ÜÇ HARFLİLER

“Destur, aman dikkat edelim yoksa musallat olurlar!”

İslam inancına göre görülemeyen ancak varlığına inanılan varlıklar vardır. Bunlardan birisi de cinlerdir. Kutsal kitapta bunlarla ilgili sure ve ayetler yer almaktadır. Amacım elbette cinler hakkında dini bilgiler vermek değildir. Bu konularda yeterli bilgim yok ve haddime de değil.

Cinlerin insanların işlerine karıştığı ve onları rahatsız ettiğine inanılır. Cinlerin ismi anıldığı zaman ortama geldikleri ve insanlara kötü niyetle yaklaştıkları, diğer bir ifade ile musallat oldukları düşünülür. Bu nedenle onlardan bahsedileceği zaman “cin” kelimesi yerine üç harfliler denilir. Bu inancı değerlendirmek ve eleştirmek kapsamımızın dışında bir konudur, girmeyeceğim.

Dilimizde de cinlerle ilgili birçok atasözü ve deyim bulunmaktadır. “Cin çarpması”, “Cin gibi olmak”, “cinler cirit/top oynuyor”, “cin çarpmışa dönmek”, “cin olmadan şeytan çarpmak”, “cini tutmak”, “cinleri tepesine çıkmak” bunlardan bazılarıdır.

Toplumumuz genel anlamda cinlerden korkmuştur ve kimi korunma ritüelleri geliştirmiştir. Kur’an’dan bazı surelerin ve ayetlerin okunması, muska takılması, tütsüler yakılması, belli mekanlara girerken dua okunması vs.. Ancak şu bir gerçektir ki, kimi psikolojik rahatsızlıkların gerekçeleri cinlere bağlanılarak asıl tıbbi tedaviden uzak kalınmıştır ve sonuçları daha da kötü olmuştur.

Benim burada asıl değinmek istediğim kavram şudur: ”İşyerlerindeki ÜÇ HARFLİLER” (*)

Bunlar hepimizin bildiği üzere CxO şeklinde ünvanlara sahip yöneticilerdir. Bu yöneticilerin de ortamda pek ismi anılmaz, ismi geçince korkulur, tedirgin olunur. Çoğu kez cinler gibi görünmezler ama tüm çalışanlar üzerinde etkileri vardır. Mesela bir toplantıda “CEO’muzun bu yılki hedefi gelirlerimizi …” diye birisi cümleye başladığı anda herkes tedirgin bir şekilde dikkat kesilirler. Toplantı boyunca not defterinde karalama yapanlar kalemi kağıdı bırakırlar, cep telefonlarıyla oynayanlar hemen ekranı kapatıp telefonu bırakırlar, koltuğuna yayılmış kıdemli çalışanlar hemen doğrulur ve dik bir şekilde otururlar, bazıları neredeyse ceketini iliklemeye bile çalışırlar. Hafta sonu için plan yapan yeni mezun çalışanlar zam sürprizi duyma umuduyla kendine gelir ve ne söyleneceğini beklemeye başlar. Birbirleriyle konuşanlar susarlar ve ortalık sessizleşir. Sanki tanrıdan vahiy geliyormuşçasına herkes tam bir teslimiyetle, hûşû içinde dinleme moduna geçerler.

Tıpkı cinler gibi şirketlerimizde de üç harfli ünvanlara sahip yöneticilerden de korkulur. CxO’dan bir email gelse kimsenin açmaya, okumaya cesareti olmaz. Bazı kişilerin dizlerinin bağı çözülür, sesi kısılır, ter boşanır. Neredeyse, “destur, haşa huzurdan” diyerek besmeleyle emaili açar ve okur. CxO telefonla aradıysa, açıp açmamakta tereddüt edilir. Telefonda kekeleyerek, “tabii efendim, haklısınız efendim” diye cevaplar verilir. Kimsenin üç harflileri anmaya veya ağzına almaya cesareti olmaz.

CxO büyük ünvanlardır. Bu nedenle, çoğu yeni kurulan firmalarda hemen CEO ve CTO kartvizitleri hazırlanmaktadır. Genelde şirketin finansmanını sağlayan ancak teknik konularla ilgisi olmayan ortağı CEO oluyor. İşletmeye paradan çok teknik birikimini yatıran ortak da CTO oluyor. Muhasebe işleriyle uğraşan da CFO oluyor. Geriye kalanlar da diğer ünvanları paylaşıyorlar.

Bir de “CxO olmadan, çalışanları çarpmaya” çalışanlar vardır. Bunlar kendilerini CxO gibi göstermeye çalışarak insanları etkilemeye, onlar üzerinde baskı kurmaya yeltenirler. Çoğu kez konuşmalarına “ben CxO olsam var ya..”, “benim o kadar yetkim olsa, neler neler yaparım” gibi cümlelerle başlarlar. Bu tipler genelde emeklilik zamanlarında da ülke kurtarma sohbetleri yaparak devam ederler.

Sonuç olarak, çalışma hayatında herkesin bir rolü ve sorumluluğu var. İster üç harfli, isterse beş, altı, yedi harfli ünvanlar olsun herkesin üzerinde taşıdığı ağır yükler ve başarılması gereken hedefler var. Sürekli başarı için de her rolün kendilerinden beklenileni gerçekleştirmesi gerekmektedir.

Neyse, fazla uzatmadan ve çarpılmadan yazımızı bitirelim.

Sözümüz meclisten dışarı. Hasb-i hâl eyledik.

Sürç-i lisan etmişsem, affola. Vesselam.

 

(*): Üç harfliler (CxO) kavramını yazar Hülya Mutlu’nun verdiği bir eğitimden aldım. (https://hulyamutlu.com/)

 

Havai Yakalılar

HAVAİ YAKALILAR

İş hayatında çalışanlar günümüzde 2 tip olarak sınıflandırılmaktadır. Birçok kişinin bildiği üzere; teknik işleri gerçekleştiren teknisyen veya hizmet çalışanları "mavi yaka" olarak adlandırılır. Bunlar daha çok üretim bandında çalışan veya operasyonel işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genellikle belli saatler içinde üretilen parça veya ürün adetine göre değerlendirilmektedir. Bir diğer çalışanlar ise, mavi yakalılar dışında kalan; yönetici ve tasarım veya teknik işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genel olarak masa başında çalışırlar ve planlama, koordinasyon, yürütme, takip ve kontrol faaliyetlerinde yer alırlar. İş yerinin çalışma alanına göre mavi ve beyaz yakalı personel dağılımı değişebilir. Bir mimarlık veya yazılım ofisinde beyaz yaka ağırlıklıyken; bir fabrikada ise mavi yakalı çalışanlar fazladır.

Hem mavi yakalı çalışanlar arasında hem de beyaz yakalı çalışanlar arasında bir hiyerarşi kurulabilmektedir, kurulmalıdır. Mavi yakalı bir çalışan bir ekibin yöneticisi, şefi veya lideri olabilir. Beyaz yakalılar arasında da lider, müdür, direktör gibi yönetim organizasyonları olur. Yani hiyerarşik düzenin mavi veya beyaz yaka açısından farkı yoktur, aynı kadrolar her iki çalışan tipinde de tanımlanabilir.

