Hangi Zaman..

 

Yarın çok geç olabilir..

 

Bir yönetici olarak;

İşten ayrılma isteği ile gelen bir çalışanınıza sağlayabileceğiniz imkanları ve şartları düşünün! Örneğin maaş artışı, terfi, yan haklar, diğer bölüme rotasyon vs. vs.  Ya da hiç bir şey yapmamak..

Güzel..  Haydi hemen şimdi yapın. Yarın çok geç olabilir!

 

HAMAMDA KURNAYA AŞIK OLANLAR

Benim çok sevdiğim bir atasözü vardır: "Hamama gidip kurnaya, düğüne gidip zurnaya aşık oldu" diye.. Eskiden bunun benzeri anlamda "maymun iştahlı" deyimi vardı. Bir işi bitirmeden, başka bir konuya atlayan, onu da tamamlamadan bir diğerine geçenler için kullanılır.

İş hayatımızda da bunun gibi çalışanlarla çok karşılaşıyoruz. Bir konuda tam uzmanlaşmadan diğerini öğrenmeye çalışanlar artmaya başladı. Bir süre sonra; her şeyden bir şeyler bilen ama hiçbir şeyi tam olarak bilmeyenler topluluğu oluşuyor. Her gördüğüne, duyduğuna meyleden, göz kırpan kişiler ne yazık ki ellerindeki işleri tamamlayamadan, diğerine geçiyorlar.

Yeni işe başlayanlarda şöyle bir algı, düşünce oluştu: "ABC firmasına bir kapağı atayım yeter!".. "Önce biraz tasarımcılık yaparım, beğenmezsem üretim tarafına geçerim. Orada yapamazsam planlama bölümü var. Okulda ERP dersi almıştım, yaparım herhalde.. Ayrıca İngilizcem de fena değil, belki satın alma departmanına atlarım, ya da belki dış görüşünüm güzel olduğu için iş geliştirmede çalışırım. Ağzım iyi laf yapar, müşterileri kafalarım eyvallah. Orada sıkılırsam da amaaan canım n'olacak sanki, hiç olmazsa proje yönetimine geçerim!.." diye hayal ediliyor. 

İşte durum böyle vahim! 

Sanırım bunun biraz sorumlusu da işe alım sürecindeki yöneticiler. İşe alım sırasında ne iş yapılacağını, nelerden sorumlu olacağını bazen net olarak belirtmiyorlar. İşe alım sırasında pembe tablolar çizen yöneticiler gördüm. Bilgi ve deneyimden daha çok dış görünüş, konuşma şekli veya maaş beklentisine göre karar veren yöneticiler var. Yanlış işe, yanlış çalışan alındığı için de çalışanlar da bir süre sonra bölüm değiştirmeye başlıyorlar.

Elbette, bir konuda uzmanlaşanların daha üst pozisyonlara geçiş yapması beklenen durumdur. Bir çalışanın bütün hayatı boyunca aynı işi yapması beklenemez. Ancak yeterli tecrübe ve bilgi birikimine ulaşmadan diğer işlere öykünülmemelidir.

Hamamdaki kurnanın sıcaklığı, düğündeki zurnanın sesi her zaman güzel olmayabilir!

Dediğimi Yap, Yaptığımı Yapma

Dediğimi Yap!

Yaptığımı Yapma!

Bu aslında çok bilinen bir özlü sözdür. Aynı zamanda çok fazla karşılaşılan bir durumdur. Ancak herkes doğru olduğunu kabul etse de, uygulamaya gelince farklı davranışlar, tepkiler gösterirler. Gerçekten herkes dediklerinin yapılmasını bekler. Bazen emir, bazen rica ile de olsa söylenilen şeyin yapılmasını talep ederler, hatta yapılmış olacağını kabul ederler. Fakat aynı durum kendileri için geçerli olduğunda aynı hassasiyeti göstermezler. Belki de bu insanın doğasında, fıtratında (yaratılıştan) olan bir duygudur. Bunu doğal karşılamak gerekebilir.

Ancak iş yöneticiler ve yönetim açısından ele alındığında daha fazla önem kazanır. Yöneticiler açısından "dediklerinin yapılması" mutlak bir olgudur. Bunun aksini ne yöneticiler ne de çalışanlar düşünebilir, iddia edebilirler. Öyle ya! Bir yöneticinin dediklerinin yapılmaması, ciddi risktir, kabul edilemez sonuçlar doğurabilir. Bu konuda hemfikiriz.

Yöneticilerin "yaptıklarını yapmama" ise anlamsız gibi görünür, ikilem oluşturuyor. İlk bakışta, yöneticilerin yaptıklarının doğru olmadığını gösteriyor. Hem dediğinin yapılması, hem de yaptıklarının yapılmaması nasıl doğru olabilir?!

Bununla birlikte, birçok yönetici kendi koydukları kuralları ilk ihlal edenler olurlar. Yapılması, uyulması, uygulanması için tanımlanan kurallara yöneticiler uymayabilirler. Aslında akla ve mantığa aykırı bir durum gibi görülse de birçok şirkette ve kurumda bununla karşılaşıyoruz. Örneğin bir talimat, prosedür, iş tanımı tanımlandıktan sonra tüm çalışanlara duyurusu yapılır. Hatta bu duyuru bazen bizzat yönetici tarafından yapılır, deklare edilir. Çalışanlar da bunu, -eski tabirle- emir telakki edip uygulamaya çalışırlar. Ancak duyurulan talimat ile ters düşülen bir durum olunca yöneticiler bu talimatın ya doğrudan aksi bir karar uygularlar, ya da talimatın etrafından dolanabilecekleri koşulları oluşturmaya çalışırlar. Her durumda talimatın, prosedürün ihlali söz konusudur.

Geçmişte bazı politikacıların "anayasa bir kere delinse bir şey olmaz" gibi sözler söylediği görülmüştür. Kendilerinin o andaki bir sorunu çözmek adına, anayasanın dışında bir davranış sergilemeye çalışmaları belki o günü kurtarabilir ancak ileride onarılamaz hatalar, yaralar oluşturacaktır. Şartlar ne olursa olsun; yasalar, kurallar, talimatlar asla delinmemelidir.

Bunun bir çok örneği ile karşılaşıyoruz. Bir kurumda iş ve işçi güvenliği ile ilgili bir prosedür yayınlandıktan sonra buradaki hususlara başta yöneticilerin uymadıkları görülür. Kendilerine neden uymadıkları sorulunca da "o kurallar çalışanlarımız için" diye tepki gösterirler. Tanımlanan prosedürlerin, talimatların tüm çalışanları, en alt seviyeden en üstte kadar herkesi kapsadığı bir gerçektir. Benzer şekilde bazı yöneticilerin atama ve terfileri, zamanı gelmeden, koşullar oluşmadan yapmaya çalışması da gösterilebilir. Ya da izin kullanımı ile ilgili talimatların dışında çalışanlara izin vermesi/vermemesi gibi durumlar oluşabilir.

