ZÜĞÜRT AĞA-1 (GÜREŞ SOFRASI)

Züğürt Ağa, yönetmenliğini Nesli Çölgeçen'in yaptığı 1985 yapımı bir Türk filmidir. Sinemamızın kült filmlerinden birisidir. İzlemeyen yoktur sanırım. Bir köy ağasının her şeyini kaybettiği bir dramı anlatır. Başrolünde ağayı Şener Şen oynamaktadır. Bu film eğlenceli sahnelerinin yanı sıra iş hayatına yönelik de birçok ders içermektedir. Bu nedenle filme konu olan olayları, iş hayatına benzetim yaparak birkaç bölümlük yazı dizisi şeklinde sunmak istiyorum.

“Yemekten önce ağanın ruhu okşanmalıdır!”

Filmin başında ağanın köydekilere (marabalarına) ziyafet verdiği sahne gösterilir. Ağa güreşi çok sevdiği için yemekten önce güreş tutar ve sahte bir zafer kazanır. Ağa pehlivanı yenince keyfi yerine gelir ve herkesi yemeğe çağırır. Pehlivan bilerek yenilmiştir aslında. Ortada önceden hazırlanmış bir plan ve oyun vardır. Ancak ağa bunun farkında değildir. Marabaları tarafından yüceltilmek hoşuna gitmektedir. Ağanın yemekten önce ruhu okşanmıştır. Kendini çok güçlü zannetmektedir. Dev gibi bir pehlivanı yenebilecek kadar güçlü ve cesur olduğuna inanmaktadır.

“Çok mutlu saatlerimiz var, mutlu muyuz?!”

İş hayatında da yöneticilerimiz/patronlarımız zaman zaman tüm çalışanlarını topluca yemeğe götürürler. Bazı plaza firmalarında da, birkaç ayda bir yemekli, içkili buluşmalar düzenlenir. Genellikle yeni yıl öncesinde, yaza girerken, ya da 3-4 ayda bir rutin olarak gerçekleştirilir. Bunlara happy hours (mutlu saatler) ismi verilir. Çalışanların arasındaki iletişimi arttırmak, yöneticiler ile çalışanların resmiyetten uzak bir şekilde yakınlaşmaları, iletişime geçmeleri hedeflenir. Stresli iş saatlerinden sonra ekibin mutlu olacağı aktiviteler gerçekleştirilir. Bazen bir yarışma, bazen çalışanlardan birinin vereceği bir konser ile başlar ilerleyen zamanda içkinin dozunu kaçırıp, yöneticisi ile halay çekme cesaretine kadar uzayabilir.

Ancak bu mutluluk saatlerinde gerçekten mutlu olur muyuz?

Güzel yemeklerin ve içkilerin bize mutluluk verip, işimize olan motivasyonu arttırması mümkün müdür?

Yoksa bunlar insan kaynaklarının beyhude çabaları mıdır?

Gelin hep birlikte, Züğürt Ağa filmindeki sahneleri gözümüzde canlandırarak değerlendirelim.

“Su küçüğün, yemek ağanın!”

Bu etkinlikler başlamadan önce genelde patronun ya da ortamdaki en kıdemli yöneticinin bir açılış konuşması yapması adettendir. Lakin bu konuşma uzarsa, öfleme ve püfleme sesleri duyulmaya başlanır. Konuşmanın bir yerinde, popülerliğini göstermek isteyen ve kendisini yöneticiye yakın gören bir çalışan hemen bir espri patlatır. Zorlama gülüşmeler sonrasında konuşmalar tamamlanır. Ağanın icazet vermesi sonrası tüm ekipler bir şeyler yemeye başlar.

“Körler, sağırlar birbirini ağırlar!”

Şirket içinde gerçekleştirilen toplu etkinliklerde genellikle aynı çalışma arkadaşlarının gruplar halinde belli köşelerde öbeklendiği görülür. Zaten gün içerisinde birlikte olan bu kişiler, yine aynı şekilde iletişimlerine devam etmektedirler. Farklı ekiplerin birbiriyle kaynaşması pek görülmez. Sonuçta körler, sağırlar yine kendilerini, kendi arkadaşlarını ağırlar.

Ortada dolaşan birkaç kişi ise ortamı neşelendirmeye çalışır ancak onların bu çabaları da nafiledir. Ortamın verdiği rahatlık nedeniyle bazı sohbetlerin iş ahlakı dışına çıktığı görülebilir. Bu durumlarda genelde birileri ortamı yeniden düzenler. Belli başlı bazı ritüellerin gerçekleştirilmesinden sonra gruplar sırayla ortamdan dağılırlar.

“Sinerji, bir yerlere sinmiştir!”

Ekip içi motivasyonun arttırılması için düzenlenen bu etkinlikler bazen aksine ekipler arası dedikodunun da kaynağını oluşturur. Sinerji sağlanamadan ortadan sinip kaybolmuştur. Çünkü ekipler arasında çekişmeler iyice ortaya çıkmaktadır. Böyle ortamlarda bazı kişiler ise yöneticilere ulaşıp, bir işini yaptırmanın yolunu kollarlar. Hemen ayaküstü konuşup, işi bağlamak isterler. Üstelik ortamın verdiği rahatlık nedeniyle bunu kolaylıkla yapabileceklerini düşünürler.

“Bir gün sonrası, hep aynısı!”

Etkinliğin bir gün sonrası ekiplerin aldıkları motivasyonla işlerine daha sıkı sarılacağı düşünülür. Ancak değişen bir şey olmayacaktır. Züğürt Ağa filminde olduğu gibi çalışanlar yine günlük dertlerine dönecektir. Bazıları yine işlerini aksatacaktır, bazıları yine ekip arkadaşlarını kışkırtacaktır. Değişen bir şey olmayacaktır.

Sadece “Ağa”, mutlu olmuştur..

 

 

 

SAATLERİ AYARLAMA ENSTİTÜSÜ

Toplantı odasından çıktıktan sonra bir arkadaşımız yanıma yaklaşıp:

-“Ağzının payını verseydin ya, tam da haketmişti!” dedi. Gerçekten de herkes çileden çıkmıştı. Bir diğeri ise:

-“Böylelerine ayar vermek lazım, ayarı bozulmuş bunların” dedi.

Öylece durdum, sustum. Aklıma Ahmet Hamdi Tanpınar’ın ünlü romanı “Saatleri Ayarlama Enstitüsü” geldi. Romanda Hayri İrdal’ın ayar tutmayan “Mübarek” isimli İngiliz yapımı, ayaklı ve yaşlı duvar saati ile yaşadıklarını düşündüm. Mübarek de başına buyruk bir şekilde ayar kabul etmeden çalışmakta ve düzensiz olarak çalmaktadır. Tıpkı çevremizdeki bazı insanlar gibi..  Kimisine bazen ayar verince, bir süreliğine düzene girseler de sık sık ayar istemektedirler. Yayı bozuk olanlar ayar da tutmuyor!

Proje ekiplerimizde yer alan herkes aslında kendi saatlerinde yaşamaktadırlar. Bir proje yöneticisi olarak elbette isteğimiz, arzumuz herkesin aynı saati göstermesi ve hiç ayar gerektirmeden tıkır tıkır çalışmasıdır. Keşke hep öyle olabilseydi!..

“Erken öten saati kırarlar!..”

Proje ekiplerimizde Mübarek gibi ayar kabul etmeyen, kendine buyruk, ayarsız kişiler olabiliyor. Bunlar projede sıklıkla sorun çıkarırlar, zamansız yere (çalarlar) tepki gösterirler. Bu düzensizlikleri nedeniyle diğer saatlerin (kişilerin) de ayarlarını bozabilirler. Sürekli ayar vermekten dolayı artık ayar tutmaz hale gelmişlerdir. Ne zaman, hangi şartlarda, kime karşı, nasıl bir davranışta bulunabileceklerini kestirmek zor bir hale gelebilmektedir. Ancak nasıl ki, Mübarek saat Hayri İrdal’ın dedesinden babasına kalan vasiyetinin sonucu ise; proje ekiplerimizdeki bu ayarsız kişiler de bize kalan mirastır.

Başka hangi saatlerimiz var?

Proje ekiplerimizde elbette başka saatlerimiz de var. Bazıları çok dakiktirler, ayar istemezler, sorun çıkarmazlar, her zaman işlerini doğru yaparlar, hep doğru saatleri gösterirler. Bunlarla çalışmak zevklidir ancak sayıları pek azdır.

Kimi saatlerimiz sürekli geri kalırlar, kimileri ise önden hızlı koşarlar, ileri giderler.. Her ikisi de projelerimiz için sıkıntılı olabilmektedir. Geri kalanı cesaretlendirmek, motive etmek; ileri gideni dizginlemek, yola sokmak, kontrol altına almak bizim görevimizdir.

Ekibimizdeki bir diğer saat ise; sadece kendilerinin doğru zamanı gösterdiklerini, diğerlerinin yanlış saati gösterdiğini ve hatalı olduklarını iddia edenlerdir. Onlara göre kendilerinden başka herkes hatalıdır. Onlar ne söylerlerse doğrudur, buna herkes biat etmelidirler! Zaman onların istedikleri gibi akmalıdır ve diğer tüm saatler onlara göre kendilerini ayarlamalıdırlar.

