Yoğun proje geliştirilen işletmelerde projelerin birlikte
alınıp bir program çerçevesinde yönetilmesini kolaylaştıran yapılardan olan
Proje Yönetim Ofislerinin (PMO) yapısı, amacı ve yararları konusunda daha önce
bir yazımı paylaşmıştım.
Bu yazımızda, PMO yönetiminde itme (push) ve çekme (pull)
stratejilerinin nasıl uygulanması gerektiği ele alınacaktır. PMO
yöneticilerinin, bu stratejilerden hangisini tercih etmesinin uygun olacağı
değerlendirilecektir. Günümüzde birçok PMO bölümü başarısız olmakta,
yöneticileri sıklıkla değişmekte veya işletmelerin geneline yayılamadan dar bir
fonksiyonla, rutin bazı işlerin gerçekleştirildiği birimler halinde devam
etmektedirler.
Asıl sorun “Bir PMO nasıl başarılı olabilir” sorusuna
kesinlik içeren bir cevap verilememesidir. Çünkü böyle organizasyonların başarı
kriterlerini ortaya koymak da zordur. Başarı için neler yapılabileceği
konusunda bazı gözlemleri ve çözüm önerilerini paylaşabiliriz. Bunlar genel
olarak tüm PMO yöneticilerinin karşılaştığı problemlerdir.
Küçük
kazanımlarla büyük işler başarmak
Birçok kurumlarda PMO, bir işletme için genel gider mali
yükü (overhead) olarak görülmektedir.
Tüketilen kaynak ve zaman maliyetinin parasal bir getirisi olmadığı için böyle
bir algı oluşmaktadır. Bu nedenle PMO yöneticileri, üzerlerinde bir yük
hissederler. Sürekli tüketen bir kaynak olmanın verdiği rahatsızlıkla bu
maliyeti karşılayacak büyük getiriler sağlamanın yollarını aramaya çalışırlar. Yılsonu
hedeflerine, erişilmesi zor ve yüksek hedefler koyarak tabiri caizse
kendilerini maddi anlamda aklamak çabasında olurlar.
Dolayısıyla PMO yöneticileri; işletmenin süreçlerinde,
organizasyon yapılanmasında ve iş yapılarında köklü ve çok sayıda değişiklikler
yaparak, projelerin verimliğini arttırmak ve bu sayede PMO’nun değerini
yükseltmek isterler. Süreçlerde ve/veya organizasyon yapılarında büyük
değişiklikler yapılması, geri dönüşü olmayan zararlara yol açabilecektir. Böyle
bir başarısızlık başta PMO yöneticisi olmak üzere PMO’nun kendisini de ortadan
kaldıracaktır.
Bu nedenle, küçük ancak etkili değişiklikler/dokunuşlarla
zaman içerisinde büyük değişimlerin sağlanması hem işletme hem de PMO açısından
faydalı olacaktır. Ayrıca, yapılan değişikliklerin işletme içinde yaygınlaşması,
kabullenilmesi için de zaman kazandıracaktır. Küçük kazanımlarla büyük
değişiklikler gerçekleştirilirken, personelin büyük değişimlere verdiği
tepkilerden de kaçınılmış olunacaktır.
PMO yöneticileri, ellerinde sihirli değnek olmadığının
farkına varıp, büyük değişim hedeflerini zamana yayarak, önceliklendirerek
küçük değişimlerle gerçekleştirmelidir. Örneğin, kullanılmakta olan proje
yönetim aracının yerine yeni bir araç kurulmasını sağlamadan önce pilot
uygulama yapılması, yeni araçla ilgili oluşabilecek risklerin tespit edilmesi
ve önlenmesi sağlanmalıdır. Bu konularda PMO yöneticisinin “al bunu kullanın”
demesi yerine “bu aracı şu pilot projede denedik, avantajları ve dezavantajları
şunlardır” diye değişimi başlatması uygun olacaktır. Benzer köklü değişimleri
işletme süreçlerinde yapılan değişikliklerde de görebiliyoruz. PMO yöneticileri
başta proje yönetim süreçleri olmak üzere genel işletme süreçlerinde farklı iş
yapış şekilleri tanımlayarak uygulanamaz süreçler tanımlayabilmektedir. Kurum
kültüründen veya kurum organizasyonundan bağımsız olarak yapılmaya çalışılan
süreç tanımlamaları zaman içinde kadük kalıp kullanılmaz olmaktadırlar. PMO
yöneticisinin süreçlerdeki değişiklikleri, yaşanan değişimlere uygun olarak
iyileştirme önerileri doğrultusunda köklü olmayacak şekilde, hatta pilot
projelerde uygulayarak hayata geçirmesi gerekmektedir.
