Havai Yakalılar

HAVAİ YAKALILAR

İş hayatında çalışanlar günümüzde 2 tip olarak sınıflandırılmaktadır. Birçok kişinin bildiği üzere; teknik işleri gerçekleştiren teknisyen veya hizmet çalışanları "mavi yaka" olarak adlandırılır. Bunlar daha çok üretim bandında çalışan veya operasyonel işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genellikle belli saatler içinde üretilen parça veya ürün adetine göre değerlendirilmektedir. Bir diğer çalışanlar ise, mavi yakalılar dışında kalan; yönetici ve tasarım veya teknik işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genel olarak masa başında çalışırlar ve planlama, koordinasyon, yürütme, takip ve kontrol faaliyetlerinde yer alırlar. İş yerinin çalışma alanına göre mavi ve beyaz yakalı personel dağılımı değişebilir. Bir mimarlık veya yazılım ofisinde beyaz yaka ağırlıklıyken; bir fabrikada ise mavi yakalı çalışanlar fazladır.

Hem mavi yakalı çalışanlar arasında hem de beyaz yakalı çalışanlar arasında bir hiyerarşi kurulabilmektedir, kurulmalıdır. Mavi yakalı bir çalışan bir ekibin yöneticisi, şefi veya lideri olabilir. Beyaz yakalılar arasında da lider, müdür, direktör gibi yönetim organizasyonları olur. Yani hiyerarşik düzenin mavi veya beyaz yaka açısından farkı yoktur, aynı kadrolar her iki çalışan tipinde de tanımlanabilir.

Yazımızın konusu olan havai yakalı tanımına gelirsek; mavi ile beyaz tonun karışımından oluşan renge havai renk denilmektedir. Çok açık mavi rengi temsil etmektedir. Açık ve bulutsuz bir havada gök yüzündeki renge bu isim verilmektedir. Bu analojiden yola çıkarak; havai yakalı çalışanlar da hem beyaz hem de mavi yakalı çalışanlar için kullanılabilir. Bir çalışanın hem mavi hem de beyaz yaka olması biraz anlamsız olabilir. Ancak birçok işletmede ismi konmasa da böyle çalışanlar bulunmaktadır.

Bazı çalışanlar; mavi yaka çalışanların yaptığı işi yapması beklenirken, zaman zaman beyaz yaka performansı gösterebilir. Örneğin üretim bandında bir tasarım veya üretim çalışması yaparak, ya da diğer mavi yakalı çalışanlar arasında koordinasyonu sağlayarak; bir beyaz yakalı yöneticinin sağlaması gereken iyileştirmeyi sağlayabilir.

Bazı beyaz yakalı çalışanlar ise; daha çok operasyonel işleri gerçekleştirerek, tıpkı bir mavi yakalı çalışan gibi benzer işleri sürekli ve düzenli bir şekilde yapmayı sevebilir. Örneğin bazı idari personeller, her gün aynı standart işleri yaparak, raporlar hazırlayarak, kayıtlar girerek işleri yapabilirler. Bu beyaz yakalı çalışanlar aslında sadece bulundukları firmanın çalışma alanı gereği beyaz yakalı olmuşlardır. Aslında tam da bir mavi yakalı gibi çalışan performansı gösterirler.

Ekipler oluşturulurken; ekip üyelerinin sadece unvanlarına veya mezun oldukları okullarındaki bölümlerine göre mavi veya beyaz yakalı olarak adreslemek yanıltıcıdır. Hatalı bir sınıflandırma yapılırsa zaman içerisinde ekip içinde mavi ve beyaz yakalı çalışanlardan daha çok havai yakalı çalışanlar ortaya çıkar.

Bir süre sonra da mavi yakalı çalışana beyaz yakalı çalışanın işini yaptırmak veya tersi bir durumu zorlamak gerekecektir. Ekiplerdeki mavi/beyaz yaka ayrımını doğru yapmak; havai yakalı çalışan sayısını azaltacaktır.

Görüşmek üzere.

Size Baba Diyebilir Miyim?

SİZE BABA DİYEBİLİR MİYİM?

"Size baba diyebilir miyim" sözü eski Türk filmlerinde sıkça duyduğumuz klişe bir replikti. Filmin atmosferi içerisinde duygusal bir bağ oluşturur ve izleyiciyi hüzünlendirip, gözyaşlarıyla izlemesini sağlayabilmiştir. Temeli ise "baba" figürüne dayanmaktadır.

Toplumumuzda egemen olan ataerkil yapı gereği baba figürü tüm yapılara sirayet etmiştir. Gelenek, örf ve adetlerimizde, bu erkek egemen davranış şekli aileden başlayarak, ekiplere, topluluklara ve hatta devlete bile uyarlanmıştır. Siyasilerin çokça kullandığı "devlet baba" imgesinin temelinde de, bu geleneksel ataerkil yapı bulunmaktadır. Ailenin reisi olan baba, devlet seviyesinde ise tüm vatandaşlarının babası olarak görülür. Tıpkı her şey ailedeki babadan istenildiği gibi, devletten istenilmeli, baba olan devlet de bunu sağlamalıdır. Bu "baba" figürünün sağladığı yüceltme mekanizması, arka planda sorumluluklar da getirir. Baba, para kazanmalı, ailesini korumalı, ihtiyaçları gidermeli, toplumla iletişime geçmeli, gerekirse kavga etmeli, yedirmeli, içirmeli vs.. Bu sorumluluk listesi uzayıp gider.

Benzer ataerkil yapı, ülkemizdeki yönetim yapısına da yansımıştır. Baba rolünü, çoğu zaman patron veya organizasyonda üst düzeydeki CEO, genel müdür, başkan, lider, direktör gibi kişiler üstlenmektedir. Hatta birçok takım/ekip lideri de ekibin babası gibi davranabilmektedir. Organizasyonda baba rolünü üstlenenler, tıpkı ailedeki babalar gibi, çalışanlarına iş sağlamalıdır, amiyane tabirle ekmek vermelidir. Baba rolü gereği çalışanların tüm sorunları, onların sorunu olur ve çözmeleri beklenir. Ekip içi çatışmaları, tıpkı ailedeki babanın yaptığı gibi sona erdirmeli, gerekirse masaya yumruğunu vurup çatışmayı önlemelidir.