Yöneticilerin koydukları kurallara uyulmasını bekledikleri kadar, bu kurallara kendilerinin de uyması çok önemlidir. Belki bu duruma katlanmak zor gelecektir ancak yöneticilik egolarını bir kenara bırakıp, kuralları uygulamalıdırlar.

Şunu unutmamak gerekir: "Çalışanlar yöneticilerini taklit ederler; yöneticisinin kuralları ihlal ettiğini görürlerse, aynı şeyi çalışanlar da yapmaya başlarlar"

Zaten bir süre sonra ortada kadük bir anayasa, talimat ve prosedür kalır. Herkes kendi bildiğini yapar, uygular!

Havai Yakalılar

HAVAİ YAKALILAR

İş hayatında çalışanlar günümüzde 2 tip olarak sınıflandırılmaktadır. Birçok kişinin bildiği üzere; teknik işleri gerçekleştiren teknisyen veya hizmet çalışanları "mavi yaka" olarak adlandırılır. Bunlar daha çok üretim bandında çalışan veya operasyonel işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genellikle belli saatler içinde üretilen parça veya ürün adetine göre değerlendirilmektedir. Bir diğer çalışanlar ise, mavi yakalılar dışında kalan; yönetici ve tasarım veya teknik işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genel olarak masa başında çalışırlar ve planlama, koordinasyon, yürütme, takip ve kontrol faaliyetlerinde yer alırlar. İş yerinin çalışma alanına göre mavi ve beyaz yakalı personel dağılımı değişebilir. Bir mimarlık veya yazılım ofisinde beyaz yaka ağırlıklıyken; bir fabrikada ise mavi yakalı çalışanlar fazladır.

Hem mavi yakalı çalışanlar arasında hem de beyaz yakalı çalışanlar arasında bir hiyerarşi kurulabilmektedir, kurulmalıdır. Mavi yakalı bir çalışan bir ekibin yöneticisi, şefi veya lideri olabilir. Beyaz yakalılar arasında da lider, müdür, direktör gibi yönetim organizasyonları olur. Yani hiyerarşik düzenin mavi veya beyaz yaka açısından farkı yoktur, aynı kadrolar her iki çalışan tipinde de tanımlanabilir.

Yazımızın konusu olan havai yakalı tanımına gelirsek; mavi ile beyaz tonun karışımından oluşan renge havai renk denilmektedir. Çok açık mavi rengi temsil etmektedir. Açık ve bulutsuz bir havada gök yüzündeki renge bu isim verilmektedir. Bu analojiden yola çıkarak; havai yakalı çalışanlar da hem beyaz hem de mavi yakalı çalışanlar için kullanılabilir. Bir çalışanın hem mavi hem de beyaz yaka olması biraz anlamsız olabilir. Ancak birçok işletmede ismi konmasa da böyle çalışanlar bulunmaktadır.

Bazı çalışanlar; mavi yaka çalışanların yaptığı işi yapması beklenirken, zaman zaman beyaz yaka performansı gösterebilir. Örneğin üretim bandında bir tasarım veya üretim çalışması yaparak, ya da diğer mavi yakalı çalışanlar arasında koordinasyonu sağlayarak; bir beyaz yakalı yöneticinin sağlaması gereken iyileştirmeyi sağlayabilir.

Bazı beyaz yakalı çalışanlar ise; daha çok operasyonel işleri gerçekleştirerek, tıpkı bir mavi yakalı çalışan gibi benzer işleri sürekli ve düzenli bir şekilde yapmayı sevebilir. Örneğin bazı idari personeller, her gün aynı standart işleri yaparak, raporlar hazırlayarak, kayıtlar girerek işleri yapabilirler. Bu beyaz yakalı çalışanlar aslında sadece bulundukları firmanın çalışma alanı gereği beyaz yakalı olmuşlardır. Aslında tam da bir mavi yakalı gibi çalışan performansı gösterirler.

Ekipler oluşturulurken; ekip üyelerinin sadece unvanlarına veya mezun oldukları okullarındaki bölümlerine göre mavi veya beyaz yakalı olarak adreslemek yanıltıcıdır. Hatalı bir sınıflandırma yapılırsa zaman içerisinde ekip içinde mavi ve beyaz yakalı çalışanlardan daha çok havai yakalı çalışanlar ortaya çıkar.

Bir süre sonra da mavi yakalı çalışana beyaz yakalı çalışanın işini yaptırmak veya tersi bir durumu zorlamak gerekecektir. Ekiplerdeki mavi/beyaz yaka ayrımını doğru yapmak; havai yakalı çalışan sayısını azaltacaktır.

Görüşmek üzere.

Ayaklar Baş Olursa..

AYAKLAR BAŞ OLURSA

Kurumsal işletmelerde hiyerarşi önemlidir. Hiyerarşik yapı bazen fazla dikey, bazen de oldukça yatay şekilde tanımlanmış olabilir. Günümüz yönetim felsefesinde dikey hiyerarşiden mümkün olduğunca kaçınmak gerektiği, iş ilişkilerinin ve iş birlikteliklerinin yataya yayılmasının faydalı olacağının fazlaca üstünde durulur. Hiyerarşik yapının en tanımlı ve keskin sınırlarının olduğu askeri teşkilatlarda dikey yapılanma net biçimde görülür. Firma sahipleri veya üst yöneticileri, firma içinde dikey veya yatay yapılanma konusunda tercihlerini belirlerler. Emir komuta benzeri iş yönetimi yapılan firmalar dikey hiyerarşiyi tercih ederler. Dikey hiyerarşi karar verme konusunda esneklik sağlamasa da klasik yönetim işlevlerini daha keskin bir şekilde yürütme imkanı vermektedir. Yatay hiyerarşide ise ekipler arası işbirliği ve iletişimin iyi olması gereklidir. Aksi halde yatayda olacak mücadeleler şirketin tümüne sirayet edecektir. Bu durumda iyi bir lider yönetici yoksa karmaşa ve çatışma ortaya çıkacaktır.