Yazımızın konusu olan havai yakalı tanımına gelirsek; mavi ile beyaz tonun karışımından oluşan renge havai renk denilmektedir. Çok açık mavi rengi temsil etmektedir. Açık ve bulutsuz bir havada gök yüzündeki renge bu isim verilmektedir. Bu analojiden yola çıkarak; havai yakalı çalışanlar da hem beyaz hem de mavi yakalı çalışanlar için kullanılabilir. Bir çalışanın hem mavi hem de beyaz yaka olması biraz anlamsız olabilir. Ancak birçok işletmede ismi konmasa da böyle çalışanlar bulunmaktadır.

Bazı çalışanlar; mavi yaka çalışanların yaptığı işi yapması beklenirken, zaman zaman beyaz yaka performansı gösterebilir. Örneğin üretim bandında bir tasarım veya üretim çalışması yaparak, ya da diğer mavi yakalı çalışanlar arasında koordinasyonu sağlayarak; bir beyaz yakalı yöneticinin sağlaması gereken iyileştirmeyi sağlayabilir.

Bazı beyaz yakalı çalışanlar ise; daha çok operasyonel işleri gerçekleştirerek, tıpkı bir mavi yakalı çalışan gibi benzer işleri sürekli ve düzenli bir şekilde yapmayı sevebilir. Örneğin bazı idari personeller, her gün aynı standart işleri yaparak, raporlar hazırlayarak, kayıtlar girerek işleri yapabilirler. Bu beyaz yakalı çalışanlar aslında sadece bulundukları firmanın çalışma alanı gereği beyaz yakalı olmuşlardır. Aslında tam da bir mavi yakalı gibi çalışan performansı gösterirler.

Ekipler oluşturulurken; ekip üyelerinin sadece unvanlarına veya mezun oldukları okullarındaki bölümlerine göre mavi veya beyaz yakalı olarak adreslemek yanıltıcıdır. Hatalı bir sınıflandırma yapılırsa zaman içerisinde ekip içinde mavi ve beyaz yakalı çalışanlardan daha çok havai yakalı çalışanlar ortaya çıkar.

Bir süre sonra da mavi yakalı çalışana beyaz yakalı çalışanın işini yaptırmak veya tersi bir durumu zorlamak gerekecektir. Ekiplerdeki mavi/beyaz yaka ayrımını doğru yapmak; havai yakalı çalışan sayısını azaltacaktır.

Görüşmek üzere.

Ayaklar Baş Olursa..

AYAKLAR BAŞ OLURSA

Kurumsal işletmelerde hiyerarşi önemlidir. Hiyerarşik yapı bazen fazla dikey, bazen de oldukça yatay şekilde tanımlanmış olabilir. Günümüz yönetim felsefesinde dikey hiyerarşiden mümkün olduğunca kaçınmak gerektiği, iş ilişkilerinin ve iş birlikteliklerinin yataya yayılmasının faydalı olacağının fazlaca üstünde durulur. Hiyerarşik yapının en tanımlı ve keskin sınırlarının olduğu askeri teşkilatlarda dikey yapılanma net biçimde görülür. Firma sahipleri veya üst yöneticileri, firma içinde dikey veya yatay yapılanma konusunda tercihlerini belirlerler. Emir komuta benzeri iş yönetimi yapılan firmalar dikey hiyerarşiyi tercih ederler. Dikey hiyerarşi karar verme konusunda esneklik sağlamasa da klasik yönetim işlevlerini daha keskin bir şekilde yürütme imkanı vermektedir. Yatay hiyerarşide ise ekipler arası işbirliği ve iletişimin iyi olması gereklidir. Aksi halde yatayda olacak mücadeleler şirketin tümüne sirayet edecektir. Bu durumda iyi bir lider yönetici yoksa karmaşa ve çatışma ortaya çıkacaktır.

Kim Baş, Kim Ayak

Dilimizdeki bu deyimi, hiyerarşik düzenle ilişkilendirirken alt üst ilişkisi dikkate alınmıştır. İster dikey, isterse yatay olsun mutlaka firmalarda yönetici ve çalışan arasında alt-üst ilişkisi vardır, olmalıdır. Çalışanlar ve yöneticiler arasında da kademeli bir yapı vardır. Çalışanların yöneticisi olduğu gibi, yöneticilerin de yöneticileri olacaktır. Dolayısıyla ayak-baş eşleştirmesinin küçümseme ve alçaltmak gibi bir amacı yoktur. Yönetim kurulundan başlayarak en alta kadar bu hiyerarşi vardır. Burada hiyerarşideki kademe sayısı önemlidir. Dikey hiyerarşide kademe sayısı şirketin büyüklüğüne göre 5’ten fazla olabilirken, yatay hiyerarşide bu sayı daha azdır.

Tersten Hiyerarşi

Firmalarda organizasyon hiyerarşisi tam olarak belirlenmiş olsa da yöneticilerin alt-üst hiyerarşisini korumak gibi bir görevi vardır. Bir yöneticinin kendine bağlı birkaç kademe hiyerarşisi varsa, bunlar arasındaki alt-üst ilişkisindeki bozulmalara önlem alması gerekebilir. Bazı çalışanların bu hiyerarşik yapıyı zedeleme ve kademe atlamak gibi davranışları olabilir. Bunun en gözle görülen örneği, bağlı olduğu yöneticiyi göz ardı ederek, ya onun daha üstündeki yöneticiyi ya da benzer konumda olan başka bir yöneticiyi dikkate almak, önemsemek veya amiyane tabirle yaranmak şeklindedir.  Bu durum hem diğer çalışanlar hem de yöneticiler açısından kabul edilemez bir davranıştır.

Bazı çalışanlar “üstüne saygı göstermeme” durumuna geçebilir. Bunu yaparken bağlı olduğu yöneticiyle yaşadığı bir sıkıntı sebep olabilir. Bazı çalışanlar ise yöneticilerinin gücünün yetersiz olduğunu düşünüp, bir sorun olduğunda daha üstünden yardım almak çabasına girerler. Tüm bu durumlar tamamen yöneticilerin yönetim zafiyetidir.  Yöneticilerin gereksiz yere çalışanlarına verdikleri “şunu yapacağım” gibi sözler, tutarsız davranışlar, ani şiddetlenmeler, sorunlar karşısında sessiz ve pasif kalmalar, dinlememe, söz/konuşma hakkı vermeme, küçük kusurlarda görmezden gelmeme, sorunlara karşı çözüm üretmeme, çözüm önerilerine kapalı olma gibi durumlarda çalışanlar bağlı oldukları yöneticileri dikkate almayacaklardır. Bu durumda kendilerini yöneticilerinin yerinde konumlandırmaya çalışacaklar, bağımsız kararlar alacaklar, inisiyatif kullanma konusunda kendilerini tamamen özgür hissedecekler, kendileriyle aynı konumda olan kişilere yöneticilik yapmaya kalkışacaklardır. Yani bir anlamda ayaklar baş olmaya başlayacaktır.