Baba olarak görülen yönetici, bir süre sonra ekibindekilere bağırabilme, kızabilme, kötü söz söyleyebilme hakkını da görmeye başlar. Öyle ya, evdeki baba da çocuklarına hem kızar hem de sever. "Baba yönetici", çalışanlarına kızma hakkını kendini görürken, aynı zamanda ekibine yönelik dışarıdan gelecek tepkiler karşısında da "koruyucu" rol üstlenir, üstlenmesi beklenir. Çalışan zaman içinde şöyle düşünür: Yöneticim bana kızar ama beni de başkalarına karşı savunur. Bu anlayışa sahip çalışanların çoğalması durumunda baba rolünü üstlenen yöneticinin kendinde "hak"?! olarak gördüğü davranış biçimleri de artar.

Bu tip yöneticiler, bir süre sonra çalışanların özel hayatına karışmaya başlar, kendi sorumluluğunda olmayan konularda kısıtlamalar/özgürlükler koymaya çalışırlar. Çalışanlar da bu durumdan bazen mutsuz bazen de mutlu olurlar. Ancak sırtını baba rolünü üstlenen yöneticiye dayayan çalışanlar, yöneticilerinden ayrıldıkları veya yöneticileri ayrıldığı zaman, tıpkı ailedeki baba ölünce ortada kalan çocuklar gibi savunmasız, iradesiz ve hatta sahipsiz kalırlar.

Profesyonel iş yaşamının gereklerine uygun olarak yapılanmayan şirketlerdeki organizasyon yapılarının kolayca ve hızlıca ürettiği "baba" yöneticiler, şirketlerin ileride çözmeleri gereken önemli sorunlardan birisi olmaktadır. Hem çalışanların kişisel gelişimi hem de yöneticilerin yetki ve sorumlulukları açısından "baba" figürünü üstlenen yöneticilerin öncelikle kendilerini değiştirmesi gereklidir. Yönetici ne çalışanlarının hem kızan hem seven babasıdır, ne de çalışanları, yöneticilerinin her şeyleri istedikleri/bekledikleri çocuklarıdır. Aralarında organik bir bağ bulunmadığı gibi varolan hiyerarşik bağ da ancak profesyonel iş hayatının gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Tıpkı eski Türk filmlerinde olduğu gibi, "size baba diyebilir miyim" diyen çalışanlara veya "seni oğlum gibi sevdim" diyen yöneticilere profesyonel iş yaşamında yer yoktur.

Danışman kadrosundan işe alınmadınız

Günümüzdeki şirketlerde genel yapılanma; yönetim (idari, koordinasyon, takip ve planlama) ile alan uzmanları (teknik liderlik, destek, hizmet ve kontrol) şeklinde olmaktadır. Birçok firmada kariyer ilerlemesi de bu iki kol üzerinde gerçekleşmektedir. Çoğu zaman alan uzmanlığından yönetim ekibine doğru geçiş olmaktadır. Aksi yönde geçişlere nadiren rastlanmaktadır.

Alan uzmanlığından alt düzey yöneticiliğe (şef, koordinatör, başmühendis vb) terfilerde genelde kişinin uzmanlık alanında gerçekleştirdiği başarılı çalışmalar dikkate alınır. Bu uzmanlıktaki birikimini idari faaliyetlerde de devam ettirmesi beklenir. Devam eden süreçte ise kariyer yolunda orta düzey yöneticilik ve üst düzey yöneticilik görevlerine kadar yükselme imkanları oluşabilir.

Alan uzmanlığından, yöneticiliğe geçiş yapanlarda görülen en bariz yanlış, kendilerini bir anda "danışman" rolüne sokmalarıdır. Özellikle üst düzey yönetimle yapılan toplantılarda genel olarak "şu yapılmalıdır, şöyle değiştirilmelidir, bu şekilde uygulanmamalıydı" gibi cümlelerin kurulması sıkıntı yaratacaktır. Çünkü danışman kadrosundan işe alınmadınız, bu nedenle terfi etmediniz. Bu cümleler ancak şirket dışından hizmet alınan danışmanların kurabilecekleri görüşlerdir. Danışmanların yetki ve sorumlulukları çok azdır. Görüş ve önerilerini belirtirler ancak uygulanması ve sonuçlarından ortaya çıkacak risklerin karşılanması danışmanın sorumluluğu olmayacaktır.

Yeni  yöneticilerin, bunlar yerine kendisinin görev ve sorumluluk alacağını belirten ifadeler kullanılması gereklidir. Yöneticilerden, bir şeyin yapılması gerektiğini söylemeleri değil, bir şeylerin yapılması için nelere ihtiyacının olduğunu tespit etmesi beklenir. Zaten bu amaçla yönetici yapılmıştır. 

Dolayısıyla yeni yöneticilerin, kendilerini danışman gibi görmemeleri, elini taşın altına koyarak görev ve sorumluluk talep etmeleri, sorunların çözümünde nasıl yapılacağını anlatmak yerine ne yapması gerektiğini anlamaları ve buna göre strateji, plan ve program yapmaları gerekmektedir. 

Kolay Gelsin!

Kolay Gelsin

Geçtiğimiz günlerde Savunma Sanayinin duayenlerinden Sn. Haluk Bulucu'nun Pazarlama alanında deneyimlerini paylaştığı "Senin Canın Sağ Olsun" isimli kitabını okudum. Her ne kadar satış ve pazarlamaya yönelik gibi görünse de genel anlamda tüm yöneticiler için de değerli ipuçları içeriyor. Okurken keyif aldım.

Türkiye'de pazarlamanın önemli tümcelerinden birisidir:"Canın sağolsun". Öyle ki, her ne kadar isteneni elde edemezseniz de karşınızdakinin gönlünü kazanmaya yönelik, belki de ilerideki bir satış için ortam oluşturmak amacıyla değerli bir yaklaşımdır. Feragat edilmiş gibi görünse de asıl kazanımları elde etme imkanı sunar. Bunun gibi, bize özgü başka sözler de vardır: "bu sana yaramaz", "dosta gider", "aramızda üçün beşin lafı mı olur", "tamam ama borcum olsun", "bir çayını içerim", "bir sonrasında bendensiniz" gibi..