Ekibimizde ayrıca birilerini takip eden saatler de vardır. Bunlar kendilerine referans aldıkları saat hangi zamanı gösterirse ona göre kendilerini ayarlarlar. Takip ettikleri saati sorgulamazlar, hatalı olabileceklerini kabul etmezler. Tam bir bağlılık halinde devam ederler.

Bazı ekip üyelerimizi yeniden harekete geçirmek için sallamak, dokunmak gerekir. Bu tür kişilerin enerjileri azaldıkları için ittirmeye, enerjilendirmeye ihtiyaçları vardır. Ciddi bir motivasyon ile yeniden sorunsuz çalışabilirler. Proje yöneticilerinin, böyle enerjisi azaldığı için durmak üzere olan kişileri iyi tahlil edip, geç kalmadan müdahale etmesi elzemdir.

“Bozuk saat bile günde iki defa doğruyu gösterir!..”

Proje ekibimizde durmuş durumda olan saatler de olabilir. Ancak bunlar günde iki defa doğruyu gösterdikleri için yaşadıklarını düşünürüz. Aslında bozukturlar, ölmüşlerdir. Bu tür kişiler sadece kuru kalabalık yaparlar. Kimse onların bozuk olduğunu görmez. Proje yöneticileri de onları boş yere sırtlarında taşımak zorunda kalmışlardır. Enerjileri tükendiği için o saatler ayar da tutmazlar.

Projelerimizde saatlerle yaşanan sıkıntılarımızı kısa bir şiirimle ifade etmek isterim:

Saat: Yelkovanı akrep geçe

            Kifayetsiz zaman, ben kifayetsizim kendime

           Sar başa, dön başa, sarmaş dolaşa

           Sokak lambasından damlar nisan yağmuru

           Bir koşuşturmaca, nedir bu hengâme, bu kargaşa.

Saat: Yelkovana akrep var

 

Ahmet Hamdi Tanpınar’ın romanından güzel bir söz ile konuyu bağlamak istiyorum:

"Saatin kendisi mekân, yürüyüşü zaman, ayarı insandır...
Bu da gösterir ki, zaman mekân, insanla mevcuttur."

ÜZÜMÜ YİYİP, BAĞCIYI DÖVMEK

 

ÜZÜMÜ YİYİP, BAĞCIYI DÖVMEK

Pek çoğumuz duymuştur: “Maksat üzüm yemek mi, bağcıyı dövmek mi?” diye bir atasözümüz vardır. Üzüm güzelse, gerekirse bağcıyı aşıp, korkutup ve hatta dövüp ulaşmak isteriz. Ancak atasözüne farklı bir açıdan yaklaşalım. Yenilebilecek üzümün olması için sadece bağcı mı gerekir?  Pek çok şey gereklidir. Öncelikle iyi bir toprak lazım. Üzüm öyle her toprakta yetişmez. Her toprağın kendine özgü tadı ve lezzeti olur. Güzel bir asma fidanı gereklidir. Her asma fidanından üzüm alınmaz. Yeterli su verilmelidir. Fazla su çürütür, az su kurutur. Toprağı besleyecek ilaçlar, vitaminler gerekir. Aksi halde böcek sarar, verim düşer. Gün ışığı olmazsa, olmazdır.

Neticede bağcı, iyi bir üzüm için gereklidir ama tek başına yeterli değildir. Maksat üzüm yemek ise, bağcıyı dövmeden önce üzümün kalitesini arttırmak için gerekenler sağlanmalıdır. Aksi halde, bağcıyı dövseniz bile kaliteli üzüm yiyemezsiniz, ancak koruk gibi ekşi bir şeyler yersiniz.

Proje yönetiminde de önemli şey “EKİP”.  Ekip, yani projede çalışan insanlar iyi ve ortam kaliteli olmadıkça proje yöneticisinin kim olduğu çok da etkili değildir. İyi bir proje için de pek çok şey gereklidir. Tıpkı üzüm gibi pek çok şeyi bir arada ister. Öncelikle iyi bir şirket ortamı (toprak)  gerekiyor. Her şirketten iyi projeler çıkmaz, üretilmez. Toksik bir şirket ortamında kimse çalışmak istemez. Şirket kültürüne göre ortaya çıkacak projeler de değişik seviyelerde olur. 

“Filden uçmasını bekleyemezsiniz!”

Projelerde çalışacak iyi personelleri istihdam etmek gerekir. İyi yetişmemiş, konusunun uzmanı olmayan kişilerden oluşan bir ekip baştan başarısız olacaktır. Torpille, adam kayırmayla, diplomasına bakmadan, sırf birilerinin tavsiyesi(!) ile alınan personellerin, projeye katkısı olmayacağı gibi zarar bile vereceklerdir. Projede her role ihtiyaç vardır. Herkes her işi yapabilir diye düşünmek hata olur. 

Proje ekibinin motivasyona ihtiyacı olur. Üzüme verilen su gibi, az motivasyon işten soğutur, işten ayrılmaya sebep olur. Fazla motivasyon ise şımarıklık yaratır, iş çıkmaz, eğlenceye varır işin sonu. Dolayısıyla motivasyon için gereken tüm argümanlar uygulanmalıdır. Bazen prim, bazen takdir, bazen ödül, bazen de terfi verilmelidir. Ancak aşırı motivasyon verilmesi durumunda, bu argümanların etkili olmayacağını, alışkanlık yaratacağını da bilmek gerekir.

Ekibin iyi işler çıkarması için gereken teknolojik altyapı ve araçların tedarik edilmesi de önemlidir. Bunlarda kesintiler yapmak, işlerin ağır aksak ilerlemesine neden olur. Bir süre sonra ekip işlerini yapamaz olur. Uygun araçların tedarik edilmesinde tasarruf yapılmaz. 

“İlk düğme yanlış iliklenmiş ise, gömlek sonuna kadar hatalı iliklenir”

Proje yöneticilerinin ellerinde sihirli değnek yoktur. İşler baştan yanlış yapılmış ise, sonradan düzeltmek zor ve maliyetli olur. Proje yöneticisini yücelten birlikte çalıştığı ekiptir. En iyi araçları alsanız da, en güzel binalarda çalışsanız da, en yüksek maaşları verseniz de her şey ekibinizin kabiliyetlerinde yatmaktadır. Liyakat sahibi olmayan kişileri ne yaparsanız yapın, size faydası olmayacaktır.

“Tekeden süt çıkarmaya çalışmayın”

Ekip iyi değilse, yapacağınız her şey boşuna olacaktır. Her rolün kendine özgü yetkinlikleri vardır. Duvar ustasını, elektrik tesisatçısı olarak çalıştırmaya çalışmayın, başaramazsınız. Ekibinizde herkesin sorumlulukları olmalıdır ve herkesten sadece uzmanlık alanıyla ilgili çalışmasını beklemelidir.

Projelerde tek amacınız üzüm yemek olsun. Proje yöneticisini dövmek olmasın. Güzel, tatlı ve lezzetli üzümleri yemek istiyorsanız önce gerekenleri sağlamalısınız. İyi bir ekip kurmalısınız. Her şeyi eksiksiz yaptığınıza inandığınız halde hala iş çıkmıyorsa, işte o zaman bağcıyı dövebilirsiniz. Proje yöneticileri böyle durumlara karşı alışık olmalıdır, dayanıklı olmalıdır. Ve son bir atasözü:

“Üzüm yiyen köpeği, pekmez s.çana kadar kovalarlar..”

 

FAHİŞE

Durun! Başlığa bakıp tedirgin olmayınız. Konu bildiğiniz gibi, düşündüğünüz gibi değil. Bambaşka bir bakış açısına yöneliktir.

İş hayatında çok değişik tipte insanlarla birlikte çalışırız, çalışmak zorunda kalırız. Ekibimizdeki bazı kişilerle anlaşamayız, bazı kişilerle de çok iyi ilişkiler kurarız. Profesyonel hayatın gereklerine uygun olarak hareket ettiğimiz sürece sorun yok.

Çünkü iş hayatındaki temel beklentilerimizden birisi ve belki de en önemlisi "para" kazanmaktır..

Eğer gönüllü bir faaliyet yapmıyorsak, "maaş" verilmediği sürece hiçbirimiz çalışmaya devam etmeyiz.

Ancak para kazanmanın yanı sıra iş hayatından başka beklentilerimiz de vardır. Örneğin terfi almak, yapılan işten haz duymak, seçkin çalışan olmak, ilerlemek ve etki alanını genişletmek, güç sahibi olmak, ödüllendirilmek vs. gibi beklentilerimiz vardır. 

Ne yazık ki, birçok firmada bu beklentilerin çoğu karşılanmaz ama çalışmaya devam ederiz. Ya aldığımız maaş görece yüksektir, ya da başka bir yerde iş bulma şansımız azdır. Bu nedenle, memnun olmasak da sırf parası için çalışmaya devam ederiz.