Kim Baş, Kim Ayak

Dilimizdeki bu deyimi, hiyerarşik düzenle ilişkilendirirken alt üst ilişkisi dikkate alınmıştır. İster dikey, isterse yatay olsun mutlaka firmalarda yönetici ve çalışan arasında alt-üst ilişkisi vardır, olmalıdır. Çalışanlar ve yöneticiler arasında da kademeli bir yapı vardır. Çalışanların yöneticisi olduğu gibi, yöneticilerin de yöneticileri olacaktır. Dolayısıyla ayak-baş eşleştirmesinin küçümseme ve alçaltmak gibi bir amacı yoktur. Yönetim kurulundan başlayarak en alta kadar bu hiyerarşi vardır. Burada hiyerarşideki kademe sayısı önemlidir. Dikey hiyerarşide kademe sayısı şirketin büyüklüğüne göre 5’ten fazla olabilirken, yatay hiyerarşide bu sayı daha azdır.

Tersten Hiyerarşi

Firmalarda organizasyon hiyerarşisi tam olarak belirlenmiş olsa da yöneticilerin alt-üst hiyerarşisini korumak gibi bir görevi vardır. Bir yöneticinin kendine bağlı birkaç kademe hiyerarşisi varsa, bunlar arasındaki alt-üst ilişkisindeki bozulmalara önlem alması gerekebilir. Bazı çalışanların bu hiyerarşik yapıyı zedeleme ve kademe atlamak gibi davranışları olabilir. Bunun en gözle görülen örneği, bağlı olduğu yöneticiyi göz ardı ederek, ya onun daha üstündeki yöneticiyi ya da benzer konumda olan başka bir yöneticiyi dikkate almak, önemsemek veya amiyane tabirle yaranmak şeklindedir.  Bu durum hem diğer çalışanlar hem de yöneticiler açısından kabul edilemez bir davranıştır.

Bazı çalışanlar “üstüne saygı göstermeme” durumuna geçebilir. Bunu yaparken bağlı olduğu yöneticiyle yaşadığı bir sıkıntı sebep olabilir. Bazı çalışanlar ise yöneticilerinin gücünün yetersiz olduğunu düşünüp, bir sorun olduğunda daha üstünden yardım almak çabasına girerler. Tüm bu durumlar tamamen yöneticilerin yönetim zafiyetidir.  Yöneticilerin gereksiz yere çalışanlarına verdikleri “şunu yapacağım” gibi sözler, tutarsız davranışlar, ani şiddetlenmeler, sorunlar karşısında sessiz ve pasif kalmalar, dinlememe, söz/konuşma hakkı vermeme, küçük kusurlarda görmezden gelmeme, sorunlara karşı çözüm üretmeme, çözüm önerilerine kapalı olma gibi durumlarda çalışanlar bağlı oldukları yöneticileri dikkate almayacaklardır. Bu durumda kendilerini yöneticilerinin yerinde konumlandırmaya çalışacaklar, bağımsız kararlar alacaklar, inisiyatif kullanma konusunda kendilerini tamamen özgür hissedecekler, kendileriyle aynı konumda olan kişilere yöneticilik yapmaya kalkışacaklardır. Yani bir anlamda ayaklar baş olmaya başlayacaktır.

Bazı çalışanlar ise her ne kadar iyi bir yöneticiyle çalışıyor olsalar bile yöneticilerinin kendilerine verdikleri yetkiyi, bazen haddini de aşarak kötü amaçlar için kullanabilirler. Ellerinde bulunan yetkiyi işlerin yürütülmemesi, engellenmesi ve cezalandırma aracı olarak kullanırlar. Bazen bunu öyle bir şekilde yaparlar ki, sanki işlerin böyle yürütülmesi gerektiği gibi kanaat oluştururlar. Yetkinin kötüye kullanımı, sınırlarını aşarak, bir süre sonra bağlı olduğu yöneticinin de karar verme, yetki ve sorumluluk atama gibi temel işlevlerini yapmasına da engel olmaya başlar. Bir anlamda yönetici, çalışanının çizdiği sınırların içinde kalıverir. Bu durum böyle devam ederse, firma içindeki diğer çalışanlar ve yöneticiler tarafından hiyerarşinin tersten bir şekilde kurgulandığı anlayışı oluşur. Eğer yönetici, astlarının yetki ve sorumluluklarını iyi tanımlarsa, yetkinin kötüye kullanımını da engellemiş olur. Böyle bir girişime giren astlarının da farkına vararak yetkinin sınırlarını aşmasını önlemiş olur.

Son olarak;

Yöneticiler sürekli olarak gizli veya aleni bir şekilde çalışanları tarafından denenirler, test edilirler. Hiyerarşik yapıda olan küçük açıkları kendi menfaatleri yönünde kullanmaya temayül gösterirler. İyi bir yönetici oluşturduğu hiyerarşik yapıyı her zaman korur, sahip çıkar. Hiyerarşide zaman zaman değişiklik yapılması gerektiği durumlarda, inisiyatifin yine kendisinde olduğunu ortaya koyar ve hissettirir. Aksi bir davranış halinde, kısa bir süre sonra ayakların baş, başların ayak olduğu tersten bir hiyerarşi ile karşı karşıya kalınır. Bu durumda artık bazı şeyleri yapmak da zora girmiştir..

Mazeretim Var Asabiyim Ben..

Mazeretim Var Asabiyim Ben

MFÖ Grubunun 90'lı yıllarda çıkmış güzel bir şarkısıydı. Sözlerinde boş konuşanlara karşı bir asabiyet hali vardır. Hepimizin çoğu kez yaşadığı bu duygu-durum, güzel bir şarkıya dönüşüvermiş. Asabi olmak, sinirlenmek ve bağırıp içindekileri dökmek, rahatlamak zaman zaman ihtiyaç duyduğumuz, istediğimiz bir davranıştır. Çoğu zaman geçerli bir neden aramaksızın, sinirlendiren şeyin anlamlı olup olmadığına bakmaksızın asabi davranışlar sergilenir. O anda neden ve sonuç arasındaki ilişki kopar, ne nedenler ne de sonuçlar düşünülür.

Özel yaşamda asabi olmanın kimi zaman faydaları da görülebilir. Karşınızdaki kişiyi sizden uzaklaştırıp, çevrenizdekilerin "bırak şu deli adamı, uğraşılmaz onunla" gibi sözleriyle birlikte hem sindirme hem de uzak tutma imkânı sağlayacaktır. Bazen de korku yaratacak, kişileri sizinle ilişki kurmaktan korkutacaktır. Elbette yalnız ve tek başına kalmaya rağmen asabi olmayı istemek de bir tercih sebebidir. Zaman içinde çevresinde kimselerin kalmadığını görünce iş işten geçmiş olacaktır.