Bu doğrultuda proje yönetiminde de tıpkı "senin canın sağ olsun" gibi can alıcı sözlerden bir benzeri de "kolay gelsin" olabilir. Bir işi yaptırmak için "şunu yapın", "bunu yapmayın" gibi sözlerle elbette emir vermek mümkündür.  Ancak bir çalışana "kolay gelsin" demek motive edicidir. Bunu söylemek yöneticiye zor gelmemelidir.

Aslında bir çalışanı motive edecek ne güzel sözlerimiz var: "Kolay gelsin", "Elin(iz)e sağlık", "sen daha iyisini bilirsin/yaparsın", "ne demek, elimize yapışmaz ya" vs..

Dile kolay gelen, gönül alan, zahmetsiz ve söz olarak hafif, etkide ağır olan cümlelerimiz..

Proje Ofisi Gerçeği

Proje Ofislerinin Gerçeği ve Yararları

Ülkemizde proje yönetimi kavramının yaygınlaşması ile birlikte birçok kurumda proje ofisleri kurulmaya başlandı. Temel amaç olarak kurum içerisindeki tüm projelere geniş bir projeksiyonla bakan ve projelerin kaynak gereksinimlerini karşılamaya çalışan birim olmak amaçlanmaktadır. Hal böyle olunca da, kurumdaki tüm kaynaklara ve verilere erişebilen bir örgütlenme gereksinimi ortaya çıkar.

Proje ofisleri, projenin bütçe takibi, kaynak takibi, ölçme ve analiz, kalite kontrolü ve süreçlere uygunluk açısından proje yöneticilerinin önemli desteği gördüğü, görmesi gereken birimler olmaktadır. Proje yöneticileri, proje kapsamındaki aktiviteleri yürütürken, arka planda kendisine yolunu gösterecek verilere de proje ofisi yardımıyla ulaşır. Böylece, sapmalar geniş bir çerçevede değerlendirilmiş olur.

Proje ofislerinin örgüt yapısında proje yöneticilerinin de bulunması zaman zaman karşılaştığımız bir durumdur. Ülkemizde her iki örgütlenme yapısıyla karşılaşılabiliyor. Literatürde, proje yöneticilerinin de proje ofisi kapsamında bir kaynak havuzunda ele alınması ve diğer kaynaklar gibi proje yöneticilerinin de bu havuzdan atanması önerilmektedir. Bunun avantajları ve dezavantajları bulunmaktadır.

Avantaj olarak şu ortaya konulabilir: Proje yöneticisinin konsepten uzak olarak proje yönetim felsefesine ve yöntemlerine göre herhangi bir projeyi yönetilebileceğine inanarak, proje ofislerinin içerisindeki proje yöneticisi havuzundan uygun olan bir proje yöneticisi seçilir ve projeye atanır. Böylece, proje yöneticilerinin alan bazlı çalışmasının önüne geçilmiş olur. Kurumsal yapıda, proje yönetimi hiyerarşisi ve örgütlenmesi yerine daha çok kaynak havuzu biçiminde yapı oluşturulur. Bir diğer avantaj ise, proje yöneticileri bağlı bulunduğu proje ofisinin sahip olduğu her türlü araç ve donanım ile birlikte, tüm projelerin verilerinden oluşan bilgi, beceri ve kazanımlara kolayca erişim sağlayabilir. Böylece, iş paketlerinin planlanması, bütçe ve maliyet tahmini gibi geçmiş deneyimlerden faydalanmayı gerektiren çalışmalarda her türlü veriye kolayca erişebilir.

Dezavantaj olarak da şu söylenebilir: Matriks ya da proje bazlı örgütlenmeyen ve daha çok fonksiyonel bazlı örgütlenen kurumlarda proje ofisleri daha çok proje sekreteryası gibi misyon üstlenebilir. Yönetim çalışmaları daha çok fonksiyon liderlerine düşeceği için proje yöneticilerinin etkinlikleri azalarak projenin asıl yönetim faaliyetlerini gerçekleştiremeyecektir. Böylece, proje ofisinin sağlayacağı veriler de fonksiyon liderleri tarafından değerlendirilemeyeceği için kaynak havuzlarının ortak kullanılmasında sıkıntı yaşanacaktır.

Bence, proje ofisleri örgütsel bir yapı olması yerine üst yönetim tarafından oluşturulan soyut bir ekip olmalıdır. Proje ofisi fonksiyonlarını gerçekleştirecek bir lider tarafından kurum içerisindeki ilgili fonksiyonlardan katılımcıların yer alacağı bir ekip olmalıdır. Ekip üyelerinin de sabit olmayıp, zaman zaman ekibe katılanlar veya ayrılanlar olması sağlanmalıdır. Böylece, proje yöneticileri de kurumda bağlı oldukları hiyerarşik yapıdan bağımsız olarak proje ofisi ekibinin üyesi olarak ekip çalışmasında yer almalıdır.

Şimdilik bu kadar.

Ekiplerde motivasyon-2

Ekip Motivasyonu

Motivasyon için terim karşılığı olarak Türk Dil Kurumu tarafından belirtildiği üzere "isteklendirme" ve "güdülendirme" kullanılabilir. Bir hedefe ulaşabilmek amacıyla hem bireysel hem de ekip halinde güdülenmek ve birbirini güdülemek gerekir. Aksi halde zincirde kopmalar olacaktır. Bireysel motivasyon ile ekip motivasyonu arasında güçlü bir bağ bulunduğu açıktır. Bu bağlantıyı 3 ana ilişki üzerinden göstermemiz doğru olacaktır:

1. Bireysel motivasyon sağlanmadıkça ekip motivasyonunu sağlamak güçtür: Kendi kendini belli amaçlar için güdülememiş olan bireylerden oluşan ekiplerin bir hedefe güdülenmesi beklenemez. Mutsuz insanlardan oluşan bir ekipte motivasyon sağlamak güçtür.
2. Ekip motivasyonu olmayan bir ortamda bireysel motivasyonlar ya düşer, ya da farklı amaca hizmet eder: Hedefe güdülenmemiş bir ekibin içindeki kısmen sağlanan bireysel motivasyonlar zaman içerisinde azalır. Bazen, ekip içindeki bireysel motivasyonların amacı farklılaşır. Ekibin başarıya hedeflenmesi beklenildiği halde bireysel motivasyonlar anlık gelir kazançlarına veya kariyer yükselmesine odaklanabilir. Bu durumda bireysel motivasyonun ekibe bir faydası olmayacaktır.
3. Birbirini güdüleme yöntemi ile ekip motivasyonu sağlanabilir: Ekip içerisindeki herkesin aynı zamanda aynı seviyede motivasyona sahip olması çoğu zaman güçtür. Bazı ekip üyelerindeki yüksek motivasyon, diğer ekip üyelerine hem pozitif hem de negatif etki yapabilir. Pozitif etki yapması durumunda ekip üyeleri birbirlerini güdüleyerek ekip motivasyonunu belli bir seviyeye yükseltebilirler. Bu durum istenilen bir hedeftir. Kimi zaman da yüksek motivasyon sahibi ekip üyeleri, diğer ekip üyelerindeki motivasyon eksikliğini gerekçe göstererek o kişilerin ekip dışında kalmasını ve yola ancak yüksek motivasyona sahip kişiler ile devam edilmesini isteyebilirler. Bu durum bir ekibin küçülmesine ve dağılmasına neden olacaktır. Ekip liderinin pozitif sinerjiyi sağlaması gerekmektedir.

Ekip liderinin motivasyonu

Ekip liderinin, ekip motivasyonunu yüksek tutmak için bireylere özel yöntemleri uygulaması gerekir. Bu onun en önemli görevidir.  Burada öncelikle bireysel motivasyonu sağlamalıdır. Bireysel motivasyonun ekip hedefleriyle uyumlu olmasına özen gösterilmelidir. Ekibin ulaşması gereken bir hedefin kapsamı dışında sağlanacak bir motivasyonun ekibe faydası olmayacaktır. Ekip lideri, önce ekibinin hedeflerini ortaya koymalı ve sonra bu hedeflere göre ekip üyelerinin her birinin motivasyonu sağlamalıdır.

Ekip liderlerinin bazılarının hedef kartlarında "ekip motivasyonunu yüksek tutmak" şeklinde bir hedef görülebilmektedir. Kulağa hoş gelse de böyle bir hedef koymak tıpkı "yumurta mı tavuktan, tavuk mu yumurtadan" şeklinde ikilem oluşturur. Hedeflere ulaşmak için motivasyonu yükseltmek için bir hedef tanımlanmamalıdır. Böyle bir hedef zaten ölçülemeyeceği için hakkıyla da değerlendirilemez. Motivasyonun ölçülebilir değeri yoktur.

Ekip liderinin veya dar kapsamda proje yöneticisinin, ekibin motivasyonunu sağlamak için öncelikle hedeflere ve başarıya kendisinin inanması gerekir. Belki doğru bir benzetme olmayabilir ama "projesine inanmayan proje yöneticisinin projeyi yönetmesi, ateist birisinin cami imamlığı yapması" gibi bir şey olacaktır. Motivasyonun birinci gereği ekibin hedeflere olan inancını sağlayabilmektir.

Bireysel hedefleri dolaylı olarak da olsa sağlamayan ekip hedeflerine, ekip üyelerinin inanması oldukça zorlaşacaktır. Ekip üyelerinin bireysel fayda ve tatmin açısından mutlu edilmesi gerekir. Bu faydalar kimi zaman maddi ödüller olabilir, kimi zaman manevi olarak ödüllendirme olabilir. Bazen ilgili hedefe ulaşıldığı anda elde edilecek kazanç, kar payı veya sosyal statü olabilir. Bazen de geleceğe yönelik olarak kariyer yatırımı olabilir. Kimi zaman da cezadan kurtulma ve elindekileri koruma olabilir. Her ne olursa olsun, ekibin hedefleri de bireysel hedeflerle uyumlu olmalıdır ve desteklemelidir.

Yazımızın bundan sonraki bölümünde ekiplerde motivasyonu etkileyen faktörler ve ekip motivasyonunu sağlamaya yönelik yöntemlere yer verilecektir. Konunun geniş kapsamlı olması nedeniyle, bir kaç yazı dizisi içerisinde dağılım olabilecektir.

Ekiplerde motivasyon-1

Motivasyon Özlü Sözler

Ekiplerde motivasyon konusundaki yazı dizime başlamadan önce genel anlamda ve özellikle kişisel motivasyon konusunda ünlü kişilerden alınmış bazı özlü sözleri paylaşmak istiyoruz. Böylece ilerideki "ekip motivasyonu" konusundaki en önemli aşamalardan olan "bireysel motivasyon" kavramının içeriğine giriş yapılmış olacaktır. Kimler bu konuda söz söylememiş ki!.. Liderlerin, yazarların ve toplumbilimcilerin sözleri ön plana çıkıyor. Ki, bu da yaptıkları işin gereğidir. İşte bu sözlerden bazıları:

• İnsan doğasındaki en derin prensip takdir edilme isteğidir. William James

• İçinizdeki motivasyon ateşini canladıramazsanız patronunuz sizi yakar. Vince Lombardi

• Beni heyecanlandıran ve hep devam etmemi sağlayan elimizdeki geleceğe meydan okuma gücüdür. Yoshihisa Tabuchi

• Kendine inanma cesaretini göster. Harikulade şeyler ancak içlerindeki bir şeyin koşulların üzerinde olduğuna inanma cesaretini gösterenler tarafından yapılmıştır. Bruce Barton

• Üşenme, erteleme, vazgeçme!Uğraş, didin düşün, ara, bul, koş, atıl, bağır. Durmak zamanı geçti çalışmak zamanıdır. Tevfik Fikret

• Kendine egemen ol! Büyük insanların hayat hikayelerini okurken, ilk zaferlerini kendilerine karşı kazandıklarını görmüşümdür. Hepsinde de özdisiplin başta geliyor. Harry Truman

•  İnsanı bir yere götüren rüzgarın yönü mü, yelkeni tutuş şekli mi? Rüzgarın nasıl estiği fark etmez. Farkı yaratan, yelkenlerinizi nasıl açtığınızdır. Vera Peiffer

• Dünyayı değiştimeye en yakınındaki kişiden, kendinden başla! Dünyada düzeltebileceğiniz, daha iyi yapmayı başarabileceğiniz ilk ve son önemli kimse kendinizsiniz. Thomas Henry Huxley

• Hayat, insanın cesaretine göre büyür veya küçülür. Anais Nin

• Yüzüstü yere serilseniz bile, hala ileriye doğru hareket ediyorsunuzdur. Victor Kiam

