve sürecin hataya düşmesine neden olabilecektir. Kullanıcı arayüz ekranlarından veya prototiplerden gereksinimleri ortaya çıkarmak ve her aşamada gerektiği kadar detaya girmek sistemi doğru anlamak açısından önemlidir. Temel yapılması gereken şeylerin yapılmamış ve daha az önemi olan özelliklerin yapılmış olması, yazılım takımının cesareti kırıp, müşteriye ümitsizliğe yöneltir. Bu sebepten analist elde ettiği gereksinimleri önceliklendirmelidir. Herkes kendi işini çok önemli ve öncelikli görür. Analist bu noktada tüm kullanıcı sınıfları ve geliştiriciler arasında gerekli iletişim ve işbirliğini sağlayarak hassas öncelikli kararları almalıdır.

Gereksinim geliştirmede öncelikle katkıda bulunabilecek kullanıcı sınıfları oluşturulmalıdır. Bunu yaparken beğenilen, gözde ve beğenilmeyen gruplarla gereksinim geliştirmeye katkıda bulunmayacak grupları ayırt etmek gerekecektir. Tabii olarak beğenilen ve gözde sınıfın gereksinimleri de varolan çatışmalardan arındırıldıktan sonra öncelikli olacaktır.

Devam edecek.

Etkili Analistlerin Davranışları - 1

Not: 2002 yılında yazdığım ve yayımlanan bir makalemi paylaşmak istedim.

Etkili Analistlerin Davranışları - 1

Yazılım projelerinin belli başlı süreçlerinden birisi de gereksinimleri elde etmek ve bunları belli kategoriler ışığında organize edip tasarıma girdi olarak hazırlamaktır. İş geliştirme aşamasından ve proje planının  belli olmasından sonra yazılımın ve sistemin gereksinimleri ortaya çıkarılmaya başlanır. Bu görevde sorumluluk gereksinim analistlerine düşer. Böyle olunca da müşteri ortamında sürekli bulunup geri beslemeler yapan ve bu gereksinimleri organize eden analistlere ihtiyaç doğar. Yazılım yöneticileri zaman zaman, bu konuda hiç bir eğitim almamış ama  müşterilerle iyi ilişki kuran  bir programcının, müşteri gereksinimlerini belirleyip bunları yazabileceği kanısına kapılırlar. 

Proje yönetimi, ön kestirim   yapabilme gibi özel yetenek gerektiren işlemlerin nasıl kendine özgü eğitimleri ve yetenekleri olması gerekliyse, gereksinim belirleme işlemi de özel yeteneklere ihtiyaç duyar. Kendi kendine çalışarak veya iş tecrübesiyle gereksinim mühendisliği tek başına başarılamaz. Bir çok yazılım mühendisliği eğitimi veren bölümlerin vurgulamasına rağmen,  programcılık alanında yeterlilik, projelerin tüm aşamalarının üstesinden gelmeyi sağlamaz.  
 

Gereksinim analistlerinin projedeki rolü, proje yöneticileri veya uygulama geliştiriciler tarafından yerine getirilemeyecek kadar önemli ve can alıcı bir niteliğe sahiptir, sahip olmalıdır. Kullanıcı1ık geçmişi olan bir analist teknik konularda yetersiz kalabildiği gibi, programcılıktan analistliğe geçen bir kişi ise iş süreçleri konusunda yetersiz kalabilmektedir. İşte bu aşama her yazılım geliştirme organizasyonu, yazılım geliştirme süreçlerinin diğerlerinde tüm zamanını harcamayacak olsa bile, mutlaka konusunda bilgili gereksinim analistlerini, uygun formasyon ve eğitim ile yetiştirmek zorundadır. Başarılı bir analist olmak için gereken bazı önemli özellikler şu şekilde sıralanabilir.

 İletişim Köprüsü kurmak

Analistler, müşterinin belirsiz ve karmakarışık düşünce ve gereksinimleri ile geliştiricilerin istediği açık ve iyi tanımlanmış belirtimler arasında yer alan boşluğu ortadan kaldıran bir köprü görevini üstlenirler. Her iki tarafa eşit mesafede ama her iki tarafın isteklerini karşılayan bir orta-adam rolünü oynamalıdırlar. Bir analist önce kullanıcı ihtiyaçlarını belirleyip, bunlardan fonksiyonel gereksinimleri ve kalite hedeflerini tanımlamalıdır. Fonksiyonel yaklaşımlar da kalite için her zaman bir anahtardır.