Fahişeler de yaptıkları işten zevk almadıkları halde para kazanmak için işlerini yapmaya devam ederler.

Korkmaya, gizlemeye gerek yok, iş hayatımızın bazı dönemlerinde birçoğumuz bu şekilde çalışmak durumunda kalmışızdır. İtiraf edeyim geçmişte bazı dönemlerde ben de bunu yaşadım. Çalıştığım firmalarda yaptığım işten zevk almadığım ancak para kazanmak için katlandığım zamanlarım oldu. 

Şu an çalıştığınız ekiplerinizde benzer durumda olanlar vardır. Bazen bu kişileri tanırsınız, anlayabilirsiniz. Fakat bazıları hiç hissettirmezler, sahte sözlerle işlerini çok zevkle yaptıklarını falan anlatırlar. Gerçek öyle değildir..

İşini tutkuyla yapan ve yaptığı işten zevk alan, haz duyan çalışanlar ise maddi ödülleri çok fazla önemsemezler. Değer görmek, saygı duyulmak ve terfi ettirilmek bu kişiler için daha etkin bir motivasyon kaynağıdır. 

İçinizden "öyle çalışan kaldı mı ki?" diyenleriniz vardır belki de.. Az da olsa birkaç tane kalmıştır, şöyle bir etrafınıza bakın..

Sözümüz meclisten dışarı. Hasb-i hâl eyledik.

Sürç-i lisan etmişsem, affola. Vesselam.

Hikayeden İşler-5

HİKAYEDEN İŞ'LER-5

"Hikayeden İş'ler" yazı dizisinde bu kez kurbağa yarışından bahsedeceğim. Hikaye anlatımında dinleyicilerin kendilerinden bir şeyler bulması, içselleştirmesi veya hikayeyi anlatanın yerine kendini koyması anlatılan hikayenin etkisini arttıracaktır. Hikaye anlatıcısı hikayesine "Adamın biri .." diye başlarsa izleyicilerin kendilerini o adamın veya anlatıcının yerine koyması mümkün olmayacaktır. Hikaye aslında rivayet şekline dönüşecektir. Ancak hikaye anlatıcısı "Size bugün babaannemle başımdan geçen bir olayı anlatacağım" diye başlarsa dinleyiciler olaya daha fazla ilgili yaklaşacaklardır. Birçok kişinin de bir babaannesi olduğu için kendilerini hikaye anlatıcısının yerine koymaları daha kolay olacaktır. Ayrıca yaşanmış bir olay olduğu için de ilgi çekecektir.  Bazı hikaye anlatıcıları kurguladıkları hikayeleri, sanki kendi ailesinden birisi yaşamış gibi aktarırlar. Ya da bir hikayeyi herkesin bildiği bir kahramanın ağzından anlatıp, kendi düşüncelerini aktarırlar. Hikayeler he ne kadar dinlenilmesi için anlatılsa da, kulağa hitap etse de aslında kulaktan daha çok göz ve beden hareketleri hikayeyi etkin kılar. Hikaye anlatıcısının mimikleri, el ve kol hareketleri, vücut dili hikayenin kulakta bıraktığı izden daha fazlasını bırakır.  Dolayısıyla kulak bir hikayede en etkisiz organdır. Göz veya hisler hikayeyi daha fazla etkinleştirir. Hikaye anlatıcısı hikayesini vücut diliyle desteklemeli, dinleyicilerin gözlerine hitap etmelidir. 

KURBAĞA YARIŞI 

*********************************************************************************

Kurbağalar bir gün yarışma düzenlemiş. Hedef, çok yüksek bir kulenin tepesine çıkmakmış. Bir sürü kurbağa da arkadaşlarını seyretmek için toplanmış ve yarış başlamış. Gerçekte seyirciler arasında hiç biri yarışmacıların kulenin tepesine çıkabileceğine inanmıyormuş. Sadece şu sesler duyulabiliyormuş: ''çok zor, yazık hiç bir zaman başaramayacaklar!''

Yarışmaya başlayan kurbağalar kulenin tepesine ulaşamayınca teker teker yarışı bırakmaya başlamışlar. İçlerinden sadece bir tanesi inatla ve yılmadan kuleye tırmanmaya çalışıyormuş. Seyirciler bağırmaya devam ediyorlarmış: ''Boşuna uğraşıyor,  hiç bir zaman başaramayacak, kimse başaramadı ki!''

Sonunda bir tanesi hariç, hepsinin ümitleri kırılmış ve bırakmışlar. Ama kalan son kurbağa büyük bir gayret ile mücadele ederek kulenin tepesine çıkmayı başarmış. Diğerleri hayret içerisinde bu işi nasıl başardığını öğrenmek istemişler. 

Bir kurbağa ona yaklaşmış ve ''Bu işi nasıl başardın?'' diye sormuş. Kurbağa cevap vermemiş. O anda farkına varmışlar ki, kuleye çıkan kurbağa sağırmış! 

*********************************************************************************

İş hayatının veya genel  olarak tüm hayatın başında herkesin hayalleri ve içinde kalan ukdeleri vardır. Zaman içerisinde çevreden gelen geri bildirimler, tepkiler ve bilinçli/bilinçsiz etkiler sonucunda bu hayaller yıkılır veya törpülenir. Bu negatif bildirimleri dikkate alanlar bir süre sonra hayallerinden vazgeçerler. 

Genel olarak toplumda standartlaştırma gibi eğilim vardır. Toplum, devlet, din ve ideolojiler her zaman tek tip insan modelinin olmasını isterler. Konulan sınırların dışına çıkmaya çalışanlar ya suçlanırlar ya da aforoz edilirler. Kurallar içerisinde kalan insanların bir süre sonra hayalleri yok olmaya başlar. Kendi hayatları yerine başkalarının çizdikleri hayatı yaşamaya başlarlar. Hayalleri için mücadele etmeden yaşamaya, yaşam denilebilir mi? Ancak bazıları için bu çok kolay gelebilir. Düşünmeden, emek harcamadan, zorlanmadan, kolayca ve itaat içinde bir yaşamın kolaylıkları elbette vardır. 

"Özgür olmayan insanların, hayalleri de özgür olamaz!"

İş hayatında hayallerini gerçekleştirmek için yola çıkanlara en büyük engeli ilk başta kendi arkadaş çevresi çıkartacaktır. Bu bazen bilinçli bir kıskançlık sonucu olur, bazen de bilinçsizce korumacılık ve/veya özgüven eksikliğinden kaynaklanır. Hayallerinin peşine düşenlere "ya başaramazsan", "daha önce çok deneyen oldu ama başaramadı", "elindekini de kaybedersin", "sen mi kurtaracaksın?", "biz senin gibileri çok gördük!", "gençken böyle hevesler olur ama ileride aklın başına gelir", "başımıza iş açma, bak ailemiz zarar görür", "tek enayi sen mi kaldın?", "öyle kolay olsaydı, ben de yapardım" ve "benim de öyle hayallerim vardı ama bıdı bıdı bıdı" diye devam eden sözlerle cesareti kırılmaya çalışılır.

Buna rağmen bugün insanlığa hizmet etmiş tüm başarılı kişilerin ise bu tür uyarıları dikkate almadan, önemsemeden devam etmiş olduklarını görüyoruz. Onların girişimci ve ısrarlı çalışmaları sonucunda bugün insanlık bir çok gelişmeyi sağlamıştır. Hayalleri yok etmeye çalışan, engel olan, korkan ve hayalleri için mücadele etmeyen kişilerin ise hayatta hiç bir izleri kalmamıştır. Bu kişileri ya çevresindeki birkaç kişi hatırlıyordur ya da hiç kimse..

"Hayali kurulmayan şeylerin, gerçekleri oluşturulamaz!"

Sonuç olarak, iş hayatında kendinize dair bir hayaliniz olsun. Bu hayalinizi gerçeğe dönüştürmek için çaba gösterin, mücadele verin. Size, hayallerinizi gerçekleştiremeyeceğinizi söyleyen kişilere karşı hep SAĞIR KALIN. Olumsuz düşünen insanları duymayın!…

"Ya hayal ettiğiniz yaşamı yaşayın; ya da başkalarının hayallerini.."

Taş Yerinde Ağırdır

Taş Yerinde Ağırdır

Dilimizdeki atasözlerinden birisidir:"(her) taş yerinde ağırdır!". Türk Dil Kurumu sözlüğünde "herkesin, her şeyin kendi çevresinde önem taşıdığını anlatan bir söz" açıklaması verilmiştir. İnsanların bağlı bulunduğu topluluklar, aile, gruplar, şirketler içinde bir değeri olduğunu; bu değerin bulundukları yerde kıymetlendiği, başka yerlerde bu değeri göremeyeceklerini, kabul edilmeyeceklerini açıklamaya çalışmaktadır. Gerçekten belli bir yerde, konumda veya rolde uzun süre çalışmış, emek vermiş kişiler zaman içerisinnde kendilerine bir değer yaratırlar. Bu yaratılan değer de ancak o yerde, o konumda anlamlı olabilir. Üretilen iş, bilgi ve deneyim başka yerlerde aynı karşılığı ve kıymeti göremeyebilir.