• Ve nerede birileri özgür olmak için mücadele ediyorsa,  onların gözüne bak anne, beni göreceksin. John Steinbeck

• Motivasyon yakıt olarak amaç depolar vizyonla yola çıkar ve eylemle kendini gerçekleştirir. Pat Mesiti

• İnciler kumsalda bulunmazlar, eğer bir tane istiyorsan onun için dalmalısın. Çin Atasözü

• Asla pişman olmayın! Eğer sonucu iyiyse, mükemmel. Sonucu kötüyse, bu bir tecrübedir. Victoria Holt

• Güdüleme bir şeyi yaptırır; çünkü o şeyi yapmak benim için çok anlamlıdır. Frederich Herzberg

• Başlamak için mükemmel olmak zorunda değilsin; fakat mükemmel olmak için başlamak zorundasın. Zig Ziglar

• İnsanların iyi şeyler yapmalarını bekliyorsanız, onlara öncelikle yapacakları iyi şeyler vermelisiniz. Frederich Herzberg

• Bazı yenilgilerin nedeni, insanların işi yarıda bıraktıklarında, başarıya ne kadar yakın olduklarını bilememeleridir.Thomas Edison

• Uçurtmalar rüzgar gücü ile değil, o güce karşı koydukları için yükselirler. W. Churchille

• Amacına ulaşmak için hiçbir şeyi küçümseme, tam ulaşamazsan bile dene; belki başarırsın. Hepimizin güvenini bağladığımız şu "belki" hiç de azımsanmayacak bir umuttur. Dostoyevski

• İnsan sınırsız bir coşku duyduğu her şeyin üstesinden gelebilir  Charles Schwab

• Motivasyon düşünceden doğar. Gösterdiğiniz her davranışın öncesinde, o davranışı esinlendiren bir Düşünce vardır.  Steve Chandler

• Hayatınızı ortaya koymazsanız, hayatınızı kazanamazsınız.Friedrich Schiller

• Kaybedeceğini bile bile neden mücadele ediyorsun dedi. Öleceğini bildiği halde yaşadığını unutmuştu. G. G. Márquez

• Ne duruyorsun be, at kendini denize... Yelken ol, kürek ol, dümen ol, balık ol, su ol. Git gidebildiğin yere...  Orhan Veli Kanık"

• Motivasyon konusundaki en önemli şey, hedef belirlemektir. Daima bir hedefin olmalıdır. Francie Larrieu Smith

• Yaşamın ilginç yanlarından birisi de, en iyinin dışında bir şey kabul etmeyenlere genellikle en iyiyi vermesidir.W. Somerst Maugham
  
   

Ekiplerde Güven – 3

Ekiplerde Güven – 3

Ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine kaldığımız noktadan devam etmek istiyorum. Önceki yazımızda ekip üyelerinin birbirine yardımcı olmamasının ve önyargılarının etkisinden bahsetmiştik. Ekiplerdeki diğer bir problem ise ekip üyelerinin birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmamasıdır.

Ekip üyeleri birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmazlar

Proje ekiplerindeki kişilerin geçmişte yapmış oldukları işlerden dolayı yüklü bir deneyimleri bulunur. Deneyimin derecesi göreceli bir kavramdır. Bazılarının yaş ile ölçmeye çalıştığını görmekteyiz. Kısmen doğru olsa da işin içine teknoloji girdiği zaman yaş, deneyime negatif etki yapabilir. Deneyim için, benzer iş alanında geçmişte karşılaşılmış sorunlar ve bunların çözüm yöntemleri hakkında bilgi sahibi olmak diyebiliriz. Proje ekibinde bulunan herkesin farklı konularda farklı deneyimleri olabilir. Bazı deneyimler doğru çözümü bulmaya yardımcı olurken, bazı deneyimler de yanlış yöntemlere yönelmeyi engellemeye yönelik olabilir. Bir projede ne yapacağınızı bilemediğiniz durumlarda ne yapmayacağınızı bilmek de önemli bir kazanımdır.

Projelerde elde edilen deneyimleri veya öğrenilmiş dersleri bir veritabanında kayıt altına alarak ilerideki projelerde faydalanmak için saklamak en iyi yöntemdir. Fakat, bunu tam olarak gerçekleştirmenin zorlukları vardır. Teknolojik altyapı gereksinimi, güncel tutabilme, paylaşabilme ve doğru deneyimleri eksiksiz elde edebilme şeklinde zorluklardan bahsedebiliriz. Herşey sağlanmış olsa bile deneyim sahiplerinin böylesine açık bir ortamda deneyimlerini paylaşmak istememesi veya çekincesi durumu da oluşabilir. Bu nedenle proje ekibinin deneyim düzeyi konusunda belirli bir ölçü tanımlamak zordur.

 

Birbirine güvenmeyen proje ekiplerinde birbirlerinin deneyimlerinden faydalanma konusunda da sıkıntılar yaşanır. İlk başta deneyimli kişinin deneyimleri konusunda şüpheler oluşur. Öyle ki, ekip üyeleri belli bir konuda diğer ekip üyelerini tamamen deneyimsizlikle suçlayabilirler. Bazen de deneyimin farkında olunmasına rağmen deneyim sahibi kişiden yardım istemek yerine deneme yanılma yöntemi tercih edilir. Bunun nedeni ise , önceki yazılarımda belirttiğim üzere önyargıdır. Deneyimli kişinin deneyimi konusunda önyargı oluşmuştur. Başka bir neden ise deneyim sahibi kişinin sürekli olarak her durumda geçmiş deneyimlerini ortaya koyarak etki alanı oluşturmaya çalışmasıdır. Bu durumda ister istemez deneyim sahibine karşı bir muhalefet oluşacaktır. Çünkü, deneyimlerini paylaşmak adına bir anlamda gösteri sergilenmektedir, beklenti amacından uzaklaşmaktadır.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri deneyimlerini paylaşmak konusunda istekli olurlar. Deneyim sahibi kişiden olabildiğince yararlanılmaya çalışılır ve ilgili kişi takdir edilir. Deneyim sahibi kişiler de deneyimlerine dayalı bir nüfuz oluşturma gayreti içinde olmazlar. Deneyimlerini ekibin çıkarlarına uygun olarak paylaşırlar. Aynı zamanda bilgili olmadıkları alanlarda da diğer kişilerin deneyimlerine başvururlar. Her ekip üyesi diğer üyelerin deneyimlerine saygılıdırlar. Gelişmiş proje ekiplerinde, ortaya çıkan deneyimlerden herkesin faydalanabilmesi için paylaşım ortamları yaratılır. Bu kimi zaman sosyal paylaşım sitesi olabilir, kimi zaman da şirket için portal yapılarıdır. Böylece kişilerin öğrendikleri dersleri veya faydalı kazanımları paylaşma imkanı yaratılır. Bilgiye erişim için kişilere soru sorma veya bilen kişileri aramak gibi zaman kaybına yol açacak darboğazlar ortadan kaldırılmıştır. Böylece deneyim sahibi de deneyimlerinden başkaları da faydalandığı için gurur duyacağı bir çalışmanın ortak paydası olur.

