Kestirmeden Gidelim

 

Kestirmeden Gidelim

Birkaç kişi bir araya gelip, bir yolculuğa çıktıkları zaman genellikle içlerinden birisi hemen  “abi kestirmeden gidelim, ben kısa bir yol biliyorum daha kısa sürer” diye önerir. Bazen bu önerilen yol işe yararsa da, çoğu zaman işi daha da uzatır. Ekip içindekiler huzursuzlanmaya başlar ve süre ve yakıt maliyeti artar.

Proje yönetimi yolculuğu da böyle başlar. Özellikle projenin iş geliştirme ve planlama aşamalarında sıklıkla işçilik ve maliyet tahminleri yapılması gerekir. İngilizce “estimation” kelimesi için “tahminleme” kullanılabileceği gibi bazen “kestirim” de kullanılır. İşgücünü ve malzeme, hizmet maliyetini kestirmeye çalışmak anlamında düşünülebilir.

İyi, güzel ama kestirim yapmak kolay mıdır? Projelerimizde kestirimleri nasıl yapmalıyız?

Proje yönetimi açısından en zor konulardan birisi işgücünün ve maliyetlerin kestirimlerini yapmaktır. Çok risk içermektedir. Özellikle proje kapsamında teklif verilmesi veya sözleşme yapılması gerekiyorsa, yapılacak hatalı kestirimin telafisi kolay olmayacaktır. Hem işi alabilmek için kabul edilebilir bir teklif sunulmalıdır hem de maliyetler olabildiğince gerçeğe yakın öngörülmelidir. Gerçekten çok zor bir iştir, ayrı bir yetenek ve uzmanlaşma gerektirmektedir.

Projede kestirim yaparken aşağıdaki 4 yöntemden birkaçı uygulanır:

• Uzman görüşü almak
• Önceki projelerdeki verileri kullanarak benzetim yapmak
• Global verilere dayalı hesaplamalar yapmak, modeller geliştirmek
• Proje ekiplerinin tahminlerini bir arada değerlendirmek

Bu yöntemlerin hepsinin avantajları ve dezavantajları var. Şimdi bunları ele alalım.

Uzman görüşü almak: Projeyle veya çalışılan alanla ilgili daha önceden deneyimi olan uzmanlardan kestirim yapması istenebilir. Kulağa hoş gelen bir yöntem olsa da, hepimizin bildiği üzere ülkemizde herkesin “usta” olduğunu düşünürsek, şirketlerimizdeki “uzmanların(?!)” da sayısı epey fazladır. Çoğu da, yolculuk örneğimizde bahsettiğimiz o kısa yolu öneren kişiler olurlar. Üstelik bir de “abi ben ZATEN daha önce bu işi yapmıştım” diyorsa, vah ki vah!..

Önceki projelerdeki verileri kullanarak benzetim yapmak:  Şirketlerin veri havuzlarında geçmiş projelerdeki veriler kullanılarak yeni proje için benzetimler yapılmaya çalışılabilir. Sıklıkla benzer projeleri yapan firmalar için bu yöntem çok uygun ve kullanımı kolaydır. Ancak daha önce hiç tecrübe edilmemiş bir konuda çalışılması durumunda bu veriler tutarsız olacaktır. Bir diğer konu ise veri havuzundaki verilerin doğruluk değeridir. Verilerin toplanmasında, girişinde ve işlenmesinde hatalar yapılıyorsa, her defasında hatalı kestirimler yapılacaktır. Yazımızın başındaki yolculuk örneğindeki “kısa yol” ifadesi gibi hatalı verilere dayalı kestirimler, “çıkmaz yol” olabilir..

Global verilere dayalı hesaplamalar yapmak: Kestirimler konusunda dünya çapında toplanan verilere dayalı hesaplama yöntemleri önerilebiliyor. En bilinen örneği yazılım geliştirme faaliyetlerinde kullanılan “Function Point” ve COCOMO (Constructive Costing Model) yöntemleridir. Detaylarına girmeye gerek yok. Bazen kurumsal verileri kullanarak modeller de geliştirilebilir. Örneğin bir mekanik parçanın belli özelliklerini girerek bir formülle yaklaşık işyükü ve maliyet kestirimi yapılan modeller oluşturulabilir. En ideal kestirim yöntemi olarak görünse de modelin hatalı kurgulanması sonucu hatalı kestirimler yapılabilir. Ayrıca bu tür modellerin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir. Bu da ayrı bir uzmanlık gerektirir. Modeller geliştirilirken “bir elbise dikelim, herkese uysun ve güzel görünsün” temennisi olduğu için her model her projeye uygun olamayabilir, ne yazık ki..