İş hayatında ise asabi olmak artık tercih sebebi falan değildir. Konuma göre asabi davranışların etkileri ve sonuçları çok farklı olmaktadır. Özellikle yöneticilerin asabi davranışları doğrudan işlerini ve birlikte çalıştıkları üstlerini ve astlarını etkilemektedir. Ülkemizde konumu ve gücüne bağlı olarak kademelerde yükseldikçe "asık suratlı" yönetici profili artar. Her kademe arttığında yöneticiler daha az güler, daha çok asık suratlı olur, çevresindekilere asık suratlarıyla daha çok korku saldıklarını düşünürler. Bu özellikle emir-komuta şeklinde organize olan kurumlarda çok fazla hissedilir, görülür. Üst yöneticinin veya komutanın kendisine bağlı çalışan astlarının yanında gülmesi ve hatta gülümsemesi bile görülmez.

Ancak garip bir çelişkidir ki; hem toplumumuz hem de çalışanlar, astlar ve işbirliği içindeki aynı seviyedeki yöneticiler, her zaman üst yöneticilerinin asık suratlı, asabi ve sürekli bir şeylere sinirlenen kişiler olarak görünmelerini beklerler, kabullenirler. Filmlerde çoğu kez çalışanın yüzüne bakmadan asık suratla önüne gelen evrakları imzalayan yönetici rolü gösterilir. Toplumda da böyle bir algı oluşmuştur. Beklentiler bu yöndedir.

Gelişen dünyada, ülkemizin aksine sinirlerine hâkim olan, öfke yönetimini sağlayan, öfke yönetimi konusunda eğitim almış, asabi olsa da bunu çalışanlarına aktarmayan yöneticiler artık sahne almaktadır. Google, Apple, Facebook vs. yöneticilerinin asık suratlı, çevresine korku salan, asabi davranışları olan bir fotoğrafı veya görüntüsüne rastlanılmaz. Artık bu şekilde bir yönetim anlayışı giderek yok olmaktadır.

Ülkemizde de zamanla asabi yöneticilerin azalacağına inanıyorum. Hiçbir yönetici veya lider "mazeretim var, asabiyim ben" veya "ne yapayım, öfkeme hâkim olamıyorum" diye kendisini savunmayacaktır. Bazı yöneticilerin "sinirliyim ama ben olduğum gibi görünüyorum, içim dışım bir" gibi hem asabi hem de kendini haklı çıkaracak gerekçeler üretmesinin de artık önemi kalmayacaktır. Sinirlendiği zaman çalışanlarına ağzına geleni söyleyen, sonra da "insanları idare etmek için böyle davranmam lazım, ben de üzülüyorum ama biraz yüz verirsen kimse sözünü dinlemez" benzeri lafları söyleyen yöneticilerin sadece işleri idare eden idareciler olduğunu, asla lider olamayacaklarını düşünüyorum.

Öfkeyle ancak çalışanlar sindirilir, korkutulur. Gerçek liderler, öfke kontrolünü yapabilenlerdir.

Tutkulu Çalışanlar-4

TUTKULU ÇALIŞANLAR-4

Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımızı bu yazı ile sonlandırıyoruz. Önceki yazılarımızda  (1, 2, 3) tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemiştik. Geriye başarısızlık sebeplerinden sonuncusu kalmıştı. 

Sistemler, tutkulu çalışanların önünde engel olabilir

Şirketlerde işlerin düzgün yapılması için tanımlanmış olan kural, prosedür, talimat ve süreçler; işleyen bir sistem oluşturmak için gerekli olan ve yürütülmesi gereken olgulardır. Sistemin düzgün akışı ve bölümler, birimler ve ekipler arasındaki koordinasyonun sağlanması için gereklidirler. Tersi bir durumda kaos yaşanması doğaldır. Tutkulu çalışanların sistem içerisinde, kurallara göre çalışma yapması beklenir. Aslında tutkulu çalışan açısından bir sorun da yoktur, aksine düzgün işleyen bir sistemde tutkulu çalışanların daha verimli ve koordinasyon içinde çalışması da daha faydalı olacaktır. 

Ancak önceki yazımızda  belirttiğimiz üzere, tutkulu çalışanlar aşırı ve aşkındır. Dolayısıyla sistemleri en çok zorlayan, sistemlerin avantajlarından ve dezavantajlarından en çok etkilenen kişilerdir. Hedefe ulaşmak için ilerlerken sistemin önüne çıkardığı olası aksaklıkları en fazla hisseden ve bunlarla da mücadeleye giren bir tutkuya sahiptirler. Hal böyle olunca da sistemin yılmaz savunucuları ile tutkulu çalışanlar arasında bir çatışma ortamı oluşur.

Böyle bir çatışma ortamında hem sistem hem de tutkulu çalışanlar zarar görecektir. Yöneticilerin burada dikkatle ve önemle sistemin aksayan yanlarını tespit etmeye yönelik çalışmaya başlaması gereklidir. Yöneticilerin; tutkulu çalışanları, sistemin aksayan yönlerine rağmen sistemin içine sokmaya, çalışmalarını sistemin kurallarına uygun olarak gerçekleştirmelerini beklemeleri tutkulu çalışanların motivasyonunu düşürecek ve başarısızlığa götürecektir.

Sistemin kuralları, ilk yazımızda tanımladığımız görev adamları ve pasif iyiler açısından sorunsuz görülebilir, işletilebilir ve o kurallar içselleştirilmiş olabilir. Ancak tutkulu çalışanların karşılaştığı sistem sorunları ile görev adamları ve pasif iyilerin karşılaşması da zaten beklenilmez, karşılaşmazlar. Çizilmiş dar bir çerçeve içerisinde işlerini yürüttükleri için sistem onlar için engel oluşturmaz. Yöneticiler sistemin sorunlarına görev adamlarının penceresinden bakarsa, tutkulu çalışanlara karşı "bak ne güzel sistem, tıkır tıkır işliyor, sende bir problem var" diyerek geri çevirecektir. Sistem zorlanmadıkça da bu algı yerini inanca dönüştürecektir. Bu durumda sistem içerisinde hiçbir iyileştirilecek nokta da tespit edilemeyecektir.

Tutkulu çalışanlar bu durumda ya sistemin kurallarının etrafından dolanmaya çalışacaklardır ya da kurallara uyarak zaman içerisinde pasif iyilerden, görev adamlarından biri olmaya zorlanacaklardır. Yöneticilerin, özellikle tutkulu çalışanların tespit ettikleri aksaklıkları birer bulgu olarak ele alıp, olası çözüm önerilerini de yine tutkulu çalışanlardan alacakları görüşlere göre ortaya koyması önemlidir.