Ekip üyeleri birbirlerine kin beslerler

Ekip içerisinde zaman zaman tartışmalar olabilmektedir. Hatta, tartışmaların olması faydalıdır. Böylece ekip üyeleri sorunları derinlemesine tartışarak kalıcı çözümler üretme şansı bulurlar. Ancak bu fayda, tartışmaların amacından sapmadan, kişisel kavgalara veya küskünlüklere yol açmaması durumunda sağlanabilir. Eğer ekip üyelerinde güven sorunu yaşanıyorsa, tartışmalar kişisel hesaplaşmalara dönüşecektir. Sorunu çözmek yerine yeni sorunlar yaratmaya yol açacaktır. Bir süre sonra tartışma kişisel hesaplaşmaya gidecektir. Tartışmanın tarafları birbirini yanlış anlayacak, söylenilenleri kişiselleştirecek ve birbirlerinden hesap sormak için fırsat arayacaklardır.

Tartışmalar, toplantı zamanı içerisinde kalmalı ve sonuca bağlanmalıdır. Sonuçlanmayan, kırgınlık yaratan tartışmaların ardından ekip üyeleri birbirlerine kin beslemeye başlayacaklardır. Bazıları bir sonraki toplantıda -sözde- rakibini mağlup edecek gerekçeler ve iddialar ortaya koyma çabası içine girecektir. Bazıları da kendilerini tartışmanın galibi ilan edecek ve çevresinde övgüyle bu -sözde- başarılarından bahsedeceklerdir. Tartışmanın dışında bulunan ekip üyeleri ise kendi kriterlerine uygun olarak bir taraftan yana olacaklardır. Bir süre sonra galibi ve mağlubu asla belli olmayan bir kör dövüşünün içinde bulunacaklardır. Durumu toparlamaya çalışan bazı akl-ı selim kişiler ise bir süre sonra ekip üyeleri tarafından, çoğunlukla taraf tutma suçuyla suçlanmaya çalışılacaktır.

Kin beslemek için mutlaka sözel bir tartışmanın veya kavganın olması gerekmeyebilir. Birbirini yanlış anlayan ekip üyeleri kendi kendilerine sorun yaratıp, karşı taraf hakkında önyargılar oluşturacaktır. Bu önyargılara istinaden zamanla birbirlerine kin besleyeceklerdir. Eğer bu yanlış düşünceler düzeltilmezse ekip üyeleri, haklı oldukları noktalarda bile karşı tarafı haksız görecektir. Bu arada üzerinde fırtınalar kopartılan sorun ise hala çözüm beklemektedir. Üstüne üstlük yeni sorunlar ortaya çıktığı için öncelik yeni sorunlara verileceğinden dolayı asıl çözümlenmesi gereken eski sorunlar unutulabilir.

 

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri gerektiğinde özür dileyebilmelidir. Tartışmanın, projenin geleceği için yapıldığını bilip kişisel noktalara kaymamaya çalışırlar. Yanlış anlaşılmaların olduğu durumlarda doğrudan ilgili kişiyle konuşarak yanlışlıkları gidermeye çalışırlar. Sorunlar kin besleme aşamasına gelmeden çözümlenir veya çözümlenmesi için diğer ekip üyeleri çaba gösterirler.

 

Bu yazı ile proje ekiplerindeki güven konusundaki bulgular ve çözüm önerilerini noktalamış durumdayım. Güven kelimesinin proje ekipleri kapsamında ne kadar geniş bir kavram olduğunun altını çizmeye çalıştım. Güvenin sadece doğru söz söyleme ve hep aynı çizgide kalmanın ötesinde olduğunu ortaya koymuş durumdayız. Bununla birlikte proje ekipleri için çok önemli olan güven konusuna dikkat edilmesi ve güvenin tahsis edilmesi için öncelikle proje yöneticisinin çaba göstermesi beklenilmektedir. Aksi takdirde projenin başarısı olumsuz etkilenecektir. Birbirine güvenmeyen proje ekiplerinin iyi bir iş çıkarmaları ise oldukça zordur. Özellikle uzun soluklu işlerde böyle bir güvenin oluşması projenin başarısı için olmazsa olmaz bir gerekliliktir.

Ekiplerde Güven – 2

Ekiplerde Güven – 2

Ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine kaldığımız noktadan devam etmek istiyorum. İlk yazımızda ekip ile ilişkili tanımlamaları yaptıktan sonra kuşku ve şüpheye dayanan nedenlerden dolayı zaafların ve yanlışların gizlenmeye çalışılmasına değinmiştik. Ekiplerdeki önemli problemlerden birisi de katılımcı olmamaktır.