İyi bir analist olmak için, okuma, yazma ve dinleme olmak üzere iletişimin tüm yöntemlerine hakim olmak gerekir. Örneğin pazarlama veya sunum yapan bir proje yetkilisi ile olan iletişim halinde olan bir analist, o kişilerin iş süreçlerine ve uygulamalarına odaklanabilmelidir.  Özellikle bir analistin, müşterinin işine özgü kelime ve terimlere hakim olması, gereksinimleri elde etmek amacıyla kurduğu iletişimdeki anlaşmazlıkları ve hataları ortadan kaldıracaktır. Hatta bunun yanı sıra  gereksinim dokümanına ek olarak bu terimleri içeren bir sözlük de eklenmelidir ve gereksinim dokümanları mümkün derece müşterinin kullandığı terimleri içermelidir. Analistin bu terimlere katacağı farklı anlamlar, müşterinin anlamayabileceği bir doküman üretilmesine yol açacaktır. Uç kullanıcılarla yapılan toplantılarda analist, kullanıcının sistem içindeki görev ve rollerine odaklanmalıdır. Görevleri hakkında kullanıcıdan örnekler istemeli ve anlaşılmayan tüm noktalarda soru sormaktan çekinmemelidir. Kullanıcılar karşılarında sistemi çok iyi bilen bir kişi olmasını beklememektedirler. Hatta bu iş konusunda fazla bilgisinin olmadığını açık biçimde söyleyebilmelidir. Belki böylece kullanıcılar da daha yardımsever davranabilirler. Sonuçta  analist kendini “doğru” soru sormak zorunluluğunda hissetmeden davranmalıdır.

Analistler, müşteri ile iletişimde kendi bilgi ve tecrübelerinin sınırlarından çıkarak müşterinin neler istediğini ve hangi noktalara önem verdiğini anlamaya çalışmalıdır. Kendi düşüncelerini empoze etmeye çalışmak veya kendince filtrelemeler yapmak, bazı önemli noktaların kaçırılmasına neden olabilir. Şunu unutmamak gerekir ki; müşteri her zaman haklı olmayabilir ama müşterinin belli başlı önem verdiği yerler ve noktalar vardır ve analist özellikle sistem içinde bu noktaları doğru adresleyebilmelidir. Müşterinin fonksiyonel ihtiyaçlarını elde etmek ürünün tam olarak gerçekleştirildiği anlamına gelmeyebilir. Analist, sistemin fonksiyonel olmayan, performans, kullanılabilirlik, verimlilik ve güvenilirlik gibi gereksinimlerini de elde etmeye çalışmalıdır.  Böylece ürün gerçek anlamda tamamlanmış sayılabilir. Fonksi-yonel olmayan gereksinimleri elde ederken subjektif  olmamalı, gereksinimlerin  ölçümlenebilir veya açıklıkla tanımlanabilir olmasına dikkat etmelidir. “Sistemin ekranları kullanıcı-dostu (user-friendly) olsun” şeklindeki bir gereksinim ortam, kişi ve koşullara göre değişebilen bir gereksinimdir. Analist bu tip gereksinimleri belli sınırlama ve sınıflamaya sokmak zorundadır.

Gereksinimleri elde ederken proje kapsamında birçok paydaşla, elde edilen müşteri ihtiyaçlarını paylaşmak gerekebilir. Analist, elde edilen tüm gereksinimleri iyi bir şekilde yazmalı, hazırlamalı ve organize etmelidir. Bunu yaparken müşteri temsilcisinin anlayabileceği açıklıkta, muğlak ifadeler bulundurmayan, fonksiyonel ve fonksiyonel olmayan gereksinimleri içeren bir doküman hazırlamaya çalışmalıdır. Hatta bu bazen bir doküman ile de sağlanamayabilir. Kullanıcı senaryoları tanımları, kullanıcının sisteme olan bakış açısını ve sistemden anladıklarını göstermesi sebebiyle kullanıcı ile analist arasında güzel bir iletişim ortamı sunar.  Fakat bu tanımlar, uygulama geliştiriciler için yüzeysel kalabilmektedir. Analistler kullanıcı senaryolarından, daha ayrıntıya girerek sistem gereksinim belirtimlerini içeren bir dokümanı hazırlayıp, uygulama geliştiricilere sunmalıdır.

Sonuçta analistler, uygulama geliştiriciler ve kullanıcılar olmak üzere her iki tarafa bakan, bunların arasında verimli bir iletişimi kuran kişilerdir. Bu sebepten dolayı analistlerin hazırladığı gereksinim dokümanının anlaşılırlığını anlamak için müşteri temsilcisi, uygulama geliştirici ve test sorumlularının bu dokümanı gözden geçirip onaylaması gerekir.

Devam edecek.