Birçok kişinin “elbette zaten öyle yapılması lazım”
dediğini düşünüyorum ancak birçok PMO yöneticisinin yukarıda bahsettiğim
nedenlerden dolayı hızlı bir değişimi zorladığı görülmektedir. Çünkü zamana
yayılarak yapılacak değişimlerin üst yönetimde farkındalık yaratmayacağını
düşünmektedirler. Bunun birçok örneği ile işletmelerde karşılaşılmaktadır.
İtme
(push) ve Çekme (pull) stratejilerini kullanmak
PMO liderlerinin gerçekte müşterileri, projelerdeki ekip
üyeleri ve projelerin paydaşlarıdır. PMO liderlerinin PMO araçlarını ve
süreçlerini bu “müşterilerine” satmaları gerekmektedir. Bu amaç doğrultusunda genel
pazarlama stratejilerinden birisi olan İtme (push) ve Çekme (pull)
stratejilerini PMO yöneticileri de kullanabilirler.
Pazarlamada “İtme” yönteminde ürün veya hizmetler satış
noktasına yığılır, itilir ve satılması için satıcının müşterilere öncelikle
sunması beklenir. Örnek vermek gerekirse, yeni bir ilaç firması ilacını eczanelere
daha uygun fiyatla vererek ilaçlarını yükler. Eczacı da bu firmanın ürünlerini
satmak için bazı yöntemler uygular. Genelde muadil ilaç diye satılmak istenen
ilaçlarda “itme” yöntemi uygulanmıştır. Pazarlamada “çekme” yönteminde ise
reklam, promosyon gibi argümanlarla müşterinin tercih etmesi, bir anlamda
çekmesi beklenir.
Bu stratejileri PMO yöneticileri uygulamadan önce bazı
bilinmesi gerekenler vardır. Hiç kimse değişimlerin içine itilmek
istemeyecektir. Bunun için önce adaptasyon gerekecektir. Bazı değişimler ise
ekip üyeleri tarafından talep görecektir ve değişikleri uygulamak için
çekeceklerdir. “İtme” yöntemini uygulayan PMO yöneticileri, otoritelerine
dayanarak kısa zamanda küçük kazançlar sağlayabilirler. Proje ekibine ne
yapılacağını ve nasıl yapılacağını anlatıp yaptırabilirler. Bu değişim hızlı ve
tartışmasızdır. Sorgulanması veya değiştirilmesi istenilmez. Ancak uzun dönemde
güçlü kazanımlar elde etmek için yavaş yavaş gerçekleşse de “Çekme” yöntemi uygulanmalıdır.
PMO yöneticileri, proje yönetim süreçlerini
yaygınlaştırırken veya yeni araçların devreye alınması esnasında itme
stratejisi yerine çekme yöntemini tercih etmelidirler. “En iyi uygulama ödülü”
alması, “X firmasında uygulanan süreç modeli” olması veya “Tüm sektörde bu
uygulamalar yaygın” gibi gerekçeler, araçların veya süreçlerin proje ekibine
zorla uygulatılmasına imkan vermemelidir. Ancak küçük değişimlerle ve
yapılanların etkilerinin proje ekibi tarafından da görülebileceği uygulamalarla
ilgili süreçlerin ve araçların çekilmesi sağlanmalıdır.
Bunu yaparken de değişimin organizasyonun en altından en
üstüne kadar hissedilmesi sağlanmalıdır. PMO yöneticileri değişiklikleri proje
liderlerine aktarıp, kendilerinden bunu tüm ekibe uygulatmalarını
beklememelidirler. Bu itme yöntemidir ve organizasyon içinde kabul edilip
uygulanması kolay olmayacaktır. Bir seviyede veya bir bölümde aksayacaktır.
Bunun yerine tüm ekibin kullanmasını sağlayacak faydalı uygulama örnekleri
sunularak proje ekibinin kabullenmesi kolaylaştırılmalıdır.