Ekip üyeleri birbirinden yardım istemez, yardımcı olmaz ve katılımcı değillerdir

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri, sıkıntı duydukları herhangi bir konuda ekibin diğer üyelerinden yardım istememeye çalışırlar. Bununla birlikte, ekipteki bir kişinin sıkıntısına da yardım etmezler. Yardım istememenin temel nedeni, ilgili konuda kendilerini bilgili olarak düşünmeleri ve yardım talep ettikleri zaman küçük duruma düşeceklerini zannetmeleridir. Bu durum çoğu kez zaman kaybı olarak kendini gösterir. Birlikte çalışılarak kısa süre içerisinde bitirilecek bir çalışma, yardım talebinde bulunulmaması nedeniyle günlerce tamamlanamayabilir. Ekibin içerisindeki birkaç kişinin gizemli bir hava yaratması ile bu sıkıntı kendini göstermeye başlar. Gizemli havanın ardından bu kişilerde “ben bilirim” davranışı oluşur. Zaman içerisinde bu davranış yerini inanç sistemine bırakır ve artık çevredeki insanlar da o kişiyi o konunun tek bilgilisi olarak görmeye başlar. Bu noktadan sonra o kişinin yardım talep etmesi bir anlamda karizmasının çizilmesi anlamına gelecektir. Üstelik bu kaçınma içgüdüsü zaman içerisinde her türlü konuda yardımdan uzak durmaya kadar gidecektir. Bu tür kişiler dar bir bilgi çerçevesi içerisinde, dokunulmaz bir bölge oluşturmaya çalışacaktır. Ne yardım alacaktır, ne de yardımcı olacaktır.

Yardım talep etmeyen bu tür ekip üyeleri, bilgili oldukları hususlarda da yardımcı olmamaya çalışacaklardır. Bunun nedeni ise paylaşılacak bilginin başkaları tarafından da sahiplenileceği ve bunun üzerinden üstünlük gösterisinde bulunulamayacağıdır. Bu tür ekip üyeleri, yardım etmeyerek aynı işi sadece kendilerinin yapabileceğini göstermek davranışındadırlar. Kendilerinden yardım istenilmesi durumunda genellikle oyalamacı bir tutum sergilerler. Çoğu kez “ben inceleyip size bilgi veririm” , “biliyorum ama bakmam lazım” gibi oyalayan ifadeler kullanılır. Bazı ekip üyeleri ise tamamen işi kendilerinin yapabileceğini söyleyerek bilgi aktarımından kaçınırlar. Başkasının yerine iş yapmaya hevesli görünmelerindeki asıl itici sebep hem bilgilerini korumuş olmaları hem de dışarıya karşı tek bilen kişi oldukları imajını vermektir. Bu tür ekip üyeleri ekipten ayrıldıkları zaman bilgi birikimlerini beraber götüreceklerinden dolayı bir anda kilit adam durumuna gelirler. Böylece ekipten kolayca kopartılamazlar. Ekip içerisinde her şeyi yutan karadelikler gibidirler. Onlara gelen her türlü bilgi artık geri çıkamaz.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri ortaya çıkacak işin başarısını paylaştıkları için birbirlerine yardım etme konusunda da ellerinden geleni yaparlar. Ekip içerisinde herhangi bir konuda yetersiz olan, ekibin zayıf halkası durumundaki ekip üyelerine yardım ederek hem işin tamamlanmasını sağlarlar hem de zayıf ekip üyelerinin gelişmesine katkıda bulunurlar. Bilgi, tüm ekip üyeleri tarafından paylaşılır, kolayca erişilebilir durumda bulunur. Ekip üyeleri birbirinden yardım isteme konusunda hiç bir çekince ve küçüklük duymazlar. Hedef işin tamamlanmamasının asıl utanç duyulacak durum olduğunu bildikleri için herkes yetkin olduğu konuda diğerlerine yardımcı olurlar.

Ekip içerisinde katılımcı olmayı sağlama konusunda ekip liderinin önemli görevleri bulunur. Sıkıntılı çeken ekip üyesinin durumunu takip ederek, o kişinin yardım alabileceği kişileri belirleyip iletişimi ve koordinasyonu sağlamalıdır. Bunun için de ekip içerisinde kimin hangi konularda yetkin ve bilgili olduğunu çok iyi takip etmelidir. Yanlış yönlendirmeler hem zaman kaybına yol açar hem de ekip liderinin ekibi iyi tanımadığını ortaya çıkarır. Bu nedenle özellikle ekip halinde yapılan toplantılarda sıkıntıların üzerine gidilmelidir ve yardımcı olabilecek kişiler o anda belirlenerek devam edilmelidir.

Ekip üyeleri önyargılıdırlar

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri, diğer ekip üyelerinin hakkında bazı kemikleşmiş önyargılara sahiptirler. Bu tür davranan kişiler, ekip üyelerinin söylediklerini farklı anlamaya, farklı yorumlamaya çalışarak kendi düşüncelerine ters düşen konularda kişiler hakkında haksız hükümler verirler. Bu kanaatin oluşmasında en önemli sebep geçmişte yaşanılmış olumsuz bir davranış olabilir. Böyle olmadığı durumlarda ise karşılıklı çıkar ilişkilerinden kaynaklanan bir mücadele de sebep olabilir. Bütün bu sebeplerden dolayı, bazen karşılıklı olarak kişilerin birbirlerine karşı önyargıları oluşur.

Bu duruma düşen ekip üyeleri her yorumun altında başka düşünceler arayacağı için zaman içerisinde kendi kendileri hakkında da önyargılar oluştururlar. Bu önyargılar kimi durumda kendini yüceltmeye yönelik olabilirken, kimi durumda da kendini yerme, kendini suçlama şeklinde oluşur. Bazı ekip üyeleri ekip içerisindeki başarısızlıklarının sebebi olarak bir veya birkaç kişinin onun hakkında oluşturduğu haksız yorumların neden olduğunu düşünür. Bazı ekip üyeleri de ekibin başarısının sadece kendilerinin yapabildiği başarılı sonuçlara bağlı olduğunu, ekibin diğer üyelerini onların başarılarını paylaşmaya çalışanlar olarak düşünürler.

Her durumda bu tür önyargılar sadece önyargı sahibi ekip üyesinin değil aynı zamanda tüm ekibin enerjisini tükecektir. Önce önyargı sahibinin kanaatlerini değiştirmeye çalışılacaktır. Bu konuda başarı sağlanamaz ise bu kez karşılıklı önyargılar oluşacaktır. Bu şekilde devam ettikçe tüm ekip birbirinin söylediklerinden farklı anlamlar çıkarmaya başlayacaktır. Önyargılar kemikleşecektir.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri olumsuz durumlarda önce kendini karşı tarafın yerine koyarak empati kurar. Kişiler hakkında olumsuz yargılar oluşmaya başladığı zaman karşı tarafa savunma hakkı verirler. Yanlış anlaşılmaların önüne geçerek, tüm enerjilerini ekibin başarısı için harcarlar. Anlaşmazlıkları görmezden gelmek yerine olumlu çatışma kültürü ortamı yaratarak üzerine giderler ve çözüme kavuştururlar. Böylece haksız kanaatlerden kaynaklanan suçlamalar yerini ekip üyelerini geliştiren yapıcı eleştirilere bırakır.