Proje ekiplerinin tahminlerini bir arada değerlendirmek: Bu yöntemde  projedeki ilgili kişilerden iyimser, kötümser ve en olası tahminleri alınır. PERT yönteminden esinlenerek geliştirilen Üç Nokta yöntemi böyledir. Bazen bu üç verinin ortalaması alınır, bazen de başka bir  şekilde formül kullanılır. Detayları araştırılıp, öğrenilebilir. Yöntemin en önemli riski, tahmin yapanların birbirlerini etkilemesidir. Birbirleriyle konuşup, “galiba ben fazla iyimser ya da kötümser söylemişim, biraz değişiklik yapayım” diyerek sonuçlar etkilenebilir (manipulasyon). 

Geriye bir yöntem daha kaldı:”Hissikablelvuku” Yani kalbinden geldiği gibi, altıncı hissine ve sezgilerine dayanarak bir kestirim yapmaktır. 

Tutar mı? Ya tutarsa!

Proje yolculuğunda kestirmeden gitmeyi önerenlere fazla şans vermeyip, uygun yöntemler kullanılması gerekmektedir.

Kazasız, belasız iyi yolculuklar..

Proje Takip, İzleme ve Yürütme

 

Proje Takip, İzleme ve Yürütme

Proje yönetiminde sıkça duyduğumuz terimlerden birkaçıdır: "Takip, İzleme, Yürütme". Zaman zaman birbirlerinin yerlerine kullanılabilmektedirler. Bu üç terimin temel amacı aslında projenin gelişmesini "kontrol" altında tutabilmektir. Proje yönetimiyle ilgili konuşmaya başlanılınca, cümlelerin içinde bunlardan birkaç tanesi mutlaka geçer. Bir de cümlenin içinde "süreç" kelimesini kullanılırsa, iyice pekiştirilmiş olur.

Pekala gerçekten bu "Proje Takip, İzleme ve Yürütme" aynı şeyler midir?

Temel amaç projenin kontrolü olsa da aslında bunlar birbirlerinden çok farklıdırlar. Öncelikle her birinin farklı roller tarafından gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Hemen kolaycılığa kaçıp da "hepsini proje yöneticisi yapar/yapmalıdır" demeyelim. 

Proje izleme (monitoring) aktivitesi tek yönlü, interaktif olmayan bir kavramdır. Tıpkı sinemada veya televizyonda film izlemek gibi bir şeydir. Sinemada filmin senaryosuna müdahale edemediğimiz gibi proje izlemede de doğrudan gelişmelere, olaylara, hususlara müdahale yapılamaz. Bir monitörün karşısında oturup, ancak bir uyarı (alert) geldiği zaman birilerine haber veren operasyon odasındaki görevlilerin yaptığı gibi projeyi izleyenler de aynı şekilde davranırlar. Projenin verileri izlenir ve bunlar kullanılarak raporlar hazırlanır. Projelerde "izleme" rolünün "Proje Yönetim Ofisi (PYO)" tarafından gerçekleştirilmesi uygun görünmektedir.

Proje takip (tracking) aktivitesi ise projede ortaya çıkan hususların takip edilmesini içermektedir. İnteraktif olan ve çift yönlü bir aktivitedir. Ancak "proje takip" aktivitesi tepkisel (reaktif) bir çalışmadır. Projede bir sorun/husus çıkmadıkça takip edilecek bir aktivite de olmayacaktır. Proje takibi "planlı" bir çalışma değildir. Ancak ve ancak birilerinin ya da bir olayın dürtmesi sonucunda gerçekleştirilir. Örneğin toplantı notlarında yer alan hususların takibi buna bir örnektir. Toplantıda bir husus ortaya çıkmıştır (mısır patlaması gibi) ve çözülmesi için takibi gerekir. Projelerde "takip" rolünün "proje yönetim ekibindeki proje uzmanları" tarafından gerçekleştirilmesi daha uygun görünmektedir. 

Proje yürütme (execution) aktivitesi ise diğer aktivitelerde daha kapsamlı ve oldukça farklıdır. Çok yönlü ve proaktif bir aktivitedir. Proje yürütme çalışmasında öncelikle planlamanın yapılması gerekmektedir. Olaylar akışına bırakılmadan, gerçekleşmeden önce inisiyatif alınmalı ve sezgisel bir tavır sergilenmelidir. Proje yürütme aktivitesinde harekete geçmek için bir dürtü gerekmez. Proje planına uygun olarak aktiviteler planlanır, gerçekleştirilir ve yönetilir. Risklerin yönetilmesi dahi yürütme aktivitesi içinde gerçekleştirilir. Projedeki kilometre taşları belirlenir ve bu hedeflere ulaşılması için takip ve izleme faaliyetleri gerçekleştirilir. Dolayısıyla projelerde yürütme aktivitesinin proje yöneticisi tarafından gerçekleştirilmesi daha uygun görünmektedir.