Gizli Denetim

Hayatımızın birçok noktasında olduğu üzere, projelerimizde de denetimler yapılır. "Denetleme", "Tetkik" ve "Teftiş" gibi farklı kelimelerle ifade edilse de temelinde yapılan işin doğruluğunu kontrol etmeye yönelik faaliyetlerdir. Kimisi proje ekibi içinden, kimisi proje ekibinden bağımsız kişiler tarafından ve kimisi de şirket dışından bağımsız denetçiler tarafından yapılabilir. Amaç aynı olsa da etkisi ve maliyeti hepsinin farklı ölçeklerdedir. Fakat, ortada yapılan bir iş olduğu sürece mutlaka farklı bir göz tarafından kontrol edilmesi zorunluluktur. Doğal bir ihtiyaçtır.

Bu amaçla, tüm kalite modellerinde işin sürece ve standartlara uygun yapıldığını kontrol edecek süreç adımları ve/veya yöntemleri belirtilmiştir. CMMI, PMBOK kitaplarında bununla ilgili ana başlıklar bulunur. Bu kalite denetimlerinde genellikle bir kontrol listesi üzerinden geçilerek eksiklikler tespit edilir ve düzeltilmesi için planlama yapılması istenilir.

Bu denetimlerde şunlar özellikle dikkate alınır:

• Denetimlerde kişisel yetkinlikler veya hatalar yerine ürün ve sürece yönelik eksiklikler bulunmaya çalışılır. Uygunsuzluklar bir kişinin üstüne yıkılmaya çalışılmaz ve ekip olarak eksikliklerin giderilmesi beklenir.
• Denetimlerde ne bazı şeyler gözardı edilmeye çalışılır ne de çok detayda inceleme yapılarak mutlaka bir uygunsuzluk bulunmaya çalışılır. Denetimin maksadı dışına çıkılmadan genel hatları ile süreç veya ürün sorgulanır.

CMMI süreçlerinde denetimlerin gizli yapılmasına yönelik bir yaklaşım bulunmaz. Zaten denetim gizli de yapılsa, haber verilerek de yapılsa eğer bir uygunsuzluk varsa tespit edilebilir. Uygunsuzlukları tespit etmek denetçinin yeteneğine kalmıştır. Haber verilerek yapılan denetimlerde de denetçi uygun sorular sorarak gizlenebilecek uygunsuzlukları ortaya çıkarabilir.

Gizli denetim şöyle düşünülebilir: Akşam ailece evinizde otururken baskın yapar gibi bir arkadaşınızın size misafirliğe gelmesi durumunu düşünelim. Belki evde bazı eşyalar dağınık olabilir, biraz ortalığı toparlamak gerekebilir. Fakat, aniden veya gizlice yapılan bu baskın ziyaret sonrası misafirliğe gelen arkadaşınızın sizin hakkınızda söyleyeceği şeyler ne kadar gerçekçidir? Her zaman ve her evde olabilecek bu dağınıklığı kusur olarak ele almak doğru değildir.

Aynı durum iş yeri veya proje denetimlerinde de ortaya çıkabilir. Hazırlıksız yapılan denetimlerde mutlaka uygunsuzlukla karşılaşılır.Ama haber verilse, belki daha hazırlıklı olarak denetim yapılarak daha anlamlı uygunsuzluklar belirlenebilir.

Özetle, haber vererek denetim yapmak medeni bir davranıştır. "Gammazlık", "muhbirlik", "ajanlık" ve tebdil-i kiyafet gibi yöntemlerin kullanım yeri ve amacı ancak güvenlik tehlikesi varsa geçerlidir.

"Hello World" Projesi

Bir firmanın süreçlerinin maliyeti ve verimliliği; sadece  "Hello World" programı yazılacak bir proje için harcanan / harcanması gerekecek iş gücünün maliyetidir.

Gerçekten de öyle değil midir? Proje başlatıldıktan sonra en azından şunları tamamlamak gerekir:

• SOW (State of Work)
• Başlangıç toplantısı (Kick-off Meeting)
• Proje Planı
• Gereksinim listesi
• Tasarım dokümanı (platform, iş akışı vb içerecek)
• Test senaryoları
• Kurulum ve entegrasyon dokümanları
• vs.
• vs..

Belki de 1 saatte yazılacak bir program için bu kadar belge gerekecek...

Ekiplerde motivasyon-2

Ekip Motivasyonu

Motivasyon için terim karşılığı olarak Türk Dil Kurumu tarafından belirtildiği üzere "isteklendirme" ve "güdülendirme" kullanılabilir. Bir hedefe ulaşabilmek amacıyla hem bireysel hem de ekip halinde güdülenmek ve birbirini güdülemek gerekir. Aksi halde zincirde kopmalar olacaktır. Bireysel motivasyon ile ekip motivasyonu arasında güçlü bir bağ bulunduğu açıktır. Bu bağlantıyı 3 ana ilişki üzerinden göstermemiz doğru olacaktır:

1. Bireysel motivasyon sağlanmadıkça ekip motivasyonunu sağlamak güçtür: Kendi kendini belli amaçlar için güdülememiş olan bireylerden oluşan ekiplerin bir hedefe güdülenmesi beklenemez. Mutsuz insanlardan oluşan bir ekipte motivasyon sağlamak güçtür.
2. Ekip motivasyonu olmayan bir ortamda bireysel motivasyonlar ya düşer, ya da farklı amaca hizmet eder: Hedefe güdülenmemiş bir ekibin içindeki kısmen sağlanan bireysel motivasyonlar zaman içerisinde azalır. Bazen, ekip içindeki bireysel motivasyonların amacı farklılaşır. Ekibin başarıya hedeflenmesi beklenildiği halde bireysel motivasyonlar anlık gelir kazançlarına veya kariyer yükselmesine odaklanabilir. Bu durumda bireysel motivasyonun ekibe bir faydası olmayacaktır.
3. Birbirini güdüleme yöntemi ile ekip motivasyonu sağlanabilir: Ekip içerisindeki herkesin aynı zamanda aynı seviyede motivasyona sahip olması çoğu zaman güçtür. Bazı ekip üyelerindeki yüksek motivasyon, diğer ekip üyelerine hem pozitif hem de negatif etki yapabilir. Pozitif etki yapması durumunda ekip üyeleri birbirlerini güdüleyerek ekip motivasyonunu belli bir seviyeye yükseltebilirler. Bu durum istenilen bir hedeftir. Kimi zaman da yüksek motivasyon sahibi ekip üyeleri, diğer ekip üyelerindeki motivasyon eksikliğini gerekçe göstererek o kişilerin ekip dışında kalmasını ve yola ancak yüksek motivasyona sahip kişiler ile devam edilmesini isteyebilirler. Bu durum bir ekibin küçülmesine ve dağılmasına neden olacaktır. Ekip liderinin pozitif sinerjiyi sağlaması gerekmektedir.

Ekip liderinin motivasyonu

Ekip liderinin, ekip motivasyonunu yüksek tutmak için bireylere özel yöntemleri uygulaması gerekir. Bu onun en önemli görevidir.  Burada öncelikle bireysel motivasyonu sağlamalıdır. Bireysel motivasyonun ekip hedefleriyle uyumlu olmasına özen gösterilmelidir. Ekibin ulaşması gereken bir hedefin kapsamı dışında sağlanacak bir motivasyonun ekibe faydası olmayacaktır. Ekip lideri, önce ekibinin hedeflerini ortaya koymalı ve sonra bu hedeflere göre ekip üyelerinin her birinin motivasyonu sağlamalıdır.

Ekip liderlerinin bazılarının hedef kartlarında "ekip motivasyonunu yüksek tutmak" şeklinde bir hedef görülebilmektedir. Kulağa hoş gelse de böyle bir hedef koymak tıpkı "yumurta mı tavuktan, tavuk mu yumurtadan" şeklinde ikilem oluşturur. Hedeflere ulaşmak için motivasyonu yükseltmek için bir hedef tanımlanmamalıdır. Böyle bir hedef zaten ölçülemeyeceği için hakkıyla da değerlendirilemez. Motivasyonun ölçülebilir değeri yoktur.

Ekip liderinin veya dar kapsamda proje yöneticisinin, ekibin motivasyonunu sağlamak için öncelikle hedeflere ve başarıya kendisinin inanması gerekir. Belki doğru bir benzetme olmayabilir ama "projesine inanmayan proje yöneticisinin projeyi yönetmesi, ateist birisinin cami imamlığı yapması" gibi bir şey olacaktır. Motivasyonun birinci gereği ekibin hedeflere olan inancını sağlayabilmektir.

Bireysel hedefleri dolaylı olarak da olsa sağlamayan ekip hedeflerine, ekip üyelerinin inanması oldukça zorlaşacaktır. Ekip üyelerinin bireysel fayda ve tatmin açısından mutlu edilmesi gerekir. Bu faydalar kimi zaman maddi ödüller olabilir, kimi zaman manevi olarak ödüllendirme olabilir. Bazen ilgili hedefe ulaşıldığı anda elde edilecek kazanç, kar payı veya sosyal statü olabilir. Bazen de geleceğe yönelik olarak kariyer yatırımı olabilir. Kimi zaman da cezadan kurtulma ve elindekileri koruma olabilir. Her ne olursa olsun, ekibin hedefleri de bireysel hedeflerle uyumlu olmalıdır ve desteklemelidir.

Yazımızın bundan sonraki bölümünde ekiplerde motivasyonu etkileyen faktörler ve ekip motivasyonunu sağlamaya yönelik yöntemlere yer verilecektir. Konunun geniş kapsamlı olması nedeniyle, bir kaç yazı dizisi içerisinde dağılım olabilecektir.