Bundan sonraki yazıda ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili olarak deneyimlerden yararlanmama, husumet ve toplantılardan kaçınma konularındaki bulgulara ve çözüm önerilerine devam edeceğim.

Ekiplerde Güven - 1

Ekiplerde Güven - 1

Ekip, genel anlamıyla belli bir zaman dilimi içerisinde belli bir hedef doğrultusunda bir şeyler başarmak için bir araya gelen farklı yeteneklerdeki insanlar topluluğu olarak nitelendiriliyor. Bu insanlar topluluğunu, diğer toplululuklardan, gruplardan veya birlikteliklerden ayıran en önemli özellik; ekibin bir hedefinin olması ve belirlenen zaman dilimi içerisinde birlikte bulunan ama hedefe ulaşıldıktan sonra dağılabilen gruplar olmasıdır. Yani geçici birlikteliklerdir. Eğer ekipler geçici olmaz ise bunlara ancak organizasyonel gruplar denilebilir. Bugün birçok şirkette buna benzer tanımlamaları organizasyon şemalarında görebiliriz. Fakat, bunlara ekip yerine grup demek daha doğru bir tanım olacaktır.

Projeler de hepimizin bildiği üzere geçicidirler ve belli bir hedefe ulaşabilmek için belli zaman aralığında geliştirilecek biçimde planlanırlar. Bu yönüyle projelerdeki insanlar topluluğu, gerçek anlamda tanımına uygun olarak ekip özelliği taşımaktadır. Yazının bundan sonraki bölümünde ekip ifadesi ile proje ekipleri kastedilecektir.

Ekiplerin taşıması gereken bir çok nitelikleri bulunmaktadır. Bunların en önemlilerinden birisi ekip üyelerinin birbirine güvenmesidir. Güven kelimesi her yerde kolayca kullanılabilen, çoğu zaman anlamını yitiren bir olgu olabilmektedir. Şöyle düşünülebilir: Ekip üyelerinin birbirine güven duymasından daha doğal ne olabilir ki.. Aynı işyerinde, aynı ekip içerisindeki insanların güven sağlaması ve güven duyması kolay bir şey olmalıdır. Aksi halde birbirine güven duymayan ekiplerin dağılması beklenir. Zaten birey olarak da insanların işyerinde güven duyulan, güven duyan insanlar olmak gerekmez mi? Bunların çok doğal ve temel kavramlar olması gerekir. Fakat gerçekte çoğu zaman böyle olmamaktadır.

Eğer güven kelimesi ile insanların her durumda, her zaman aynı davranışı göstermesi, aynı tepkiyi vermesi, aynı şekilde konuşması şeklinde bir kriter düşünürsek bu tanım proje ekipleri için yetersiz kalacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven bunların çok ötesindedir. “Sözüne güvenilir” kişi olmak bir siyasetçi veya lider için belki de tek yeter koşul olabilir. Fakat, proje ekiplerinde kişilerin doğru sözlü ve güvenilir olması; ekibin, birbirine güven duyarak hedeflerine ulaşabilmesi için yeterli olmayacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven kriterleri daha fazladır ve kapsamlıdır.

Şimdi, sırayla ekiplerdeki güvensizliğin nedenlerini, bulgularını ve olası çözüm önerilerini örneklemeye başlayabiliriz. Bunlar aslında ekip içerisinde çoğu kez karşılaştığımız gözlemlerdir. Başarısız ekipler için “güven eksikliği” şeklinde bir tahlilde bulunulması durumunda, ekip içerisinde bulunan birçok kişiden itirazlar gelecektir. Herkes kendisinin güvenilir olduğunu, ekibin birbirine güven duyduklarını iddia edeceklerdir. Çünkü, güvenden kaynaklanan başarısızlıkların nedenleri çoğu zaman başka bulgularla ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Aslında “güven altyapısı”, ekiplerin başarısı ve başarısızlığı için kuluçka görevi görmektedir.

Ekip üyeleri kendi zaaflarını ve yanlışlarını gizlemek ister

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri sürekli olarak başarısızlıklarının gizlemek için çaba gösterirler. Öncelikle başarısızlıklarını veya yanlışlarını başkasının üstüne yıkmaya çalışırlar. Eğer, böyle bir kurban seçilemezse, bu kez bu yanlışın fazla konuşulmasını istemezler, üstünün kapatılması için uğraşırlar. Bunlara ek olarak bazı ekip üyeleri kendilerindeki zaafları gizlemeye çalışırlar. Örneğin, iyi bir konuşma yeteneği yoksa toplantılarda suskun kalma taraftarı olurlar. Bazen de eksikliklerini başka baskın tavırları ile kapatmaya çalışırlar. Örneğin baştan savma hazırlanan bir raporu savunurken, o raporu bir gün gibi kısa bir sürede hızlı biçimde hazırlayıp sunduklarını ortaya koyarlar. Tüm bu türden gizleme çabalarının nedeni, ekip üyelerinin ayıplamalarından çekinmektir. Ya da hataların bir üst yönetime kusur olarak aktarılacağından şüphe duyulmasıdır. Güven eksikliğinin en önemli belirtilerinden birisi kuşku duymak ve şüphelenmektir.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri hatalarını kabul ederler ve bunun konuşulmasından rahatsız olmazlar. Ortada bir yanlış varsa çözümlenmesi için herkesin birlikte çaba göstereceğinden emindirler. Herkes, birbirinin zaaflarını kapatmaya çalışırlar. “Kol kırılır yen içinde kalır” atasözünde belirtildiği gibi tüm kusurlar, yeteneksizlikler ekip içinde kalır, ekip dışına ayıplama amacıyla aktarılmaz. Ancak ekip liderinin bilgisi dahilinde bazı eksikliklerin giderilmesi için dışarıdan destek talep edilebilir. Üst yönetime bu zaaflardan kaynaklanan sorunlar hakkında bilgi verilmelidir fakat yanlışların tüm ekip tarafından sahiplenildiğini belirtilmelidir.

Bundan sonraki yazıda ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine devam edeceğim.