Bazı çalışanlar ise her ne kadar iyi bir yöneticiyle çalışıyor olsalar bile yöneticilerinin kendilerine verdikleri yetkiyi, bazen haddini de aşarak kötü amaçlar için kullanabilirler. Ellerinde bulunan yetkiyi işlerin yürütülmemesi, engellenmesi ve cezalandırma aracı olarak kullanırlar. Bazen bunu öyle bir şekilde yaparlar ki, sanki işlerin böyle yürütülmesi gerektiği gibi kanaat oluştururlar. Yetkinin kötüye kullanımı, sınırlarını aşarak, bir süre sonra bağlı olduğu yöneticinin de karar verme, yetki ve sorumluluk atama gibi temel işlevlerini yapmasına da engel olmaya başlar. Bir anlamda yönetici, çalışanının çizdiği sınırların içinde kalıverir. Bu durum böyle devam ederse, firma içindeki diğer çalışanlar ve yöneticiler tarafından hiyerarşinin tersten bir şekilde kurgulandığı anlayışı oluşur. Eğer yönetici, astlarının yetki ve sorumluluklarını iyi tanımlarsa, yetkinin kötüye kullanımını da engellemiş olur. Böyle bir girişime giren astlarının da farkına vararak yetkinin sınırlarını aşmasını önlemiş olur.

Son olarak;

Yöneticiler sürekli olarak gizli veya aleni bir şekilde çalışanları tarafından denenirler, test edilirler. Hiyerarşik yapıda olan küçük açıkları kendi menfaatleri yönünde kullanmaya temayül gösterirler. İyi bir yönetici oluşturduğu hiyerarşik yapıyı her zaman korur, sahip çıkar. Hiyerarşide zaman zaman değişiklik yapılması gerektiği durumlarda, inisiyatifin yine kendisinde olduğunu ortaya koyar ve hissettirir. Aksi bir davranış halinde, kısa bir süre sonra ayakların baş, başların ayak olduğu tersten bir hiyerarşi ile karşı karşıya kalınır. Bu durumda artık bazı şeyleri yapmak da zora girmiştir..

Bir Arkadaşa Bakıp Çıkacağım

Bir Arkadaşa Bakıp Çıkacağım

Özellikle gençlik yıllarımızda yaşımız tutmadığı için giremediğimiz bar veya benzeri mekanlara girebilmek için kapıda bulunan görevlilere söylenen bir sözümüzdü:"Abi, n'olur bir arkadaşa bakıp çıkacağım". Başarılı olanlar genelde geri çıkmaz, arada kaynamaya çalışırdı. Bir de kız arkadaşı olmadığı halde "damsız girilmez" olan yerlere girmeye çalışanlar bu sözü çokça kullanırdı. Ancak bu durumda pek de başarılı olamazlar, kapıdan geri gönderilirlerdi.

Bu girizgahın konumuzla ilgisine birazdan değineceğim. 05.Aralık tarihinin Dünya Gönüllüler günü olduğunu yeni öğrendim. Ülkemizde birçok faaliyet gönüllülük esasına dayalı olarak gerçekleştiriliyor. Hiçbir gelir karşılığı olmadan emek harcanıyor. Organizasyonlarda yer alan gönüllüler zamanlarını ayırırlar ve hatta zaman zaman ceplerinden para verirler. Böyle bir günün kendilerine adanması da güzel. Gönüllülük her ne kadar değerli olsa da insanların gönüllü faaliyetlerde bulunması da pek o kadar kolay olmuyor. Gün geçtikte karşılıklı beklentiler öne çıkıyor.

Lafı fazla uzatmadan şunu belirteyim. Bazı "gönüllüler?" bir etkinliğin organizasyon ekibinde yer almaya gönül verdiği zaman, tıpkı konu başlığımızda olduğu gibi "bir bakıp çıkarım" anlayışı ile giriyorlar. Eğer organizasyondan bir beklentisi ve çıkarı varsa kalırım diye düşünüyorlar. Bu nedenle organizasyon ekiplerinde bir görünen bir yok olan ekip üyelerini görmekteyiz. Organizasyon ekibinin birkaç buluşmasına katılıp, sonra da amiyane tabirler tüyüp giderler. "Ne yapıyorsun, neden gelmiyorsun" falan gibi sorulunca da "çok yoğunum, işlerim sıkışık" gibi mazeretler duyarız. Belli ki beklentilerine uygun bir organizasyon olmamıştır.

Ayrıca bazı gönüllüler ise listede ismim olsun ama ben şöyle kenarda köşede durayım düşüncesindeler.  Eğer bir çıkar sağlayacaklarını görürseler kafalarını çıkarırlar, aksi halde sessiz sessiz beklerler. Ama kendilerine sorunca da "şu organizasyonun ekibindeyim" gibi kendilerini pazarlarlar yani P-R yaparlar. İnsan kaynaklarına yönelik sitelerde "öğrencilik hayatınızda bir ekip içinde yer alacak faaliyetlerde bulunursanız, işe alınırken bir adım öne çıkarsınız" diye yazıldığı için birçok genç arkadaşlarımız bu tür organizasyon ekiplerine yer almaya çalışıyorlar. Fakat genelde hep içeri kafalarını uzatıp, "ben bir görünüp çıkacağım" anlayışındalar. Sonra da özgeçmişlerine "şu etkinliği organize ettik" falan yazıyorlar.

Gerçekten emeklerini, zamanlarını ve paralarını bu tür organizasyon ekiplerinde harcayan tüm gerçek gönüllülere saygı duyuyorum ve 05.Aralık  Dünya Gönüllüler günlerini kutluyorum.

Görüşmek üzere...

Mazeretim Var Asabiyim Ben..

Mazeretim Var Asabiyim Ben

MFÖ Grubunun 90'lı yıllarda çıkmış güzel bir şarkısıydı. Sözlerinde boş konuşanlara karşı bir asabiyet hali vardır. Hepimizin çoğu kez yaşadığı bu duygu-durum, güzel bir şarkıya dönüşüvermiş. Asabi olmak, sinirlenmek ve bağırıp içindekileri dökmek, rahatlamak zaman zaman ihtiyaç duyduğumuz, istediğimiz bir davranıştır. Çoğu zaman geçerli bir neden aramaksızın, sinirlendiren şeyin anlamlı olup olmadığına bakmaksızın asabi davranışlar sergilenir. O anda neden ve sonuç arasındaki ilişki kopar, ne nedenler ne de sonuçlar düşünülür.

Özel yaşamda asabi olmanın kimi zaman faydaları da görülebilir. Karşınızdaki kişiyi sizden uzaklaştırıp, çevrenizdekilerin "bırak şu deli adamı, uğraşılmaz onunla" gibi sözleriyle birlikte hem sindirme hem de uzak tutma imkânı sağlayacaktır. Bazen de korku yaratacak, kişileri sizinle ilişki kurmaktan korkutacaktır. Elbette yalnız ve tek başına kalmaya rağmen asabi olmayı istemek de bir tercih sebebidir. Zaman içinde çevresinde kimselerin kalmadığını görünce iş işten geçmiş olacaktır.

İş hayatında ise asabi olmak artık tercih sebebi falan değildir. Konuma göre asabi davranışların etkileri ve sonuçları çok farklı olmaktadır. Özellikle yöneticilerin asabi davranışları doğrudan işlerini ve birlikte çalıştıkları üstlerini ve astlarını etkilemektedir. Ülkemizde konumu ve gücüne bağlı olarak kademelerde yükseldikçe "asık suratlı" yönetici profili artar. Her kademe arttığında yöneticiler daha az güler, daha çok asık suratlı olur, çevresindekilere asık suratlarıyla daha çok korku saldıklarını düşünürler. Bu özellikle emir-komuta şeklinde organize olan kurumlarda çok fazla hissedilir, görülür. Üst yöneticinin veya komutanın kendisine bağlı çalışan astlarının yanında gülmesi ve hatta gülümsemesi bile görülmez.