Tıpkı bir bitkinin iyi bir ürün verebilmesi gibi yüksek performans elde etmek için  de iyi bir tohum (yetenekli, ahlaklı ve çalışkan bir çalışan), iyi bir toprak (şirket, kurum, organizasyon) ve iyi bir iklim koşulları, güneş, su ve besin (yönetim kalitesi, yeterli maaş, altyapı) gereklidir. (A.Baltaş) Bu koşullar sağlandığı zaman çalışanlar iyi performans gösterecek ve değer yaratacaklardır. Yarattıkları bu değer ise zamanla kendilerini yüceltecek, kalıcı olmalarını sağlayacak koşulları oluşturacaktır. Böylece yerlerinde kaldıkça değerlenecekler, ağırlık elde edeceklerdir.

Buraya kadar her şey güzel!

Diğer taraftan; şirketlerdeki, kurumlardaki her taş, gerçekten ağır mıdır, ağırlıklı mıdır? Belki bir yerde uzun süre çalışmış olmak taşlaşmış olmayı sağlayabilir ancak gerçekten o taş değerli midir? Bu sorular devam ettirilebilir. Neticede bazı çalışanların aynı konumda yıllarca çalışmalarına rağmen, katma değer üretemedikleri görülür. Kendilerini belki uzun yıllardır çalışmaları gereği değerli hissedebilirler, taş gibi bulundukları yere, konuma yerleştiklerini ve kimsenin onları yerlerinden kaldıramayacağını düşünebilirler. Ancak onların taşlaşmış olmaları değerli olacağı anlamına gelmemelidir.

Fosil de bir taştır!

Yıllar önceki bitki ve hayvan kalıntılarının uygun basınçlı koşullar altında taşlaşmalarına fosil denilmektedir. Fosil de bir taştır ve milyonlarca yıldır aynı yerindedirler. Ancak çok az fosil türü değerlidir. Genel anlamda fosiller (bilimsel özellikler içerenler hariç) değersizdir. Bazı çalışanlar da bulundukları konumlarda zaman içinde taşlaşmaya başlarlar, bir anlamda fosilleşir. Bu tür fosilleşmiş çalışanların firma içinde değerli olduğunu düşünmüyorum. Bir çoğu başka bir yere gidemedikleri için ya da gitmek isteseler de kimsenin kabul etmeyecekleri çalışanlardır. Ancak kendilerine soruldukları zaman "taş yerinde ağırdır" cevabını vereceklerdir.

Bazı yöneticilerin de motivasyon sağlamak amacıyla çalışanlarına "bak taş yerinde ağırdır, sen burada değerlisin, başka firmalarda sana bizim verdiğimiz değeri vermezler, burada gördüğün itibarı orada göremezsin, hem bizim için değerlisin hem de firmamız sana değer katıyor" dedikleri görülmektedir. Firmalar için çalışanların değerli olması önemlidir. Firmanın çalışanlarına değer vermesi de çalışanlarda motivasyonu arttıracaktır. Ancak yöneticilerin bir görevi de çalışanlarının "taşlamasına" da izin vermemesidir. Yani taş yerinde ağırdır ama taşlaşmış bir çalışanın değeri de ancak bir fosilin değeri kadardır. Çalışanların aynı pozisyonda yıllarca çalışmaları bazen onların değerlenmesine yol açmaz, aksine taşlaşıp, yerinden kaldırılamaz olmalarına sebep olacaktır.

Bana kalırsa değerli çalışan; bulundukları yerden, konumdan veya kurumdan değerini sağlamak yerine, elde ettiği kazanımları her yerde gösterebilecek ve kullanabilecek çalışanlardır. Firmaların çalışanlarını "taş yerinde ağırdır" diyerek taşlaşmalarına izin vermeden, hem kendilerini hem de üretkenliklerini arttırabilecekleri ortamlar hazırlaması, teşvik etmesi ve cesaretlendirmesi gereklidir. Aksi halde şirketler ve kurumlar, fosilleşmiş taşlardan oluşan bir tarih müzesine dönüşeceklerdir.

Taş yerinde ağırdır, ancak çalışanlar taşlaşmadan da değerli olabilmelidir. Konumsal değişimlerden çalışanların değerleri etkilenmemelidir.

Kolay mı? Gerçekten zor..

Gemiyi Limana Getirmek

GEMİYİ LİMANA GETİRMEK

Yaptığımız işin, diplomasına sahip olduğumuz mesleğin, çalışma alanımızın önemini yüceltmek için ağdalı, moda sözlere (buzzword) ve yöntemlere hiç gerek yok. O kadar kendimizi kasmayalım, soru çok basit:
"Gemi limana geldi mi?" Kimse hangi dalgalarla boğuştuğunuzun, hangi fırtınalarla mücadele ettiğinizin derdinde değil! Neticede gemi limana zamanında, sağ salim gelmiş midir, önemli olan budur..

Biz Büyük Aile (Mi)yiz?

Biz Büyük Bir Aile Miyiz?

Son zamanlarda çok sık duyduğumuz sözlerden birisi: “Biz büyük bir aileyiz” Neredeyse tüm örgütsel yapılar, şirketler, kurumlar ve topluluklar kendilerinin büyük birer aile olduklarını; çalışanlarının da bu ailenin bir evladı, üyesi olduklarını söylemeye başladılar. Elbette burada temel amaç, ekip içinde bir “aidiyet” duygusunun oluşturulması ve kişiler arası bağlılığın arttırılmasıdır. Buna benzer şekilde “Hepimiz aynı gemideyiz”, “Birimiz hepimiz için, hepimiz birimiz için”, “güç birliği, amaç birliği, söz birliği” gibi güzel ve heyecanlı sözler de kullanılmaktadır.

Özellikle şirketlerin yılsonu veya yılbaşı konuşmalarında yöneticilerin birçoğundan bu sözleri duymuşsunuzdur. Bazıları duygusal bir konuşmanın ardından, herkes tam kıvamına gelmişken, son cümlesini “xxx şirketinin büyük bir aile olduğunu” söyleyerek tamamlar. Motivasyon amaçlı verilen eğitimlerde de ekip olmanın en önemli kriterinin bağlılık olduğu belirtilip, tıpkı bir aile gibi güç birliği, amaç birliği içerisinde çalışmanın önemi vurgulanır.

Gerçekte öyle mi?

Şirketlerin bir aile olmasının imkanı var mı? Bence “HAYIR”..

Ülkemizde eski Türk filmlerinde gösterildiği gibi “Hulusi Kentmen” benzeri patronlar, baba rolünü üstlenen patronlar yoktur, sadece filmlerde kalmıştır! Çalışanlarına iyi davranan, kişilikli, yardımsever patronlar elbette var, ancak hiç biri babanız gibi değildir, olamaz da!

Hiçbir yönetici de “Adile Naşit” gibi merhametli, sevecen birer anne, ana değildir! Yöneticiler; karşısında göz yaşı dökeceğiniz, hatalarınız için merhamet dileyeceğiniz, kendinizi affetmesini bekleyeceğiniz, başınızı okşayıp, teselli edecek kişiler de değildir!

Madalyonun diğer tarafına da bakalım..

Hangi evlat, daha az harçlık verdiği için babasını değiştirmeye kalkar? Hangi baba yıl sonunda çocuğuyla performans(!) görüşmesi yaparak, harçlığına belli oranda zam yapar? Bir baba şöyle bir konuşma yapabilir mi? “Bu yıl benim istediğim şekilde derslerinde yüksek not almadın, benim isteklerimi yerine getirmedin, müzik kursunda piyano çalmayı öğrenemedin, bu nedenle seni düşük performansla değerlendiriyorum..”

Hangi çocuk, %20,%30 fazla harçlık verecek diye başka bir ailenin çocuğu olmayı düşünür? Ya da babasının işleri kötüye gitmeye başlayınca, arkadaşlarına haber salıp, “bizim evde işler kötüye gidiyor, yakında batacağız, bana da yeni bir aile(işyeri) bulsana” diye söyler?

Hangi baba çocuğunun birkaç hatasını görünce evlatlıktan atabilir? Ama şirketlerde bu kadar size müsamaha gösterilmez!

Bu nedenle, ne çalışanlarınız bir çocuğunuzdur, ne de patronlar birer baba, yöneticiler de annedir.. Bunlar profesyonel iş hayatıyla örtüşmeyen kavramlardır. Ortada hedef birliği vardır ve kazanmak, gelir elde etmek söz konusudur!

Çok değil, iki-üç ay maaşınız yatmayınca ortada ne aile kalır, ne de aidiyet!

Sağır Sultan

Dilimizde çok güzel bir atasözü var: "Sağır sultan bile duydu"  Ülkemizde özellikle Eylül-Kasım ve Mart-Mayıs ayları arasında birçok etkinlik düzenleniyor. Ancak ne hikmetse(?!), birçok kişi bu etkinliklerden haberinin olmadığını belirtiyor. Bu yazımızda, sağır sultanın bile duyması gerektiği halde neden etkinliklere yeterli katılım olmadığını değerlendireceğiz.