Sistemin aksayan yönlerini düzeltmek; elbette sistemi yok edip, kuralları geçersiz kılmak değildir. Ayrıca sadece tutkulu çalışanların belirttikleri önerilere göre şekillendirmek demek de değildir. Burada amaç, sistemle uyum içerisinde çalışarak pasif duruma geçmiş kişilerin de aktif olmasını sağlayacak düzeltmeleri yapmaktır. Yöneticiler bu konuda düşünmelidirler ve tutkulu çalışanların sistemle uyumlu çalışmalarını sağlayan ancak sistemin daha iyiye gitmesi için zorlayıcı tedbirleri alması gereklidir.

Son olarak;

Böylece tutkulu çalışanlarla ilgili yazı dizimizi bitiriyorum. Yöneticilerin,  ekibindeki ve çevresindeki tutkulu çalışanlara farklı bir gözle ve yaklaşımla bakmasını sağlaması için faydalı olduğunu düşünüyorum.

Tutkulu Çalışanlar-3

TUTKULU ÇALIŞANLAR-3

Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımıza üçüncüsü ile devam ediyoruz. Diğer yazılarımız (  Tutkulu Çalışanlar-1  ve  Tutkulu Çalışanlar-2 ) içerikleri ile yayınlanmıştı. Bu yazımızda tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemeye kaldığımız yerden devam edeceğiz.

Gerilme ve Rahatlama Dönemlerinde başarı ve başarısızlık yanlış algılanabilir.

Tutkulu çalışanların başarılarının süreklilik göstereceği gibi bir algı vardır. Mademki işine tutkuyla bağlı bir çalışan ise başarıya ulaşmak için her şeyi yapacağı beklenir. Ancak sorun, tutkulu çalışanın hedefine odaklanmasında değildir. Tutkulu çalışanlar, belli dönemlerde odaklandıkları hedeflerine ulaşmak için çok fazla efor sarfetmek zorunda kalabilirler. Yani gerilmiş bir yay gibi hedefine ulaşmaya çalışırlar. Bu dönemde hem motivasyonları hem de eforları en yüksek seviyeye çıkar. Ancak hedefe ulaştıklarında veya bir sebepten dolayı hedeflerinden uzaklaştırıldıklarında bu gerginlik halinin yerini rahatlama dönemi alacaktır.

Tutkulu çalışanların yüksek çalışma gösterdikleri gerilme dönemlerindeki başarılarını, onların daha fazla işler üstlenebileceği şeklinde algılamak yanlış değerlendirme olacaktır. Yüksek performans sergileyen çalışanlara, daha fazla yeni işler verilmesi; hem yeni işlerin aksamasına hem de hedefe odaklanmış işlerin hedeflerinden sapılmasına sebep olabilir. Yani daha fazlasını isterken, mevcut performansı da kaybetme durumuyla karşılaşılır. Aynı şekilde tutkulu çalışanların rahatlama dönemlerinde performanslarındaki düşüş de onların yeteneklerinin veya motivasyonunun azaldığı algısını yaratmamalıdır. Önceki performansa dayalı olarak yapılacak yeni değerlendirmede tutkulu çalışanların düşük performanslı değerlendirilmesi hatta işten çıkarılması; hem çalışanın motivasyonunu azaltacaktır hem de işgücü kaybına sebep verecektir.

Tutkulu çalışanların bir hedefe ulaştıktan sonra diğer hedefe odaklanmalarındaki süre içerisinde yanlış değerlendirmeler yapmadan, tekrar motivasyonunu sağlayıp, başka hedefler konulması gerekmektedir. Bunu da özellikle performans değerlendirmelerini yapan ilgili yöneticilerin sağlaması beklenir. Tutkulu çalışanların inişli-çıkışlı performansları, görev adamlarının stabil (durağan) performanslarına göre toplamda daha fazla olacaktır.

Bilinçsizce hedeflerden uzaklaştırılması, tutkulu çalışanların performansına zarar verir.

Tutkulu çalışanların başarısızlıklarında önemli nedenlerin başında, özellikle ilgili yöneticiler tarafından mevcut hedeflerden uzaklaştırılması gelmektedir. Tutkulu çalışanlar, bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi oldukları zaman artık onları hedeflerinden uzaklaştırmamak gerekir. Bazen bilinçli olarak bazen de bilinçsiz olarak bu yapılmaktadır. Yöneticiler, hem tutkulu çalışanları hedeflerinden uzaklaştırmamaya dikkat etmeli hem de diğer dış etkiler ve kişiler tarafından bilinçli olarak yapılan operasyonlarla tutkulu çalışanların hedeflerinin değiştirilmesine izin vermemelidir. Hedefinden uzaklaştırılan çalışanı yeniden güdülemek, motivasyonunu sağlayıp tekrar hedefe odaklandırmak zor olabilir, ekstra efor gerektirebilir. Mevcut hedefin korunmasını sağlamak belki de daha kolay olacaktır. Ya da motivasyonunu kaybetmiş bir tutkulu çalışan için yeni ve çok farklı bir hedef belirlemek çözüm olabilir. Eski hedefe odaklanamayacaklarının bilincinde olunmalıdır.

Tutkulu çalışanlara verilen değer ile beklentilerin tutarsızlığı, performansa yansır.

Klasik motivasyon yöntemleri başında, çalışan başarılarının maddi bir ödülle ödüllendirilmesi gelmektedir. Birçok firma bu yöntemi halen uygulamaktadır ve birçok çalışanı üzerinde de olumlu etkileri olmaktadır. Ancak tutkulu çalışanların başarılarının değerlendirilmesinde maddi beklentileri ön plana çıkarmak ters etki yapabilir. İşini tutkuyla gerçekleştiren birisine, işi tamamlarsan şu kadar ikramiye vereceğim demekle işi bitiremezsen seni cezalandırırım demek aynı sonucu ortaya çıkarabilir. Bu sonuç bir hiçtir. Tutkulu çalışanların hedefe odaklandıkları zamanlarda, onları ödülle motive etmek veya ceza ile korkutmak fayda vermeyecektir. Bu yöntemler, önceki yazılarımızda değindiğimiz görev adamları için etkili olacaktır. Tutkulu çalışan asıl ödülünü hedefine ulaştığı zaman alacaktır veya asıl cezayı hedefini gerçekleştiremediği zaman kendi kendine kesecektir.

Yöneticilerin, tutkulu çalışanların beklentileri dışında motivasyon yöntemlerini uygulamaya çalışması performanslarına yansıyacaktır. Doğru zamanda yapılacak başarının takdir edilmesi, duyurulması ve sahiplenilmesi motivasyonu daha da arttıracaktır. Tutkulu çalışanlardan umulan beklentiler ile bu beklentilerin gerçekleştirilmesi durumunda verilen değerin birbiriyle uyumlu olması gerekir.