Ancak garip bir çelişkidir ki; hem toplumumuz hem de çalışanlar, astlar ve işbirliği içindeki aynı seviyedeki yöneticiler, her zaman üst yöneticilerinin asık suratlı, asabi ve sürekli bir şeylere sinirlenen kişiler olarak görünmelerini beklerler, kabullenirler. Filmlerde çoğu kez çalışanın yüzüne bakmadan asık suratla önüne gelen evrakları imzalayan yönetici rolü gösterilir. Toplumda da böyle bir algı oluşmuştur. Beklentiler bu yöndedir.

Gelişen dünyada, ülkemizin aksine sinirlerine hâkim olan, öfke yönetimini sağlayan, öfke yönetimi konusunda eğitim almış, asabi olsa da bunu çalışanlarına aktarmayan yöneticiler artık sahne almaktadır. Google, Apple, Facebook vs. yöneticilerinin asık suratlı, çevresine korku salan, asabi davranışları olan bir fotoğrafı veya görüntüsüne rastlanılmaz. Artık bu şekilde bir yönetim anlayışı giderek yok olmaktadır.

Ülkemizde de zamanla asabi yöneticilerin azalacağına inanıyorum. Hiçbir yönetici veya lider "mazeretim var, asabiyim ben" veya "ne yapayım, öfkeme hâkim olamıyorum" diye kendisini savunmayacaktır. Bazı yöneticilerin "sinirliyim ama ben olduğum gibi görünüyorum, içim dışım bir" gibi hem asabi hem de kendini haklı çıkaracak gerekçeler üretmesinin de artık önemi kalmayacaktır. Sinirlendiği zaman çalışanlarına ağzına geleni söyleyen, sonra da "insanları idare etmek için böyle davranmam lazım, ben de üzülüyorum ama biraz yüz verirsen kimse sözünü dinlemez" benzeri lafları söyleyen yöneticilerin sadece işleri idare eden idareciler olduğunu, asla lider olamayacaklarını düşünüyorum.

Öfkeyle ancak çalışanlar sindirilir, korkutulur. Gerçek liderler, öfke kontrolünü yapabilenlerdir.

PROJE YÖNETİM OFİSİNDE İTME VE ÇEKME STRATEJİLERİ

Yoğun proje geliştirilen işletmelerde projelerin birlikte alınıp bir program çerçevesinde yönetilmesini kolaylaştıran yapılardan olan Proje Yönetim Ofislerinin (PMO) yapısı, amacı ve yararları konusunda daha önce bir yazımı paylaşmıştım.

Bu yazımızda, PMO yönetiminde itme (push) ve çekme (pull) stratejilerinin nasıl uygulanması gerektiği ele alınacaktır. PMO yöneticilerinin, bu stratejilerden hangisini tercih etmesinin uygun olacağı değerlendirilecektir. Günümüzde birçok PMO bölümü başarısız olmakta, yöneticileri sıklıkla değişmekte veya işletmelerin geneline yayılamadan dar bir fonksiyonla, rutin bazı işlerin gerçekleştirildiği birimler halinde devam etmektedirler.

Asıl sorun “Bir PMO nasıl başarılı olabilir” sorusuna kesinlik içeren bir cevap verilememesidir. Çünkü böyle organizasyonların başarı kriterlerini ortaya koymak da zordur. Başarı için neler yapılabileceği konusunda bazı gözlemleri ve çözüm önerilerini paylaşabiliriz. Bunlar genel olarak tüm PMO yöneticilerinin karşılaştığı problemlerdir.

Küçük kazanımlarla büyük işler başarmak

Birçok kurumlarda PMO, bir işletme için genel gider mali yükü (overhead)  olarak görülmektedir. Tüketilen kaynak ve zaman maliyetinin parasal bir getirisi olmadığı için böyle bir algı oluşmaktadır. Bu nedenle PMO yöneticileri, üzerlerinde bir yük hissederler. Sürekli tüketen bir kaynak olmanın verdiği rahatsızlıkla bu maliyeti karşılayacak büyük getiriler sağlamanın yollarını aramaya çalışırlar. Yılsonu hedeflerine, erişilmesi zor ve yüksek hedefler koyarak tabiri caizse kendilerini maddi anlamda aklamak çabasında olurlar.   

Dolayısıyla PMO yöneticileri; işletmenin süreçlerinde, organizasyon yapılanmasında ve iş yapılarında köklü ve çok sayıda değişiklikler yaparak, projelerin verimliğini arttırmak ve bu sayede PMO’nun değerini yükseltmek isterler. Süreçlerde ve/veya organizasyon yapılarında büyük değişiklikler yapılması, geri dönüşü olmayan zararlara yol açabilecektir. Böyle bir başarısızlık başta PMO yöneticisi olmak üzere PMO’nun kendisini de ortadan kaldıracaktır.

Bu nedenle, küçük ancak etkili değişiklikler/dokunuşlarla zaman içerisinde büyük değişimlerin sağlanması hem işletme hem de PMO açısından faydalı olacaktır. Ayrıca, yapılan değişikliklerin işletme içinde yaygınlaşması, kabullenilmesi için de zaman kazandıracaktır. Küçük kazanımlarla büyük değişiklikler gerçekleştirilirken, personelin büyük değişimlere verdiği tepkilerden de kaçınılmış olunacaktır.

PMO yöneticileri, ellerinde sihirli değnek olmadığının farkına varıp, büyük değişim hedeflerini zamana yayarak, önceliklendirerek küçük değişimlerle gerçekleştirmelidir. Örneğin, kullanılmakta olan proje yönetim aracının yerine yeni bir araç kurulmasını sağlamadan önce pilot uygulama yapılması, yeni araçla ilgili oluşabilecek risklerin tespit edilmesi ve önlenmesi sağlanmalıdır. Bu konularda PMO yöneticisinin “al bunu kullanın” demesi yerine “bu aracı şu pilot projede denedik, avantajları ve dezavantajları şunlardır” diye değişimi başlatması uygun olacaktır. Benzer köklü değişimleri işletme süreçlerinde yapılan değişikliklerde de görebiliyoruz. PMO yöneticileri başta proje yönetim süreçleri olmak üzere genel işletme süreçlerinde farklı iş yapış şekilleri tanımlayarak uygulanamaz süreçler tanımlayabilmektedir. Kurum kültüründen veya kurum organizasyonundan bağımsız olarak yapılmaya çalışılan süreç tanımlamaları zaman içinde kadük kalıp kullanılmaz olmaktadırlar. PMO yöneticisinin süreçlerdeki değişiklikleri, yaşanan değişimlere uygun olarak iyileştirme önerileri doğrultusunda köklü olmayacak şekilde, hatta pilot projelerde uygulayarak hayata geçirmesi gerekmektedir.

Birçok kişinin “elbette zaten öyle yapılması lazım” dediğini düşünüyorum ancak birçok PMO yöneticisinin yukarıda bahsettiğim nedenlerden dolayı hızlı bir değişimi zorladığı görülmektedir. Çünkü zamana yayılarak yapılacak değişimlerin üst yönetimde farkındalık yaratmayacağını düşünmektedirler. Bunun birçok örneği ile işletmelerde karşılaşılmaktadır.

İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini kullanmak

PMO liderlerinin gerçekte müşterileri, projelerdeki ekip üyeleri ve projelerin paydaşlarıdır. PMO liderlerinin PMO araçlarını ve süreçlerini bu “müşterilerine” satmaları gerekmektedir. Bu amaç doğrultusunda genel pazarlama stratejilerinden birisi olan İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini PMO yöneticileri de kullanabilirler.

Pazarlamada “İtme” yönteminde ürün veya hizmetler satış noktasına yığılır, itilir ve satılması için satıcının müşterilere öncelikle sunması beklenir. Örnek vermek gerekirse, yeni bir ilaç firması ilacını eczanelere daha uygun fiyatla vererek ilaçlarını yükler. Eczacı da bu firmanın ürünlerini satmak için bazı yöntemler uygular. Genelde muadil ilaç diye satılmak istenen ilaçlarda “itme” yöntemi uygulanmıştır. Pazarlamada “çekme” yönteminde ise reklam, promosyon gibi argümanlarla müşterinin tercih etmesi, bir anlamda çekmesi beklenir.

Bu stratejileri PMO yöneticileri uygulamadan önce bazı bilinmesi gerekenler vardır. Hiç kimse değişimlerin içine itilmek istemeyecektir. Bunun için önce adaptasyon gerekecektir. Bazı değişimler ise ekip üyeleri tarafından talep görecektir ve değişikleri uygulamak için çekeceklerdir. “İtme” yöntemini uygulayan PMO yöneticileri, otoritelerine dayanarak kısa zamanda küçük kazançlar sağlayabilirler. Proje ekibine ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını anlatıp yaptırabilirler. Bu değişim hızlı ve tartışmasızdır. Sorgulanması veya değiştirilmesi istenilmez. Ancak uzun dönemde güçlü kazanımlar elde etmek için yavaş yavaş gerçekleşse de  “Çekme” yöntemi uygulanmalıdır.

PMO yöneticileri, proje yönetim süreçlerini yaygınlaştırırken veya yeni araçların devreye alınması esnasında itme stratejisi yerine çekme yöntemini tercih etmelidirler. “En iyi uygulama ödülü” alması, “X firmasında uygulanan süreç modeli” olması veya “Tüm sektörde bu uygulamalar yaygın” gibi gerekçeler, araçların veya süreçlerin proje ekibine zorla uygulatılmasına imkan vermemelidir. Ancak küçük değişimlerle ve yapılanların etkilerinin proje ekibi tarafından da görülebileceği uygulamalarla ilgili süreçlerin ve araçların çekilmesi sağlanmalıdır.

Bunu yaparken de değişimin organizasyonun en altından en üstüne kadar hissedilmesi sağlanmalıdır. PMO yöneticileri değişiklikleri proje liderlerine aktarıp, kendilerinden bunu tüm ekibe uygulatmalarını beklememelidirler. Bu itme yöntemidir ve organizasyon içinde kabul edilip uygulanması kolay olmayacaktır. Bir seviyede veya bir bölümde aksayacaktır. Bunun yerine tüm ekibin kullanmasını sağlayacak faydalı uygulama örnekleri sunularak proje ekibinin kabullenmesi kolaylaştırılmalıdır.

Proje Ofisi Gerçeği

Proje Ofislerinin Gerçeği ve Yararları

Ülkemizde proje yönetimi kavramının yaygınlaşması ile birlikte birçok kurumda proje ofisleri kurulmaya başlandı. Temel amaç olarak kurum içerisindeki tüm projelere geniş bir projeksiyonla bakan ve projelerin kaynak gereksinimlerini karşılamaya çalışan birim olmak amaçlanmaktadır. Hal böyle olunca da, kurumdaki tüm kaynaklara ve verilere erişebilen bir örgütlenme gereksinimi ortaya çıkar.

Proje ofisleri, projenin bütçe takibi, kaynak takibi, ölçme ve analiz, kalite kontrolü ve süreçlere uygunluk açısından proje yöneticilerinin önemli desteği gördüğü, görmesi gereken birimler olmaktadır. Proje yöneticileri, proje kapsamındaki aktiviteleri yürütürken, arka planda kendisine yolunu gösterecek verilere de proje ofisi yardımıyla ulaşır. Böylece, sapmalar geniş bir çerçevede değerlendirilmiş olur.

Proje ofislerinin örgüt yapısında proje yöneticilerinin de bulunması zaman zaman karşılaştığımız bir durumdur. Ülkemizde her iki örgütlenme yapısıyla karşılaşılabiliyor. Literatürde, proje yöneticilerinin de proje ofisi kapsamında bir kaynak havuzunda ele alınması ve diğer kaynaklar gibi proje yöneticilerinin de bu havuzdan atanması önerilmektedir. Bunun avantajları ve dezavantajları bulunmaktadır.

Avantaj olarak şu ortaya konulabilir: Proje yöneticisinin konsepten uzak olarak proje yönetim felsefesine ve yöntemlerine göre herhangi bir projeyi yönetilebileceğine inanarak, proje ofislerinin içerisindeki proje yöneticisi havuzundan uygun olan bir proje yöneticisi seçilir ve projeye atanır. Böylece, proje yöneticilerinin alan bazlı çalışmasının önüne geçilmiş olur. Kurumsal yapıda, proje yönetimi hiyerarşisi ve örgütlenmesi yerine daha çok kaynak havuzu biçiminde yapı oluşturulur. Bir diğer avantaj ise, proje yöneticileri bağlı bulunduğu proje ofisinin sahip olduğu her türlü araç ve donanım ile birlikte, tüm projelerin verilerinden oluşan bilgi, beceri ve kazanımlara kolayca erişim sağlayabilir. Böylece, iş paketlerinin planlanması, bütçe ve maliyet tahmini gibi geçmiş deneyimlerden faydalanmayı gerektiren çalışmalarda her türlü veriye kolayca erişebilir.

Dezavantaj olarak da şu söylenebilir: Matriks ya da proje bazlı örgütlenmeyen ve daha çok fonksiyonel bazlı örgütlenen kurumlarda proje ofisleri daha çok proje sekreteryası gibi misyon üstlenebilir. Yönetim çalışmaları daha çok fonksiyon liderlerine düşeceği için proje yöneticilerinin etkinlikleri azalarak projenin asıl yönetim faaliyetlerini gerçekleştiremeyecektir. Böylece, proje ofisinin sağlayacağı veriler de fonksiyon liderleri tarafından değerlendirilemeyeceği için kaynak havuzlarının ortak kullanılmasında sıkıntı yaşanacaktır.

Bence, proje ofisleri örgütsel bir yapı olması yerine üst yönetim tarafından oluşturulan soyut bir ekip olmalıdır. Proje ofisi fonksiyonlarını gerçekleştirecek bir lider tarafından kurum içerisindeki ilgili fonksiyonlardan katılımcıların yer alacağı bir ekip olmalıdır. Ekip üyelerinin de sabit olmayıp, zaman zaman ekibe katılanlar veya ayrılanlar olması sağlanmalıdır. Böylece, proje yöneticileri de kurumda bağlı oldukları hiyerarşik yapıdan bağımsız olarak proje ofisi ekibinin üyesi olarak ekip çalışmasında yer almalıdır.

Şimdilik bu kadar.

Ekiplerde Güven – 3

Ekiplerde Güven – 3

Ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine kaldığımız noktadan devam etmek istiyorum. Önceki yazımızda ekip üyelerinin birbirine yardımcı olmamasının ve önyargılarının etkisinden bahsetmiştik. Ekiplerdeki diğer bir problem ise ekip üyelerinin birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmamasıdır.