Her yıl düzenli olarak belli tarihlerde gerçekleştirdiğimiz bazı etkinliklerin organizasyon ekibinde yer aldım. Bazen de doğrudan etkinlikleri kendim organize etmeye çalıştım. Dolayısıyla bir, iki günde gerçekleştirilen etkinlikler için ne çok çaba sarfedildiğini ve birçok kişinin görev aldığını biliyorum. Üstelik bu organizasyon ekiplerinde yer alan kişilerin çoğu zaman gönüllülük ilkesi çerçevesinde çalışmalara destek olduğunu, herhangi bir gelir elde etmeden çalıştığını görüyoruz. Etkinlikler çoğu zaman düşük bütçelerle, karlılık gözetmeden gerçekleştiriliyor.

Bütün bu özverili çalışmalara rağmen yeterli katılım olmaması, yeterince duyulmamasının sebeplerini konuşmak gereklidir. İşin kolayına kaçıp; "ne yapalım canım, isteyen gelsin" veya "aslında çok şey kaçırdılar gelmemekle", "en güzelini biz yapıyoruz ama yine gelmiyorlar" gibi karşılıklı suçlamalarla bir yere varılamayacaktır. Etkinliklerle ilgili olarak en fazla duyulan şikâyet/geri bildirim genellikle "hiç haberimiz olmadı, duysaydım mutlaka gelirdim" şeklinde oluyor. Gerçekten böyle midir?

Olayın iki yönü var. Birincisi " hiç haberimiz olmadı" kısmı, diğeri ise "duysaydım gelirdim" kısmı. Sosyal medya, görsel medya ve hatta yazılı medya olmasına rağmen hala kişilerin haberinin olmaması mümkün mü? Birçok kişi "hayır" diyecektir. Bir ortamdan (facebook, twitter, linkedin, instagram vb) mutlaka kişilere etkinlik için duyuru ulaşacaktır, diye düşünülebilir. Ancak insanlar hala haberimiz olmadı diyorlar. Sorun şu; "gerçekten haberleri mi olmadı?" ya da "haberinin olmasını istemiyor mu?". Her ikisi de geçerli bir sebeptir.

Bugünlerde birçok kişi "sosyal medya yorgunluğu" yaşıyor. Sosyal medya araçlarından o kadar çok duyuru, paylaşım yapılıyor ki, bu kirlilik içerisinde iyi ve faydalı şeyler de gözden kaçıyor. Ayrıca "algıda seçicilik" yapılıyor, belli konulara odaklanan kişiler diğer paylaşımları görmüyor, görmezden geliyor. Böyle olunca duyurular da önemsenmiyor. Bana kalırsa sosyal medya etkinlik duyuruları için uygun bir ortam olmaktan çıkmıştır.

E-posta ile etkinlik duyuruları yapmak ise tam bir felaket. Birçok beyaz yaka çalışanın hesaplarında her gün onlarca e-posta geliyor. Birikmiş birçok okunmamış e-posta bulunuyor. Bunların arasında etkinliklerle ilgili mesajlar ise çoğu zaman okunmadan siliniyor. Birçok email sunucusu etkinlik için gelen mesajları önemsiz (junk) olarak değerlendirip, bu kutuya atmaktadır. Çalışanların bir epostayı okumak için ne kadar süre ayırdığını düşünürsek, duyuru epostasını baştan sonra dikkatle okuyacak kişi sayısı çok az olmaktadır.

İşte bu nedenlerden dolayı, "haberimiz olmadı" serzenişi doğru bir sebeptir. Başka yöntemlerle kişilere ulaşılması gerekiyor. Kurumsal firmaların artık çoğunda "Kurumsal İletişim" bölümleri bulunuyor. Etkinlik davetleri bu bölümlere ulaşılarak yapılabilir. Teknoparkların duyuru iletişimi alanında çalışan ofisleri kullanılabilir. Böyle bir iletişim hem doğru hedefe ulaştıracaktır hem de daha profesyonel olacaktır. Etkinlik organizasyonunda bulunan kişilerin bu yöntemi uygulamaya dikkat etmesi uygun olacaktır.

Etkinliklere "duysaydım gelirdim" diyenlerin büyük kısmı duysa da gelmeyecek kişilerdir. Etkinliklere gitmek, zaman harcamak, para harcamak zor gelmektedir. Ayrıca etkinliklerin kendilerine bir şeyler katmayacağını düşünmektedirler. Elbette her etkinlik herkesin ilgi alanına ve çalışma şekline uygun gelmeyebilir. Ancak en azından kendi iş alanıyla ilgili etkinliklere katılmaya çalışması önemlidir. Burada önemli bir nokta ise, şirketlerin ve yöneticilerin çalışanlarını çalışma alanlarına uygun etkinliklere katılmak konusunda teşvik etmesidir. Çalışanının bir etkinliğe katılmasını mesai kaybı, zaman ve işgücü kaybı olarak değerlendirmemesi gereklidir. Hatta bazen çalışanları uygun görülen etkinliklere katılmak için zorlaması iyi olacaktır. Etkinliklere katılım için sadece çalışanların talep etmesini beklenmemelidir. Çünkü çalışanlar hangi etkinliğin kendilerine uygun olduğu bilmeyebilir, katılmak istemeyebilir, kendisine faydası olmayacağını düşünebilir. Burada yöneticilerin, çalışanın profiline uygun olarak daha seçici davranması ve yönlendirmesi önemlidir. Ne çalışanı sırf motivasyon olsun diye rasgele bir etkinliğe katılmasını istemeli, ne de çalışanları etkinliklerden uzak tutmamalıdır. Şirketler ve yöneticiler, çalışanlarının dengeli bir şekilde yılda bir veya iki etkinliğe katılmasını sağlamalıdır.

Son olarak, sağır sultan duysa bile sizin etkinliğinizi duyurma şekliniz, katılımcı beklentileri, yöneticilerin etkinliklere olan yaklaşımları bir etkinliğin organizasyonu için önemli kriterlerdir.

Mazeretim Var Asabiyim Ben..

Mazeretim Var Asabiyim Ben

MFÖ Grubunun 90'lı yıllarda çıkmış güzel bir şarkısıydı. Sözlerinde boş konuşanlara karşı bir asabiyet hali vardır. Hepimizin çoğu kez yaşadığı bu duygu-durum, güzel bir şarkıya dönüşüvermiş. Asabi olmak, sinirlenmek ve bağırıp içindekileri dökmek, rahatlamak zaman zaman ihtiyaç duyduğumuz, istediğimiz bir davranıştır. Çoğu zaman geçerli bir neden aramaksızın, sinirlendiren şeyin anlamlı olup olmadığına bakmaksızın asabi davranışlar sergilenir. O anda neden ve sonuç arasındaki ilişki kopar, ne nedenler ne de sonuçlar düşünülür.

Özel yaşamda asabi olmanın kimi zaman faydaları da görülebilir. Karşınızdaki kişiyi sizden uzaklaştırıp, çevrenizdekilerin "bırak şu deli adamı, uğraşılmaz onunla" gibi sözleriyle birlikte hem sindirme hem de uzak tutma imkânı sağlayacaktır. Bazen de korku yaratacak, kişileri sizinle ilişki kurmaktan korkutacaktır. Elbette yalnız ve tek başına kalmaya rağmen asabi olmayı istemek de bir tercih sebebidir. Zaman içinde çevresinde kimselerin kalmadığını görünce iş işten geçmiş olacaktır.

İş hayatında ise asabi olmak artık tercih sebebi falan değildir. Konuma göre asabi davranışların etkileri ve sonuçları çok farklı olmaktadır. Özellikle yöneticilerin asabi davranışları doğrudan işlerini ve birlikte çalıştıkları üstlerini ve astlarını etkilemektedir. Ülkemizde konumu ve gücüne bağlı olarak kademelerde yükseldikçe "asık suratlı" yönetici profili artar. Her kademe arttığında yöneticiler daha az güler, daha çok asık suratlı olur, çevresindekilere asık suratlarıyla daha çok korku saldıklarını düşünürler. Bu özellikle emir-komuta şeklinde organize olan kurumlarda çok fazla hissedilir, görülür. Üst yöneticinin veya komutanın kendisine bağlı çalışan astlarının yanında gülmesi ve hatta gülümsemesi bile görülmez.

Ancak garip bir çelişkidir ki; hem toplumumuz hem de çalışanlar, astlar ve işbirliği içindeki aynı seviyedeki yöneticiler, her zaman üst yöneticilerinin asık suratlı, asabi ve sürekli bir şeylere sinirlenen kişiler olarak görünmelerini beklerler, kabullenirler. Filmlerde çoğu kez çalışanın yüzüne bakmadan asık suratla önüne gelen evrakları imzalayan yönetici rolü gösterilir. Toplumda da böyle bir algı oluşmuştur. Beklentiler bu yöndedir.

Gelişen dünyada, ülkemizin aksine sinirlerine hâkim olan, öfke yönetimini sağlayan, öfke yönetimi konusunda eğitim almış, asabi olsa da bunu çalışanlarına aktarmayan yöneticiler artık sahne almaktadır. Google, Apple, Facebook vs. yöneticilerinin asık suratlı, çevresine korku salan, asabi davranışları olan bir fotoğrafı veya görüntüsüne rastlanılmaz. Artık bu şekilde bir yönetim anlayışı giderek yok olmaktadır.