Sonraki yazımızda diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmaya devam edeceğiz.

Görüşmek üzere.

Tutkulu Çalışanlar-2

TUTKULU ÇALIŞANLAR-2

Bir önceki   yazımızda  tutkulu çalışanların özelliklerine giriş yapmıştık. Özet olarak tutkulu çalışanların çalışmalarında ve davranışlarında aşırı ve aşkın olduklarını belirtmiştik. Ayrıca onları “aktif iyi” olarak nitelendirip,   bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi olduklarını açıklamıştık. Bu yazımızda ise tutkulu çalışanların başarı veya başarısızlık durumları ele alınacaktır.

Genel değerlendirme olarak tutkulu çalışanların başarılı olacaklarına dair kanı vardır. İşlerine tutkuyla bağlanan birisinin, elinden gelen her şeyi sonuna kadar yapıp başarıya ulaşacağı düşünülür. Çalışanların tutkularının ölçülemediği bir durumda, başarı-tutku arasında bir korelasyonun da ölçülmüş sonuçlarına ulaşılamamaktadır. Ancak bu genel kanı çoğunlukla haklı çıkar ve tutkulu çalışanların büyük bir kısmı başarıya ulaşanlar olmaktadır. Yapılan değerlendirmede neden-sonuç ilişkisinin sebebi belki de sonuç-neden ilişkisine dayanıyor olabilir. Yani belki de yapılan değerlendirmede her başarılı çalışanı aslında bizler tutkulu çalışan olarak görüyoruzdur. Tutkulu olduğu için başarılı olmamıştır, başarılı olduğu için tutkulu olarak değerlendirmişizdir.

Tutkulu çalışanlar, doğru hedefe yönlendirildikleri zaman; aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle ve de inançları doğrultusunda eylemde bulundukları için başarıya ulaşmaları daha hızlı ve kolay olmaktadır. Burada önemli olan “doğru hedefe” yönlendirecek itici gücün niteliğidir. Bu itici güç ya bir lider olacaktır, ya da kişinin kendi kendine motivasyonu (self-motivation) sonucunda oluşan güçtür. Zaman zaman da çevresel koşullar bu hedefi belirleyebilir. Çoğunlukla sosyal sorumluluk projelerindeki çalışanların hedeflerini çevresel ve sosyal sorunlar belirleyebilmektedir. Sebebi ne olursa olsun,  “doğru hedefe” yönlendirecek itici güç tutkulu çalışanın rotasını belirleyen, başarısının ana mimarıdır.  Doğru itici gücün göstereceği doğru hedefler artık tutkulu çalışan için bir inanca dönüşecek ve harekete geçmek için eylemleri sırasıyla gerçekleştirecektir.

Tutkulu çalışanların başarısız olmaları durumunda aşağıdaki sebepleri görebiliriz. Elbette önce başarısızlık teşhisinin gerçekten doğru konulması ve tutkulu çalışanın başarısızlığının kriterlerinin belirgin bir şekilde konulması gerekmektedir. “Bir şeye göre” başarısızlık kanaati yanlış olabilir. Ancak tutkulu çalışanların başarısız olacağına inanmamak da hatalı bir varsayımdır. Bu durumu da dikkate alarak tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri inceleyelim.

• Başarısızlığa götüren saplantı

• Gerilme ve rahatlama dönemleri

• Bilinçli veya bilinçsiz olarak hedef saptırma

• Değer verme ve beklenti tutarsızlığı

• Sistemin içine sokmaya çalışma

Tutkulu çalışanların bağımlılıkları ve hedefleri SAPLANTI yaratabilir.

Tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebeplerden birisi, koydukları hedefe olan saplantı seviyesinde olan bağlılıklarıdır. Önceden belirttiğim üzere aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle, hedeflerine ulaşmak adına inatlaşma, değişime karşı gelme, hedefi güncellemeye yanaşmama gibi tutumları nedeniyle tutkulu çalışanlar zaman zaman başarısızlığa gidebilirler. Böylesine saplantı seviyesinde bağlılık, zaman ve emek kaybına yol açacağı için diğer çalışanları da etkileyebilir. Bazı tutkulu çalışanlar, inanarak yaptıkları eylemlerin gideceği sonucu tahmin etmeden ya da bile bile üstüne giderek hem kendilerini hem de hedef doğrultusunda çalışan diğerlerini de başarısızlığa itebilir. Bu saplantının geri döndürülemez sonuçlara gitmeden ortadan kaldırılmasında ilk görev bahsetmiş olduğumuz “itici güç” faktörüne düşecektir. Ya bir liderin uyarıları veya yönlendirmeleriyle; ya da çevresel ve sosyal koşullardaki değişimlerle bu saplantıdan vazgeçirilebilirler. Ancak her durumda, tutkulu çalışan kendini başarısız görmeyecek ve başarılı olmak isterken engellendiğini veya geri çektirildiğini belirtecektir. Bunun böyle olmadığını, saplantı halinde olduğunu anlatmak ise boş yere çaba göstermek olacaktır.

Diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmayı bir sonraki yazımızda ele alacağız.

Görüşmek üzere.

TUTKULU ÇALIŞANLAR

TUTKULU ÇALIŞANLAR

Özel hayatınızda birisini tutkuyla sevip, bağlanabilirsiniz. Coşkulu bir aşk yaşayıp, mutlu olabilirsiniz. Bütün bunlar herhangi bir beklenti olmadan, size bağlı olarak gelişip, yok olabilir. Karşılıklı olmasını bile beklemezsiniz. Öyle ya edebiyatımızda, sinemamızda karşılıksız sevgi üzerine birçok eser verilmiştir.  Ya iş hayatında, tutku…

Özgeçmişlere yazılamayan şey: TUTKU

Yöneticilerin önlerine iş yaşamı boyunca yüzlerce özgeçmiş gelir. Kimisini personel arayışı sırasında, kimisini de herhangi bir zamanda bir tanıdık vasıtasıyla gönderilmiş şekilde görürler.  Bu özgeçmişlerde iş deneyimleri ve başarılar bulunurken; yazılamayan, anlatılamayan, hissettirilemeyen şey “işe olan tutku”dur.  Birçok işyerinde deneyim kazanmak işe olan tutkuyu gösterir mi? Sanmam. Hatta ne yapacağını bilmeden, sürekli bir çiçekten bir çiçeğe konan arı imajı verir. Başarıyla tamamlanan işlerin sayısı mıdır? Öyle olsaydı, birçok kez gelip giden politikacılar, birkaç firmasını batıran kişiler işlerine tutkuyla bağlı değiller demektir.  Ancak işe bağlılığın teminatı tutkudur.