Ekip üyeleri birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmazlar

Proje ekiplerindeki kişilerin geçmişte yapmış oldukları işlerden dolayı yüklü bir deneyimleri bulunur. Deneyimin derecesi göreceli bir kavramdır. Bazılarının yaş ile ölçmeye çalıştığını görmekteyiz. Kısmen doğru olsa da işin içine teknoloji girdiği zaman yaş, deneyime negatif etki yapabilir. Deneyim için, benzer iş alanında geçmişte karşılaşılmış sorunlar ve bunların çözüm yöntemleri hakkında bilgi sahibi olmak diyebiliriz. Proje ekibinde bulunan herkesin farklı konularda farklı deneyimleri olabilir. Bazı deneyimler doğru çözümü bulmaya yardımcı olurken, bazı deneyimler de yanlış yöntemlere yönelmeyi engellemeye yönelik olabilir. Bir projede ne yapacağınızı bilemediğiniz durumlarda ne yapmayacağınızı bilmek de önemli bir kazanımdır.

Projelerde elde edilen deneyimleri veya öğrenilmiş dersleri bir veritabanında kayıt altına alarak ilerideki projelerde faydalanmak için saklamak en iyi yöntemdir. Fakat, bunu tam olarak gerçekleştirmenin zorlukları vardır. Teknolojik altyapı gereksinimi, güncel tutabilme, paylaşabilme ve doğru deneyimleri eksiksiz elde edebilme şeklinde zorluklardan bahsedebiliriz. Herşey sağlanmış olsa bile deneyim sahiplerinin böylesine açık bir ortamda deneyimlerini paylaşmak istememesi veya çekincesi durumu da oluşabilir. Bu nedenle proje ekibinin deneyim düzeyi konusunda belirli bir ölçü tanımlamak zordur.

 

Birbirine güvenmeyen proje ekiplerinde birbirlerinin deneyimlerinden faydalanma konusunda da sıkıntılar yaşanır. İlk başta deneyimli kişinin deneyimleri konusunda şüpheler oluşur. Öyle ki, ekip üyeleri belli bir konuda diğer ekip üyelerini tamamen deneyimsizlikle suçlayabilirler. Bazen de deneyimin farkında olunmasına rağmen deneyim sahibi kişiden yardım istemek yerine deneme yanılma yöntemi tercih edilir. Bunun nedeni ise , önceki yazılarımda belirttiğim üzere önyargıdır. Deneyimli kişinin deneyimi konusunda önyargı oluşmuştur. Başka bir neden ise deneyim sahibi kişinin sürekli olarak her durumda geçmiş deneyimlerini ortaya koyarak etki alanı oluşturmaya çalışmasıdır. Bu durumda ister istemez deneyim sahibine karşı bir muhalefet oluşacaktır. Çünkü, deneyimlerini paylaşmak adına bir anlamda gösteri sergilenmektedir, beklenti amacından uzaklaşmaktadır.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri deneyimlerini paylaşmak konusunda istekli olurlar. Deneyim sahibi kişiden olabildiğince yararlanılmaya çalışılır ve ilgili kişi takdir edilir. Deneyim sahibi kişiler de deneyimlerine dayalı bir nüfuz oluşturma gayreti içinde olmazlar. Deneyimlerini ekibin çıkarlarına uygun olarak paylaşırlar. Aynı zamanda bilgili olmadıkları alanlarda da diğer kişilerin deneyimlerine başvururlar. Her ekip üyesi diğer üyelerin deneyimlerine saygılıdırlar. Gelişmiş proje ekiplerinde, ortaya çıkan deneyimlerden herkesin faydalanabilmesi için paylaşım ortamları yaratılır. Bu kimi zaman sosyal paylaşım sitesi olabilir, kimi zaman da şirket için portal yapılarıdır. Böylece kişilerin öğrendikleri dersleri veya faydalı kazanımları paylaşma imkanı yaratılır. Bilgiye erişim için kişilere soru sorma veya bilen kişileri aramak gibi zaman kaybına yol açacak darboğazlar ortadan kaldırılmıştır. Böylece deneyim sahibi de deneyimlerinden başkaları da faydalandığı için gurur duyacağı bir çalışmanın ortak paydası olur.

Ekip üyeleri birbirlerine kin beslerler

Ekip içerisinde zaman zaman tartışmalar olabilmektedir. Hatta, tartışmaların olması faydalıdır. Böylece ekip üyeleri sorunları derinlemesine tartışarak kalıcı çözümler üretme şansı bulurlar. Ancak bu fayda, tartışmaların amacından sapmadan, kişisel kavgalara veya küskünlüklere yol açmaması durumunda sağlanabilir. Eğer ekip üyelerinde güven sorunu yaşanıyorsa, tartışmalar kişisel hesaplaşmalara dönüşecektir. Sorunu çözmek yerine yeni sorunlar yaratmaya yol açacaktır. Bir süre sonra tartışma kişisel hesaplaşmaya gidecektir. Tartışmanın tarafları birbirini yanlış anlayacak, söylenilenleri kişiselleştirecek ve birbirlerinden hesap sormak için fırsat arayacaklardır.

Tartışmalar, toplantı zamanı içerisinde kalmalı ve sonuca bağlanmalıdır. Sonuçlanmayan, kırgınlık yaratan tartışmaların ardından ekip üyeleri birbirlerine kin beslemeye başlayacaklardır. Bazıları bir sonraki toplantıda -sözde- rakibini mağlup edecek gerekçeler ve iddialar ortaya koyma çabası içine girecektir. Bazıları da kendilerini tartışmanın galibi ilan edecek ve çevresinde övgüyle bu -sözde- başarılarından bahsedeceklerdir. Tartışmanın dışında bulunan ekip üyeleri ise kendi kriterlerine uygun olarak bir taraftan yana olacaklardır. Bir süre sonra galibi ve mağlubu asla belli olmayan bir kör dövüşünün içinde bulunacaklardır. Durumu toparlamaya çalışan bazı akl-ı selim kişiler ise bir süre sonra ekip üyeleri tarafından, çoğunlukla taraf tutma suçuyla suçlanmaya çalışılacaktır.

Kin beslemek için mutlaka sözel bir tartışmanın veya kavganın olması gerekmeyebilir. Birbirini yanlış anlayan ekip üyeleri kendi kendilerine sorun yaratıp, karşı taraf hakkında önyargılar oluşturacaktır. Bu önyargılara istinaden zamanla birbirlerine kin besleyeceklerdir. Eğer bu yanlış düşünceler düzeltilmezse ekip üyeleri, haklı oldukları noktalarda bile karşı tarafı haksız görecektir. Bu arada üzerinde fırtınalar kopartılan sorun ise hala çözüm beklemektedir. Üstüne üstlük yeni sorunlar ortaya çıktığı için öncelik yeni sorunlara verileceğinden dolayı asıl çözümlenmesi gereken eski sorunlar unutulabilir.

 

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri gerektiğinde özür dileyebilmelidir. Tartışmanın, projenin geleceği için yapıldığını bilip kişisel noktalara kaymamaya çalışırlar. Yanlış anlaşılmaların olduğu durumlarda doğrudan ilgili kişiyle konuşarak yanlışlıkları gidermeye çalışırlar. Sorunlar kin besleme aşamasına gelmeden çözümlenir veya çözümlenmesi için diğer ekip üyeleri çaba gösterirler.