Ülkemizde de zamanla asabi yöneticilerin azalacağına inanıyorum. Hiçbir yönetici veya lider "mazeretim var, asabiyim ben" veya "ne yapayım, öfkeme hâkim olamıyorum" diye kendisini savunmayacaktır. Bazı yöneticilerin "sinirliyim ama ben olduğum gibi görünüyorum, içim dışım bir" gibi hem asabi hem de kendini haklı çıkaracak gerekçeler üretmesinin de artık önemi kalmayacaktır. Sinirlendiği zaman çalışanlarına ağzına geleni söyleyen, sonra da "insanları idare etmek için böyle davranmam lazım, ben de üzülüyorum ama biraz yüz verirsen kimse sözünü dinlemez" benzeri lafları söyleyen yöneticilerin sadece işleri idare eden idareciler olduğunu, asla lider olamayacaklarını düşünüyorum.

Öfkeyle ancak çalışanlar sindirilir, korkutulur. Gerçek liderler, öfke kontrolünü yapabilenlerdir.

Size Baba Diyebilir Miyim?

SİZE BABA DİYEBİLİR MİYİM?

"Size baba diyebilir miyim" sözü eski Türk filmlerinde sıkça duyduğumuz klişe bir replikti. Filmin atmosferi içerisinde duygusal bir bağ oluşturur ve izleyiciyi hüzünlendirip, gözyaşlarıyla izlemesini sağlayabilmiştir. Temeli ise "baba" figürüne dayanmaktadır.

Toplumumuzda egemen olan ataerkil yapı gereği baba figürü tüm yapılara sirayet etmiştir. Gelenek, örf ve adetlerimizde, bu erkek egemen davranış şekli aileden başlayarak, ekiplere, topluluklara ve hatta devlete bile uyarlanmıştır. Siyasilerin çokça kullandığı "devlet baba" imgesinin temelinde de, bu geleneksel ataerkil yapı bulunmaktadır. Ailenin reisi olan baba, devlet seviyesinde ise tüm vatandaşlarının babası olarak görülür. Tıpkı her şey ailedeki babadan istenildiği gibi, devletten istenilmeli, baba olan devlet de bunu sağlamalıdır. Bu "baba" figürünün sağladığı yüceltme mekanizması, arka planda sorumluluklar da getirir. Baba, para kazanmalı, ailesini korumalı, ihtiyaçları gidermeli, toplumla iletişime geçmeli, gerekirse kavga etmeli, yedirmeli, içirmeli vs.. Bu sorumluluk listesi uzayıp gider.

Benzer ataerkil yapı, ülkemizdeki yönetim yapısına da yansımıştır. Baba rolünü, çoğu zaman patron veya organizasyonda üst düzeydeki CEO, genel müdür, başkan, lider, direktör gibi kişiler üstlenmektedir. Hatta birçok takım/ekip lideri de ekibin babası gibi davranabilmektedir. Organizasyonda baba rolünü üstlenenler, tıpkı ailedeki babalar gibi, çalışanlarına iş sağlamalıdır, amiyane tabirle ekmek vermelidir. Baba rolü gereği çalışanların tüm sorunları, onların sorunu olur ve çözmeleri beklenir. Ekip içi çatışmaları, tıpkı ailedeki babanın yaptığı gibi sona erdirmeli, gerekirse masaya yumruğunu vurup çatışmayı önlemelidir.

Baba olarak görülen yönetici, bir süre sonra ekibindekilere bağırabilme, kızabilme, kötü söz söyleyebilme hakkını da görmeye başlar. Öyle ya, evdeki baba da çocuklarına hem kızar hem de sever. "Baba yönetici", çalışanlarına kızma hakkını kendini görürken, aynı zamanda ekibine yönelik dışarıdan gelecek tepkiler karşısında da "koruyucu" rol üstlenir, üstlenmesi beklenir. Çalışan zaman içinde şöyle düşünür: Yöneticim bana kızar ama beni de başkalarına karşı savunur. Bu anlayışa sahip çalışanların çoğalması durumunda baba rolünü üstlenen yöneticinin kendinde "hak"?! olarak gördüğü davranış biçimleri de artar.

Bu tip yöneticiler, bir süre sonra çalışanların özel hayatına karışmaya başlar, kendi sorumluluğunda olmayan konularda kısıtlamalar/özgürlükler koymaya çalışırlar. Çalışanlar da bu durumdan bazen mutsuz bazen de mutlu olurlar. Ancak sırtını baba rolünü üstlenen yöneticiye dayayan çalışanlar, yöneticilerinden ayrıldıkları veya yöneticileri ayrıldığı zaman, tıpkı ailedeki baba ölünce ortada kalan çocuklar gibi savunmasız, iradesiz ve hatta sahipsiz kalırlar.

Profesyonel iş yaşamının gereklerine uygun olarak yapılanmayan şirketlerdeki organizasyon yapılarının kolayca ve hızlıca ürettiği "baba" yöneticiler, şirketlerin ileride çözmeleri gereken önemli sorunlardan birisi olmaktadır. Hem çalışanların kişisel gelişimi hem de yöneticilerin yetki ve sorumlulukları açısından "baba" figürünü üstlenen yöneticilerin öncelikle kendilerini değiştirmesi gereklidir. Yönetici ne çalışanlarının hem kızan hem seven babasıdır, ne de çalışanları, yöneticilerinin her şeyleri istedikleri/bekledikleri çocuklarıdır. Aralarında organik bir bağ bulunmadığı gibi varolan hiyerarşik bağ da ancak profesyonel iş hayatının gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Tıpkı eski Türk filmlerinde olduğu gibi, "size baba diyebilir miyim" diyen çalışanlara veya "seni oğlum gibi sevdim" diyen yöneticilere profesyonel iş yaşamında yer yoktur.

"Zaten" Hastalığı

"Zaten" Hastalığı

Tıp literatürüne girmemiş ancak tüm çalışanların ve şirketlerin yaşam sürecinde birkaç kez yakalandığı bir hastalık: "ZATEN" Psikolojik incelemesinin detaylı yapılması faydalı olacaktır.

Şirketlerde ve projelerde çalışanların tutulduğu bu hastalık kan ve nefes yoluyla bulaşmasa da davranışlar aracılığıyla etrafa kolayca yayılmaktadır. Özellikle yönetici-çalışan arasında çok kısa sürede etkisini arttırarak bir süre sonra tüm organizasyona sirayet edebiliyor.

Kişisel performanstan tutun da şirket performansına kadar tüm aşamalarda bu kelimeyi içeren semptomlarla karşılaşabiliyoruz. Çalışandan bir örnek: "Ben zaten bu şirketin en iyi çalışanıyım" der.
Yönetici ise "Ekibim zaten uyumlu, işbirliğine açıktır" der. Genel müdür "Şirketim güçlü, ben zaten istediğim zaman adam bulurum" der. Böyle devam eder.

Proje yöneticileri bu hastalığa en kolay yakalanan fazla iyimser (optimistik) kişilerdir. İşte örnekler: "Ben zaten proje planını hazırlamıştım", "Zaten bu işi eski projede test etmiştik", "Proje sponsoru zaten istediğim bütçeyi vermez", "Sistemi ayarlamıştık zaten, 24 saat çalışacak", "En iyi tasarımcılarımız bu projede çalışıyor zaten", "Bu malzemeyi zamanı gelince zaten kolay buluruz"...

Bunların temel sorunu "varsayımlar" olabilir. Her şeyi baştan var/yok saymak, "zaten hastalığının" ilk belirtisidir. Ancak "zaten" içeren tüm varsayımları "risk" olarak değerlendirirsek, bu hastalığın tedavi süreci de "riski yönetmek" olacaktır. Dile kolay ama riski yönetmek o kadar da kolay bir çalışma değil. Risk yönetimi denilince birkaç form doldurmak anlaşılmamalıdır. Başlı başına bir iş. Hem de proje yönetimi açısından bana kalırsa en önemli faaliyettir.

Şirket düzeyinde bir "zaten hastalığı" teşhisi varsa bunun tedavisi daha zor. Kurumsal bir risk önleme ve düzeltme faaliyeti gerektirecektir. Bu ise ancak risk önleme ve azaltma planlaması ile üst yönetim seviyesinde yapılmalıdır. Özellikle çalışanların bu hastalığa tutulmadan bazı önlemleri almak en iyisi olacaktır.

Her şeyin bir ihtimali var, "zaten hastalığı" da zaten bu ihtimalleri görmemek değil mi? :)

Görüşmek üzere.

PROJE YÖNETİM OFİSİNDE İTME VE ÇEKME STRATEJİLERİ

Yoğun proje geliştirilen işletmelerde projelerin birlikte alınıp bir program çerçevesinde yönetilmesini kolaylaştıran yapılardan olan Proje Yönetim Ofislerinin (PMO) yapısı, amacı ve yararları konusunda daha önce bir yazımı paylaşmıştım.