Özgeçmişinde,  tutkulu olduğunu bir çalışan ne kadar anlatabilir ki.. 2-3 sayfayı geçmeyen bir kağıtta kişinin “ben tutkulu bir çalışanım” demesi de anlamsız kalabilir. Tutkulu çalışma ne ölçülebilir, ne de belgelenebilir bir olgudur. Hatta yazıya dökmek bile zordur.  İnsan kaynakları departmanının yaptığı ilk elemelerde, birçok işine tutkuyla bağlanan, bağlanabilecek adayın çok kolay şekilde üzeri çizilebilmektedir. Yöneticilerin yaptığı elemelerde de bir o kadar aday daha elenmektedir.

İş hayatımızda da tutkularımız zamanla törpülenmektedir. Önce çevremizdeki iş arkadaşlarımız tarafından;  “işte kendini parçalasan ne olacak, sanki karşılığını alacaksın”, “ne kadar para o kadar iş”, “sen o kadar çalışıyorsun ama bak kimler terfi alıyor”, “burada ne uzarsın, ne kısalırsın, böyle kalırsın”, “rahat mı battı, sana ne” gibi sözlerle tutkumuz yok ediliyor. Bazen de yöneticiler veya üst yönetimin; “Sen bu işi yapamazsın”, “Bunu bana bırak”, “bu iş düşündüğün gibi değil” sözleriyle işe olan tutkularımız azaltılıyor. Her durumda hem çalışan hem de yöneticiler kaybediyor.

Tutkulu çalışanlar, AŞIRIDIR, AŞKINDIR

Yöneticilerin bir çalışandan bekledikleri en önemli şey işlerine tutkuyla bağlanması olmasına rağmen yöneticilerin yönetmekte en zorlandıkları çalışanlar ise tutkulu çalışanlardır. Çelişki gibi görünse de bu durumun izahı, yöneticilerin tutkulu çalışanlardan kendi düşünceleri doğrultusunda iyi verim almak üzerine kurgulamaları ancak tutkulu çalışanların da kendi bildikleri doğrular doğrultusunda hareket etmek istemeleridir. Tutkulu çalışanlar işlerine olan bağlılıklarında aşırıya kaçarlar ve aşkın düşünceler, fikirler sahibidirler. Aşırı uçlarda aşkın fikir üretmeleri onları işlerine daha da bağlı kılarken, yöneticileriyle de zaman zaman çatışabilirler. Yöneticilerin, tutkulu çalışanların yönetiminde farklı yöntemleri denemesinde fayda vardır. Bir yandan işe olan tutkularını, bağlılıklarını yok etmeden diğer yandan da var olan sisteme uygun çalışmalarını sağlamaları beklenir.

Görev adamları hiçbir zaman tutkulu çalışan değildirler. Onlar işin gereği kendilerine verilen görevi yerine getirirken sadece ne yapmaları gerektiğini bilip buna göre davranırlar. Bu davranışları nedeniyle yöneticileriyle de çok fazla sıkıntı yaşamazlar. Tam da yönetilmesi kolay kişilerdir. Tutkulu çalışanların aksine fazla iş üstlenmemeye, işler hakkında yorum yapmamaya, işin öncesi ve sonrası hakkında kafa yormamaya yatkındırlar. Ancak tutkulu çalışanlar öyle mi? Onlar aşkın düşüncelerini işlerine yansıtmaya, işin ana kapsamı ötesinde çözümler üretmeye çalışırlar.

Tutkulu çalışanlar AKTİF İYİLERDİR

İşyerinde tüm çalışanlar iyi olmasına rağmen tutkulu çalışanlar pasif iyi olmaktan öte aktif iyilerdir. Çünkü tutkulu çalışanlar bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibidir. Herhangi bir işin daha iyi yapılması konusunda sıradan çalışanlar bazı fikirlere sahip olabilirler ancak bunlar pasif durumda kaldıkları için çözümleri sadece düşüncede kalır ve eyleme dönüşmezler. Tutkulu bir çalışan hemen harekete geçmek ve fikirlerini gerçekleştirmek isterler. En anlamsız gibi görünen hareketlerinde bile onları aktif bir eyleme iten inançları vardır. Çevrenizdeki tutkulu insanların çoğu anlamsız veya gereksiz gibi görünen hareketlerinde, kendilerinin çok inandıkları bir dürtü görülür.  Pasif iyi çalışanların iş yerinde verimlikleri hep aynı seviyede beklenen düzeylerdedir. Aktif iyi olan tutkulu çalışanların verimlilikleri inişli çıkışlı bir grafik gösterir. Bu durum ilk bakışta kötü performans olarak adlandırılabilir. Ancak tutkulu çalışanların performans düşüklüklerinde bile tutkularında herhangi bir azalma olmamıştır.

Bir sonraki yazıda tutkulu çalışanların başarıları ve başarısızlıkları ele alınacaktır.

Görüşmek üzere. 

PROJE YÖNETİM OFİSİNDE İTME VE ÇEKME STRATEJİLERİ

Yoğun proje geliştirilen işletmelerde projelerin birlikte alınıp bir program çerçevesinde yönetilmesini kolaylaştıran yapılardan olan Proje Yönetim Ofislerinin (PMO) yapısı, amacı ve yararları konusunda daha önce bir yazımı paylaşmıştım.

Bu yazımızda, PMO yönetiminde itme (push) ve çekme (pull) stratejilerinin nasıl uygulanması gerektiği ele alınacaktır. PMO yöneticilerinin, bu stratejilerden hangisini tercih etmesinin uygun olacağı değerlendirilecektir. Günümüzde birçok PMO bölümü başarısız olmakta, yöneticileri sıklıkla değişmekte veya işletmelerin geneline yayılamadan dar bir fonksiyonla, rutin bazı işlerin gerçekleştirildiği birimler halinde devam etmektedirler.

Asıl sorun “Bir PMO nasıl başarılı olabilir” sorusuna kesinlik içeren bir cevap verilememesidir. Çünkü böyle organizasyonların başarı kriterlerini ortaya koymak da zordur. Başarı için neler yapılabileceği konusunda bazı gözlemleri ve çözüm önerilerini paylaşabiliriz. Bunlar genel olarak tüm PMO yöneticilerinin karşılaştığı problemlerdir.