 

Bu yazı ile proje ekiplerindeki güven konusundaki bulgular ve çözüm önerilerini noktalamış durumdayım. Güven kelimesinin proje ekipleri kapsamında ne kadar geniş bir kavram olduğunun altını çizmeye çalıştım. Güvenin sadece doğru söz söyleme ve hep aynı çizgide kalmanın ötesinde olduğunu ortaya koymuş durumdayız. Bununla birlikte proje ekipleri için çok önemli olan güven konusuna dikkat edilmesi ve güvenin tahsis edilmesi için öncelikle proje yöneticisinin çaba göstermesi beklenilmektedir. Aksi takdirde projenin başarısı olumsuz etkilenecektir. Birbirine güvenmeyen proje ekiplerinin iyi bir iş çıkarmaları ise oldukça zordur. Özellikle uzun soluklu işlerde böyle bir güvenin oluşması projenin başarısı için olmazsa olmaz bir gerekliliktir.

Ekiplerde Güven – 2

Ekiplerde Güven – 2

Ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine kaldığımız noktadan devam etmek istiyorum. İlk yazımızda ekip ile ilişkili tanımlamaları yaptıktan sonra kuşku ve şüpheye dayanan nedenlerden dolayı zaafların ve yanlışların gizlenmeye çalışılmasına değinmiştik. Ekiplerdeki önemli problemlerden birisi de katılımcı olmamaktır.

Ekip üyeleri birbirinden yardım istemez, yardımcı olmaz ve katılımcı değillerdir

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri, sıkıntı duydukları herhangi bir konuda ekibin diğer üyelerinden yardım istememeye çalışırlar. Bununla birlikte, ekipteki bir kişinin sıkıntısına da yardım etmezler. Yardım istememenin temel nedeni, ilgili konuda kendilerini bilgili olarak düşünmeleri ve yardım talep ettikleri zaman küçük duruma düşeceklerini zannetmeleridir. Bu durum çoğu kez zaman kaybı olarak kendini gösterir. Birlikte çalışılarak kısa süre içerisinde bitirilecek bir çalışma, yardım talebinde bulunulmaması nedeniyle günlerce tamamlanamayabilir. Ekibin içerisindeki birkaç kişinin gizemli bir hava yaratması ile bu sıkıntı kendini göstermeye başlar. Gizemli havanın ardından bu kişilerde “ben bilirim” davranışı oluşur. Zaman içerisinde bu davranış yerini inanç sistemine bırakır ve artık çevredeki insanlar da o kişiyi o konunun tek bilgilisi olarak görmeye başlar. Bu noktadan sonra o kişinin yardım talep etmesi bir anlamda karizmasının çizilmesi anlamına gelecektir. Üstelik bu kaçınma içgüdüsü zaman içerisinde her türlü konuda yardımdan uzak durmaya kadar gidecektir. Bu tür kişiler dar bir bilgi çerçevesi içerisinde, dokunulmaz bir bölge oluşturmaya çalışacaktır. Ne yardım alacaktır, ne de yardımcı olacaktır.

Yardım talep etmeyen bu tür ekip üyeleri, bilgili oldukları hususlarda da yardımcı olmamaya çalışacaklardır. Bunun nedeni ise paylaşılacak bilginin başkaları tarafından da sahiplenileceği ve bunun üzerinden üstünlük gösterisinde bulunulamayacağıdır. Bu tür ekip üyeleri, yardım etmeyerek aynı işi sadece kendilerinin yapabileceğini göstermek davranışındadırlar. Kendilerinden yardım istenilmesi durumunda genellikle oyalamacı bir tutum sergilerler. Çoğu kez “ben inceleyip size bilgi veririm” , “biliyorum ama bakmam lazım” gibi oyalayan ifadeler kullanılır. Bazı ekip üyeleri ise tamamen işi kendilerinin yapabileceğini söyleyerek bilgi aktarımından kaçınırlar. Başkasının yerine iş yapmaya hevesli görünmelerindeki asıl itici sebep hem bilgilerini korumuş olmaları hem de dışarıya karşı tek bilen kişi oldukları imajını vermektir. Bu tür ekip üyeleri ekipten ayrıldıkları zaman bilgi birikimlerini beraber götüreceklerinden dolayı bir anda kilit adam durumuna gelirler. Böylece ekipten kolayca kopartılamazlar. Ekip içerisinde her şeyi yutan karadelikler gibidirler. Onlara gelen her türlü bilgi artık geri çıkamaz.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri ortaya çıkacak işin başarısını paylaştıkları için birbirlerine yardım etme konusunda da ellerinden geleni yaparlar. Ekip içerisinde herhangi bir konuda yetersiz olan, ekibin zayıf halkası durumundaki ekip üyelerine yardım ederek hem işin tamamlanmasını sağlarlar hem de zayıf ekip üyelerinin gelişmesine katkıda bulunurlar. Bilgi, tüm ekip üyeleri tarafından paylaşılır, kolayca erişilebilir durumda bulunur. Ekip üyeleri birbirinden yardım isteme konusunda hiç bir çekince ve küçüklük duymazlar. Hedef işin tamamlanmamasının asıl utanç duyulacak durum olduğunu bildikleri için herkes yetkin olduğu konuda diğerlerine yardımcı olurlar.

Ekip içerisinde katılımcı olmayı sağlama konusunda ekip liderinin önemli görevleri bulunur. Sıkıntılı çeken ekip üyesinin durumunu takip ederek, o kişinin yardım alabileceği kişileri belirleyip iletişimi ve koordinasyonu sağlamalıdır. Bunun için de ekip içerisinde kimin hangi konularda yetkin ve bilgili olduğunu çok iyi takip etmelidir. Yanlış yönlendirmeler hem zaman kaybına yol açar hem de ekip liderinin ekibi iyi tanımadığını ortaya çıkarır. Bu nedenle özellikle ekip halinde yapılan toplantılarda sıkıntıların üzerine gidilmelidir ve yardımcı olabilecek kişiler o anda belirlenerek devam edilmelidir.

Ekip üyeleri önyargılıdırlar

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri, diğer ekip üyelerinin hakkında bazı kemikleşmiş önyargılara sahiptirler. Bu tür davranan kişiler, ekip üyelerinin söylediklerini farklı anlamaya, farklı yorumlamaya çalışarak kendi düşüncelerine ters düşen konularda kişiler hakkında haksız hükümler verirler. Bu kanaatin oluşmasında en önemli sebep geçmişte yaşanılmış olumsuz bir davranış olabilir. Böyle olmadığı durumlarda ise karşılıklı çıkar ilişkilerinden kaynaklanan bir mücadele de sebep olabilir. Bütün bu sebeplerden dolayı, bazen karşılıklı olarak kişilerin birbirlerine karşı önyargıları oluşur.

Bu duruma düşen ekip üyeleri her yorumun altında başka düşünceler arayacağı için zaman içerisinde kendi kendileri hakkında da önyargılar oluştururlar. Bu önyargılar kimi durumda kendini yüceltmeye yönelik olabilirken, kimi durumda da kendini yerme, kendini suçlama şeklinde oluşur. Bazı ekip üyeleri ekip içerisindeki başarısızlıklarının sebebi olarak bir veya birkaç kişinin onun hakkında oluşturduğu haksız yorumların neden olduğunu düşünür. Bazı ekip üyeleri de ekibin başarısının sadece kendilerinin yapabildiği başarılı sonuçlara bağlı olduğunu, ekibin diğer üyelerini onların başarılarını paylaşmaya çalışanlar olarak düşünürler.