Bu yazımızda, PMO yönetiminde itme (push) ve çekme (pull) stratejilerinin nasıl uygulanması gerektiği ele alınacaktır. PMO yöneticilerinin, bu stratejilerden hangisini tercih etmesinin uygun olacağı değerlendirilecektir. Günümüzde birçok PMO bölümü başarısız olmakta, yöneticileri sıklıkla değişmekte veya işletmelerin geneline yayılamadan dar bir fonksiyonla, rutin bazı işlerin gerçekleştirildiği birimler halinde devam etmektedirler.

Asıl sorun “Bir PMO nasıl başarılı olabilir” sorusuna kesinlik içeren bir cevap verilememesidir. Çünkü böyle organizasyonların başarı kriterlerini ortaya koymak da zordur. Başarı için neler yapılabileceği konusunda bazı gözlemleri ve çözüm önerilerini paylaşabiliriz. Bunlar genel olarak tüm PMO yöneticilerinin karşılaştığı problemlerdir.

Küçük kazanımlarla büyük işler başarmak

Birçok kurumlarda PMO, bir işletme için genel gider mali yükü (overhead)  olarak görülmektedir. Tüketilen kaynak ve zaman maliyetinin parasal bir getirisi olmadığı için böyle bir algı oluşmaktadır. Bu nedenle PMO yöneticileri, üzerlerinde bir yük hissederler. Sürekli tüketen bir kaynak olmanın verdiği rahatsızlıkla bu maliyeti karşılayacak büyük getiriler sağlamanın yollarını aramaya çalışırlar. Yılsonu hedeflerine, erişilmesi zor ve yüksek hedefler koyarak tabiri caizse kendilerini maddi anlamda aklamak çabasında olurlar.   

Dolayısıyla PMO yöneticileri; işletmenin süreçlerinde, organizasyon yapılanmasında ve iş yapılarında köklü ve çok sayıda değişiklikler yaparak, projelerin verimliğini arttırmak ve bu sayede PMO’nun değerini yükseltmek isterler. Süreçlerde ve/veya organizasyon yapılarında büyük değişiklikler yapılması, geri dönüşü olmayan zararlara yol açabilecektir. Böyle bir başarısızlık başta PMO yöneticisi olmak üzere PMO’nun kendisini de ortadan kaldıracaktır.

Bu nedenle, küçük ancak etkili değişiklikler/dokunuşlarla zaman içerisinde büyük değişimlerin sağlanması hem işletme hem de PMO açısından faydalı olacaktır. Ayrıca, yapılan değişikliklerin işletme içinde yaygınlaşması, kabullenilmesi için de zaman kazandıracaktır. Küçük kazanımlarla büyük değişiklikler gerçekleştirilirken, personelin büyük değişimlere verdiği tepkilerden de kaçınılmış olunacaktır.

PMO yöneticileri, ellerinde sihirli değnek olmadığının farkına varıp, büyük değişim hedeflerini zamana yayarak, önceliklendirerek küçük değişimlerle gerçekleştirmelidir. Örneğin, kullanılmakta olan proje yönetim aracının yerine yeni bir araç kurulmasını sağlamadan önce pilot uygulama yapılması, yeni araçla ilgili oluşabilecek risklerin tespit edilmesi ve önlenmesi sağlanmalıdır. Bu konularda PMO yöneticisinin “al bunu kullanın” demesi yerine “bu aracı şu pilot projede denedik, avantajları ve dezavantajları şunlardır” diye değişimi başlatması uygun olacaktır. Benzer köklü değişimleri işletme süreçlerinde yapılan değişikliklerde de görebiliyoruz. PMO yöneticileri başta proje yönetim süreçleri olmak üzere genel işletme süreçlerinde farklı iş yapış şekilleri tanımlayarak uygulanamaz süreçler tanımlayabilmektedir. Kurum kültüründen veya kurum organizasyonundan bağımsız olarak yapılmaya çalışılan süreç tanımlamaları zaman içinde kadük kalıp kullanılmaz olmaktadırlar. PMO yöneticisinin süreçlerdeki değişiklikleri, yaşanan değişimlere uygun olarak iyileştirme önerileri doğrultusunda köklü olmayacak şekilde, hatta pilot projelerde uygulayarak hayata geçirmesi gerekmektedir.

Birçok kişinin “elbette zaten öyle yapılması lazım” dediğini düşünüyorum ancak birçok PMO yöneticisinin yukarıda bahsettiğim nedenlerden dolayı hızlı bir değişimi zorladığı görülmektedir. Çünkü zamana yayılarak yapılacak değişimlerin üst yönetimde farkındalık yaratmayacağını düşünmektedirler. Bunun birçok örneği ile işletmelerde karşılaşılmaktadır.

İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini kullanmak

PMO liderlerinin gerçekte müşterileri, projelerdeki ekip üyeleri ve projelerin paydaşlarıdır. PMO liderlerinin PMO araçlarını ve süreçlerini bu “müşterilerine” satmaları gerekmektedir. Bu amaç doğrultusunda genel pazarlama stratejilerinden birisi olan İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini PMO yöneticileri de kullanabilirler.

Pazarlamada “İtme” yönteminde ürün veya hizmetler satış noktasına yığılır, itilir ve satılması için satıcının müşterilere öncelikle sunması beklenir. Örnek vermek gerekirse, yeni bir ilaç firması ilacını eczanelere daha uygun fiyatla vererek ilaçlarını yükler. Eczacı da bu firmanın ürünlerini satmak için bazı yöntemler uygular. Genelde muadil ilaç diye satılmak istenen ilaçlarda “itme” yöntemi uygulanmıştır. Pazarlamada “çekme” yönteminde ise reklam, promosyon gibi argümanlarla müşterinin tercih etmesi, bir anlamda çekmesi beklenir.

Bu stratejileri PMO yöneticileri uygulamadan önce bazı bilinmesi gerekenler vardır. Hiç kimse değişimlerin içine itilmek istemeyecektir. Bunun için önce adaptasyon gerekecektir. Bazı değişimler ise ekip üyeleri tarafından talep görecektir ve değişikleri uygulamak için çekeceklerdir. “İtme” yöntemini uygulayan PMO yöneticileri, otoritelerine dayanarak kısa zamanda küçük kazançlar sağlayabilirler. Proje ekibine ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını anlatıp yaptırabilirler. Bu değişim hızlı ve tartışmasızdır. Sorgulanması veya değiştirilmesi istenilmez. Ancak uzun dönemde güçlü kazanımlar elde etmek için yavaş yavaş gerçekleşse de  “Çekme” yöntemi uygulanmalıdır.

PMO yöneticileri, proje yönetim süreçlerini yaygınlaştırırken veya yeni araçların devreye alınması esnasında itme stratejisi yerine çekme yöntemini tercih etmelidirler. “En iyi uygulama ödülü” alması, “X firmasında uygulanan süreç modeli” olması veya “Tüm sektörde bu uygulamalar yaygın” gibi gerekçeler, araçların veya süreçlerin proje ekibine zorla uygulatılmasına imkan vermemelidir. Ancak küçük değişimlerle ve yapılanların etkilerinin proje ekibi tarafından da görülebileceği uygulamalarla ilgili süreçlerin ve araçların çekilmesi sağlanmalıdır.

Bunu yaparken de değişimin organizasyonun en altından en üstüne kadar hissedilmesi sağlanmalıdır. PMO yöneticileri değişiklikleri proje liderlerine aktarıp, kendilerinden bunu tüm ekibe uygulatmalarını beklememelidirler. Bu itme yöntemidir ve organizasyon içinde kabul edilip uygulanması kolay olmayacaktır. Bir seviyede veya bir bölümde aksayacaktır. Bunun yerine tüm ekibin kullanmasını sağlayacak faydalı uygulama örnekleri sunularak proje ekibinin kabullenmesi kolaylaştırılmalıdır.