Küçük kazanımlarla büyük işler başarmak

Birçok kurumlarda PMO, bir işletme için genel gider mali yükü (overhead)  olarak görülmektedir. Tüketilen kaynak ve zaman maliyetinin parasal bir getirisi olmadığı için böyle bir algı oluşmaktadır. Bu nedenle PMO yöneticileri, üzerlerinde bir yük hissederler. Sürekli tüketen bir kaynak olmanın verdiği rahatsızlıkla bu maliyeti karşılayacak büyük getiriler sağlamanın yollarını aramaya çalışırlar. Yılsonu hedeflerine, erişilmesi zor ve yüksek hedefler koyarak tabiri caizse kendilerini maddi anlamda aklamak çabasında olurlar.   

Dolayısıyla PMO yöneticileri; işletmenin süreçlerinde, organizasyon yapılanmasında ve iş yapılarında köklü ve çok sayıda değişiklikler yaparak, projelerin verimliğini arttırmak ve bu sayede PMO’nun değerini yükseltmek isterler. Süreçlerde ve/veya organizasyon yapılarında büyük değişiklikler yapılması, geri dönüşü olmayan zararlara yol açabilecektir. Böyle bir başarısızlık başta PMO yöneticisi olmak üzere PMO’nun kendisini de ortadan kaldıracaktır.

Bu nedenle, küçük ancak etkili değişiklikler/dokunuşlarla zaman içerisinde büyük değişimlerin sağlanması hem işletme hem de PMO açısından faydalı olacaktır. Ayrıca, yapılan değişikliklerin işletme içinde yaygınlaşması, kabullenilmesi için de zaman kazandıracaktır. Küçük kazanımlarla büyük değişiklikler gerçekleştirilirken, personelin büyük değişimlere verdiği tepkilerden de kaçınılmış olunacaktır.

PMO yöneticileri, ellerinde sihirli değnek olmadığının farkına varıp, büyük değişim hedeflerini zamana yayarak, önceliklendirerek küçük değişimlerle gerçekleştirmelidir. Örneğin, kullanılmakta olan proje yönetim aracının yerine yeni bir araç kurulmasını sağlamadan önce pilot uygulama yapılması, yeni araçla ilgili oluşabilecek risklerin tespit edilmesi ve önlenmesi sağlanmalıdır. Bu konularda PMO yöneticisinin “al bunu kullanın” demesi yerine “bu aracı şu pilot projede denedik, avantajları ve dezavantajları şunlardır” diye değişimi başlatması uygun olacaktır. Benzer köklü değişimleri işletme süreçlerinde yapılan değişikliklerde de görebiliyoruz. PMO yöneticileri başta proje yönetim süreçleri olmak üzere genel işletme süreçlerinde farklı iş yapış şekilleri tanımlayarak uygulanamaz süreçler tanımlayabilmektedir. Kurum kültüründen veya kurum organizasyonundan bağımsız olarak yapılmaya çalışılan süreç tanımlamaları zaman içinde kadük kalıp kullanılmaz olmaktadırlar. PMO yöneticisinin süreçlerdeki değişiklikleri, yaşanan değişimlere uygun olarak iyileştirme önerileri doğrultusunda köklü olmayacak şekilde, hatta pilot projelerde uygulayarak hayata geçirmesi gerekmektedir.

Birçok kişinin “elbette zaten öyle yapılması lazım” dediğini düşünüyorum ancak birçok PMO yöneticisinin yukarıda bahsettiğim nedenlerden dolayı hızlı bir değişimi zorladığı görülmektedir. Çünkü zamana yayılarak yapılacak değişimlerin üst yönetimde farkındalık yaratmayacağını düşünmektedirler. Bunun birçok örneği ile işletmelerde karşılaşılmaktadır.

İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini kullanmak

PMO liderlerinin gerçekte müşterileri, projelerdeki ekip üyeleri ve projelerin paydaşlarıdır. PMO liderlerinin PMO araçlarını ve süreçlerini bu “müşterilerine” satmaları gerekmektedir. Bu amaç doğrultusunda genel pazarlama stratejilerinden birisi olan İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini PMO yöneticileri de kullanabilirler.

Pazarlamada “İtme” yönteminde ürün veya hizmetler satış noktasına yığılır, itilir ve satılması için satıcının müşterilere öncelikle sunması beklenir. Örnek vermek gerekirse, yeni bir ilaç firması ilacını eczanelere daha uygun fiyatla vererek ilaçlarını yükler. Eczacı da bu firmanın ürünlerini satmak için bazı yöntemler uygular. Genelde muadil ilaç diye satılmak istenen ilaçlarda “itme” yöntemi uygulanmıştır. Pazarlamada “çekme” yönteminde ise reklam, promosyon gibi argümanlarla müşterinin tercih etmesi, bir anlamda çekmesi beklenir.

Bu stratejileri PMO yöneticileri uygulamadan önce bazı bilinmesi gerekenler vardır. Hiç kimse değişimlerin içine itilmek istemeyecektir. Bunun için önce adaptasyon gerekecektir. Bazı değişimler ise ekip üyeleri tarafından talep görecektir ve değişikleri uygulamak için çekeceklerdir. “İtme” yöntemini uygulayan PMO yöneticileri, otoritelerine dayanarak kısa zamanda küçük kazançlar sağlayabilirler. Proje ekibine ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını anlatıp yaptırabilirler. Bu değişim hızlı ve tartışmasızdır. Sorgulanması veya değiştirilmesi istenilmez. Ancak uzun dönemde güçlü kazanımlar elde etmek için yavaş yavaş gerçekleşse de  “Çekme” yöntemi uygulanmalıdır.

PMO yöneticileri, proje yönetim süreçlerini yaygınlaştırırken veya yeni araçların devreye alınması esnasında itme stratejisi yerine çekme yöntemini tercih etmelidirler. “En iyi uygulama ödülü” alması, “X firmasında uygulanan süreç modeli” olması veya “Tüm sektörde bu uygulamalar yaygın” gibi gerekçeler, araçların veya süreçlerin proje ekibine zorla uygulatılmasına imkan vermemelidir. Ancak küçük değişimlerle ve yapılanların etkilerinin proje ekibi tarafından da görülebileceği uygulamalarla ilgili süreçlerin ve araçların çekilmesi sağlanmalıdır.

Bunu yaparken de değişimin organizasyonun en altından en üstüne kadar hissedilmesi sağlanmalıdır. PMO yöneticileri değişiklikleri proje liderlerine aktarıp, kendilerinden bunu tüm ekibe uygulatmalarını beklememelidirler. Bu itme yöntemidir ve organizasyon içinde kabul edilip uygulanması kolay olmayacaktır. Bir seviyede veya bir bölümde aksayacaktır. Bunun yerine tüm ekibin kullanmasını sağlayacak faydalı uygulama örnekleri sunularak proje ekibinin kabullenmesi kolaylaştırılmalıdır.