Her durumda bu tür önyargılar sadece önyargı sahibi ekip üyesinin değil aynı zamanda tüm ekibin enerjisini tükecektir. Önce önyargı sahibinin kanaatlerini değiştirmeye çalışılacaktır. Bu konuda başarı sağlanamaz ise bu kez karşılıklı önyargılar oluşacaktır. Bu şekilde devam ettikçe tüm ekip birbirinin söylediklerinden farklı anlamlar çıkarmaya başlayacaktır. Önyargılar kemikleşecektir.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri olumsuz durumlarda önce kendini karşı tarafın yerine koyarak empati kurar. Kişiler hakkında olumsuz yargılar oluşmaya başladığı zaman karşı tarafa savunma hakkı verirler. Yanlış anlaşılmaların önüne geçerek, tüm enerjilerini ekibin başarısı için harcarlar. Anlaşmazlıkları görmezden gelmek yerine olumlu çatışma kültürü ortamı yaratarak üzerine giderler ve çözüme kavuştururlar. Böylece haksız kanaatlerden kaynaklanan suçlamalar yerini ekip üyelerini geliştiren yapıcı eleştirilere bırakır.

Bundan sonraki yazıda ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili olarak deneyimlerden yararlanmama, husumet ve toplantılardan kaçınma konularındaki bulgulara ve çözüm önerilerine devam edeceğim.

Ekiplerde Güven - 1

Ekiplerde Güven - 1

Ekip, genel anlamıyla belli bir zaman dilimi içerisinde belli bir hedef doğrultusunda bir şeyler başarmak için bir araya gelen farklı yeteneklerdeki insanlar topluluğu olarak nitelendiriliyor. Bu insanlar topluluğunu, diğer toplululuklardan, gruplardan veya birlikteliklerden ayıran en önemli özellik; ekibin bir hedefinin olması ve belirlenen zaman dilimi içerisinde birlikte bulunan ama hedefe ulaşıldıktan sonra dağılabilen gruplar olmasıdır. Yani geçici birlikteliklerdir. Eğer ekipler geçici olmaz ise bunlara ancak organizasyonel gruplar denilebilir. Bugün birçok şirkette buna benzer tanımlamaları organizasyon şemalarında görebiliriz. Fakat, bunlara ekip yerine grup demek daha doğru bir tanım olacaktır.

Projeler de hepimizin bildiği üzere geçicidirler ve belli bir hedefe ulaşabilmek için belli zaman aralığında geliştirilecek biçimde planlanırlar. Bu yönüyle projelerdeki insanlar topluluğu, gerçek anlamda tanımına uygun olarak ekip özelliği taşımaktadır. Yazının bundan sonraki bölümünde ekip ifadesi ile proje ekipleri kastedilecektir.

Ekiplerin taşıması gereken bir çok nitelikleri bulunmaktadır. Bunların en önemlilerinden birisi ekip üyelerinin birbirine güvenmesidir. Güven kelimesi her yerde kolayca kullanılabilen, çoğu zaman anlamını yitiren bir olgu olabilmektedir. Şöyle düşünülebilir: Ekip üyelerinin birbirine güven duymasından daha doğal ne olabilir ki.. Aynı işyerinde, aynı ekip içerisindeki insanların güven sağlaması ve güven duyması kolay bir şey olmalıdır. Aksi halde birbirine güven duymayan ekiplerin dağılması beklenir. Zaten birey olarak da insanların işyerinde güven duyulan, güven duyan insanlar olmak gerekmez mi? Bunların çok doğal ve temel kavramlar olması gerekir. Fakat gerçekte çoğu zaman böyle olmamaktadır.

Eğer güven kelimesi ile insanların her durumda, her zaman aynı davranışı göstermesi, aynı tepkiyi vermesi, aynı şekilde konuşması şeklinde bir kriter düşünürsek bu tanım proje ekipleri için yetersiz kalacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven bunların çok ötesindedir. “Sözüne güvenilir” kişi olmak bir siyasetçi veya lider için belki de tek yeter koşul olabilir. Fakat, proje ekiplerinde kişilerin doğru sözlü ve güvenilir olması; ekibin, birbirine güven duyarak hedeflerine ulaşabilmesi için yeterli olmayacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven kriterleri daha fazladır ve kapsamlıdır.

Şimdi, sırayla ekiplerdeki güvensizliğin nedenlerini, bulgularını ve olası çözüm önerilerini örneklemeye başlayabiliriz. Bunlar aslında ekip içerisinde çoğu kez karşılaştığımız gözlemlerdir. Başarısız ekipler için “güven eksikliği” şeklinde bir tahlilde bulunulması durumunda, ekip içerisinde bulunan birçok kişiden itirazlar gelecektir. Herkes kendisinin güvenilir olduğunu, ekibin birbirine güven duyduklarını iddia edeceklerdir. Çünkü, güvenden kaynaklanan başarısızlıkların nedenleri çoğu zaman başka bulgularla ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Aslında “güven altyapısı”, ekiplerin başarısı ve başarısızlığı için kuluçka görevi görmektedir.

Ekip üyeleri kendi zaaflarını ve yanlışlarını gizlemek ister

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri sürekli olarak başarısızlıklarının gizlemek için çaba gösterirler. Öncelikle başarısızlıklarını veya yanlışlarını başkasının üstüne yıkmaya çalışırlar. Eğer, böyle bir kurban seçilemezse, bu kez bu yanlışın fazla konuşulmasını istemezler, üstünün kapatılması için uğraşırlar. Bunlara ek olarak bazı ekip üyeleri kendilerindeki zaafları gizlemeye çalışırlar. Örneğin, iyi bir konuşma yeteneği yoksa toplantılarda suskun kalma taraftarı olurlar. Bazen de eksikliklerini başka baskın tavırları ile kapatmaya çalışırlar. Örneğin baştan savma hazırlanan bir raporu savunurken, o raporu bir gün gibi kısa bir sürede hızlı biçimde hazırlayıp sunduklarını ortaya koyarlar. Tüm bu türden gizleme çabalarının nedeni, ekip üyelerinin ayıplamalarından çekinmektir. Ya da hataların bir üst yönetime kusur olarak aktarılacağından şüphe duyulmasıdır. Güven eksikliğinin en önemli belirtilerinden birisi kuşku duymak ve şüphelenmektir.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri hatalarını kabul ederler ve bunun konuşulmasından rahatsız olmazlar. Ortada bir yanlış varsa çözümlenmesi için herkesin birlikte çaba göstereceğinden emindirler. Herkes, birbirinin zaaflarını kapatmaya çalışırlar. “Kol kırılır yen içinde kalır” atasözünde belirtildiği gibi tüm kusurlar, yeteneksizlikler ekip içinde kalır, ekip dışına ayıplama amacıyla aktarılmaz. Ancak ekip liderinin bilgisi dahilinde bazı eksikliklerin giderilmesi için dışarıdan destek talep edilebilir. Üst yönetime bu zaaflardan kaynaklanan sorunlar hakkında bilgi verilmelidir fakat yanlışların tüm ekip tarafından sahiplenildiğini belirtilmelidir.

Bundan sonraki yazıda ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine devam edeceğim.