Ekiplerde motivasyon-2

Ekip Motivasyonu

Motivasyon için terim karşılığı olarak Türk Dil Kurumu tarafından belirtildiği üzere "isteklendirme" ve "güdülendirme" kullanılabilir. Bir hedefe ulaşabilmek amacıyla hem bireysel hem de ekip halinde güdülenmek ve birbirini güdülemek gerekir. Aksi halde zincirde kopmalar olacaktır. Bireysel motivasyon ile ekip motivasyonu arasında güçlü bir bağ bulunduğu açıktır. Bu bağlantıyı 3 ana ilişki üzerinden göstermemiz doğru olacaktır:

1. Bireysel motivasyon sağlanmadıkça ekip motivasyonunu sağlamak güçtür: Kendi kendini belli amaçlar için güdülememiş olan bireylerden oluşan ekiplerin bir hedefe güdülenmesi beklenemez. Mutsuz insanlardan oluşan bir ekipte motivasyon sağlamak güçtür.
2. Ekip motivasyonu olmayan bir ortamda bireysel motivasyonlar ya düşer, ya da farklı amaca hizmet eder: Hedefe güdülenmemiş bir ekibin içindeki kısmen sağlanan bireysel motivasyonlar zaman içerisinde azalır. Bazen, ekip içindeki bireysel motivasyonların amacı farklılaşır. Ekibin başarıya hedeflenmesi beklenildiği halde bireysel motivasyonlar anlık gelir kazançlarına veya kariyer yükselmesine odaklanabilir. Bu durumda bireysel motivasyonun ekibe bir faydası olmayacaktır.
3. Birbirini güdüleme yöntemi ile ekip motivasyonu sağlanabilir: Ekip içerisindeki herkesin aynı zamanda aynı seviyede motivasyona sahip olması çoğu zaman güçtür. Bazı ekip üyelerindeki yüksek motivasyon, diğer ekip üyelerine hem pozitif hem de negatif etki yapabilir. Pozitif etki yapması durumunda ekip üyeleri birbirlerini güdüleyerek ekip motivasyonunu belli bir seviyeye yükseltebilirler. Bu durum istenilen bir hedeftir. Kimi zaman da yüksek motivasyon sahibi ekip üyeleri, diğer ekip üyelerindeki motivasyon eksikliğini gerekçe göstererek o kişilerin ekip dışında kalmasını ve yola ancak yüksek motivasyona sahip kişiler ile devam edilmesini isteyebilirler. Bu durum bir ekibin küçülmesine ve dağılmasına neden olacaktır. Ekip liderinin pozitif sinerjiyi sağlaması gerekmektedir.

Ekip liderinin motivasyonu

Ekip liderinin, ekip motivasyonunu yüksek tutmak için bireylere özel yöntemleri uygulaması gerekir. Bu onun en önemli görevidir.  Burada öncelikle bireysel motivasyonu sağlamalıdır. Bireysel motivasyonun ekip hedefleriyle uyumlu olmasına özen gösterilmelidir. Ekibin ulaşması gereken bir hedefin kapsamı dışında sağlanacak bir motivasyonun ekibe faydası olmayacaktır. Ekip lideri, önce ekibinin hedeflerini ortaya koymalı ve sonra bu hedeflere göre ekip üyelerinin her birinin motivasyonu sağlamalıdır.

Ekip liderlerinin bazılarının hedef kartlarında "ekip motivasyonunu yüksek tutmak" şeklinde bir hedef görülebilmektedir. Kulağa hoş gelse de böyle bir hedef koymak tıpkı "yumurta mı tavuktan, tavuk mu yumurtadan" şeklinde ikilem oluşturur. Hedeflere ulaşmak için motivasyonu yükseltmek için bir hedef tanımlanmamalıdır. Böyle bir hedef zaten ölçülemeyeceği için hakkıyla da değerlendirilemez. Motivasyonun ölçülebilir değeri yoktur.

Ekip liderinin veya dar kapsamda proje yöneticisinin, ekibin motivasyonunu sağlamak için öncelikle hedeflere ve başarıya kendisinin inanması gerekir. Belki doğru bir benzetme olmayabilir ama "projesine inanmayan proje yöneticisinin projeyi yönetmesi, ateist birisinin cami imamlığı yapması" gibi bir şey olacaktır. Motivasyonun birinci gereği ekibin hedeflere olan inancını sağlayabilmektir.

Bireysel hedefleri dolaylı olarak da olsa sağlamayan ekip hedeflerine, ekip üyelerinin inanması oldukça zorlaşacaktır. Ekip üyelerinin bireysel fayda ve tatmin açısından mutlu edilmesi gerekir. Bu faydalar kimi zaman maddi ödüller olabilir, kimi zaman manevi olarak ödüllendirme olabilir. Bazen ilgili hedefe ulaşıldığı anda elde edilecek kazanç, kar payı veya sosyal statü olabilir. Bazen de geleceğe yönelik olarak kariyer yatırımı olabilir. Kimi zaman da cezadan kurtulma ve elindekileri koruma olabilir. Her ne olursa olsun, ekibin hedefleri de bireysel hedeflerle uyumlu olmalıdır ve desteklemelidir.

Yazımızın bundan sonraki bölümünde ekiplerde motivasyonu etkileyen faktörler ve ekip motivasyonunu sağlamaya yönelik yöntemlere yer verilecektir. Konunun geniş kapsamlı olması nedeniyle, bir kaç yazı dizisi içerisinde dağılım olabilecektir.

Ekiplerde motivasyon-1

Motivasyon Özlü Sözler

Ekiplerde motivasyon konusundaki yazı dizime başlamadan önce genel anlamda ve özellikle kişisel motivasyon konusunda ünlü kişilerden alınmış bazı özlü sözleri paylaşmak istiyoruz. Böylece ilerideki "ekip motivasyonu" konusundaki en önemli aşamalardan olan "bireysel motivasyon" kavramının içeriğine giriş yapılmış olacaktır. Kimler bu konuda söz söylememiş ki!.. Liderlerin, yazarların ve toplumbilimcilerin sözleri ön plana çıkıyor. Ki, bu da yaptıkları işin gereğidir. İşte bu sözlerden bazıları:

• İnsan doğasındaki en derin prensip takdir edilme isteğidir. William James

• İçinizdeki motivasyon ateşini canladıramazsanız patronunuz sizi yakar. Vince Lombardi

• Beni heyecanlandıran ve hep devam etmemi sağlayan elimizdeki geleceğe meydan okuma gücüdür. Yoshihisa Tabuchi

• Kendine inanma cesaretini göster. Harikulade şeyler ancak içlerindeki bir şeyin koşulların üzerinde olduğuna inanma cesaretini gösterenler tarafından yapılmıştır. Bruce Barton

• Üşenme, erteleme, vazgeçme!Uğraş, didin düşün, ara, bul, koş, atıl, bağır. Durmak zamanı geçti çalışmak zamanıdır. Tevfik Fikret

• Kendine egemen ol! Büyük insanların hayat hikayelerini okurken, ilk zaferlerini kendilerine karşı kazandıklarını görmüşümdür. Hepsinde de özdisiplin başta geliyor. Harry Truman

•  İnsanı bir yere götüren rüzgarın yönü mü, yelkeni tutuş şekli mi? Rüzgarın nasıl estiği fark etmez. Farkı yaratan, yelkenlerinizi nasıl açtığınızdır. Vera Peiffer

• Dünyayı değiştimeye en yakınındaki kişiden, kendinden başla! Dünyada düzeltebileceğiniz, daha iyi yapmayı başarabileceğiniz ilk ve son önemli kimse kendinizsiniz. Thomas Henry Huxley

• Hayat, insanın cesaretine göre büyür veya küçülür. Anais Nin

• Yüzüstü yere serilseniz bile, hala ileriye doğru hareket ediyorsunuzdur. Victor Kiam

• Ve nerede birileri özgür olmak için mücadele ediyorsa,  onların gözüne bak anne, beni göreceksin. John Steinbeck

• Motivasyon yakıt olarak amaç depolar vizyonla yola çıkar ve eylemle kendini gerçekleştirir. Pat Mesiti

• İnciler kumsalda bulunmazlar, eğer bir tane istiyorsan onun için dalmalısın. Çin Atasözü

• Asla pişman olmayın! Eğer sonucu iyiyse, mükemmel. Sonucu kötüyse, bu bir tecrübedir. Victoria Holt

• Güdüleme bir şeyi yaptırır; çünkü o şeyi yapmak benim için çok anlamlıdır. Frederich Herzberg

• Başlamak için mükemmel olmak zorunda değilsin; fakat mükemmel olmak için başlamak zorundasın. Zig Ziglar

• İnsanların iyi şeyler yapmalarını bekliyorsanız, onlara öncelikle yapacakları iyi şeyler vermelisiniz. Frederich Herzberg

• Bazı yenilgilerin nedeni, insanların işi yarıda bıraktıklarında, başarıya ne kadar yakın olduklarını bilememeleridir.Thomas Edison

• Uçurtmalar rüzgar gücü ile değil, o güce karşı koydukları için yükselirler. W. Churchille

• Amacına ulaşmak için hiçbir şeyi küçümseme, tam ulaşamazsan bile dene; belki başarırsın. Hepimizin güvenini bağladığımız şu "belki" hiç de azımsanmayacak bir umuttur. Dostoyevski

• İnsan sınırsız bir coşku duyduğu her şeyin üstesinden gelebilir  Charles Schwab

• Motivasyon düşünceden doğar. Gösterdiğiniz her davranışın öncesinde, o davranışı esinlendiren bir Düşünce vardır.  Steve Chandler

• Hayatınızı ortaya koymazsanız, hayatınızı kazanamazsınız.Friedrich Schiller

• Kaybedeceğini bile bile neden mücadele ediyorsun dedi. Öleceğini bildiği halde yaşadığını unutmuştu. G. G. Márquez

• Ne duruyorsun be, at kendini denize... Yelken ol, kürek ol, dümen ol, balık ol, su ol. Git gidebildiğin yere...  Orhan Veli Kanık"

• Motivasyon konusundaki en önemli şey, hedef belirlemektir. Daima bir hedefin olmalıdır. Francie Larrieu Smith

• Yaşamın ilginç yanlarından birisi de, en iyinin dışında bir şey kabul etmeyenlere genellikle en iyiyi vermesidir.W. Somerst Maugham