Proje yöneticisi sadece reaktif biçimde projesindeki hususları takip ederse, ya da proje takibinden sorumlu uzmanlar projeyi sadece dışarıdan izlemeye çalışırsa, proje yönetim ofisi sorumluları projede yürütme görevini üstlenmeye çalışırlarsa her şey bozulur ve projenin yönetimi gerçekleştirilemez. Her bir rol kendi kapsamı içinde kalmaya çalışmalıdır. 

Evet, "Proje Takip, İzleme ve Yürütme" aynı aktiviteler olmadığı gibi bir kişinin tek başına üstlenebileceği kadar da basit değildirler. Ancak her ne olursa olsun, tüm bu aktivitelerin gerçekleştirilmesinde ana sorumluluk her zaman olduğu gibi proje yöneticisindedir. Ne yazık ki, proje yöneticisinin "izlemem, takip etmem, planlamam" deme lüksü hiçbir zaman yoktur! İzleme, takip ve planlama işlerinin yapılmasından veya yaptırılmasından sorumludur.

PROJE VİRÜSLERİ

 

PROJE VİRÜSLERİ

Uzun zamandır gündemimiz hep Covid-19 virüsü oldu. Biz proje yöneticileri aslında projelerimize bulaşan virüslerle yıllardır mücadele ediyoruz. Projelerimize bulaşan çok değişik tipte virüs var. Bu virüsler projelerimizi ya geciktiriyor ya da tamamen yarıda bırakıyor. İşte bu virüslerden bazı örnekler:

Plansızlık Virüsü (CAMEL-WAY):

Semptomları:"Bize plan değil, pilav lazım", "Kervan yolda düzülür .." Ülkemizde çok sık görülür. Birçok korunma yöntemi ve planlama aracı olsa da, genellikle ülkemizde tüm proje yöneticileri bu virüse yakalanırlar. Fazla bulaşıcıdır.

Delegasyon Virüsü (DLG-EX):

Semptomları: Projedeki bütün işler bir kişiye yüklenir, delege edilir. İlerleyen zamanda tüm işlerin delege edildiği kişi ya işlerini geciktirir ya da çekip gider (tıbbi ifadeyle "ex" olur). "Ekip yönetimi" konusunda yetersiz proje yöneticileri genellikle bu virüse sıkça yakalanırlar. Az görülür ama öldürücüdür.

Kapsamı Büyütme Virüsü (CREEP-X2):

Semptomları: "Sözleşmede yok ancak bu özelliği sağlamalıyız", "Şunu da yapıverseniz.." Ülkemizde her projeye bulaşan bir virüstür. Her yeni eklenen gereksinim nedeniyle kapsam büyür ve proje iki katına çıkıverir. Fazla bulaşıcıdır.

"Zaten" virüsü (ALREADY-OPT):

Semptomları: "Zaten bizim ekibimiz tecrübeli", "Elimizde zaten çözümü var". Fazla iyimser(optimistik) proje yöneticilerinin yakalandığı bir virüstür. Öldürücü etkisi vardır.

Bitmeyen Proje Virüsü (INFINITE-999):

Semptomları: Proje yıllarca sürer. Tüm ekip değişir ama proje hala devam eder. Hep yeni bir şeyler istenir ve sonsuza kadar bunlarla uğraşılır. Ülkemizde böyle çok proje vardır. Bu virüs öldürmez ama süründürür.

İşte bunlar gibi daha başka birçok virüs projelerimizi tehdit ediyor. İyi bir proje yöneticisinin bu virüslere karşı aşılanmış olması gerekiyor. Ancak o zaman her türlü zorluklara dayanabilen çetin ceviz proje yöneticileri başarıya ulaşabilecektir.

Proje Yönetim Ofisi (PYO) gerekli mi?

 

Proje Yönetim Ofisi (PYO) gerekli mi?

Ah, şöyle bir tane projemiz olsa, başına her isteği yapılacak bir de proje yöneticisi atansa, tüm kaynaklar projeye verilse, herkes projeyi tamamlamak için canla başla çabalasa.. Ah, keşke..

Ne güzel olurdu! 

Ne yazık ki, günümüzde orta ölçekte bir firmanın çoğu zaman birden fazla projesi vardır. Aynı zaman içinde, bir proje yöneticisinin üzerinde birden fazla proje bulunur.

Çare:” Proje Yönetim Ofisi (PYO)” diyerek görüşlerimi paylaşayım.

·Çünkü; PYO, şirket veya kurum içerisinde tüm proje yöneticilerine destek veren, proje yönetim faaliyetlerine odaklanabilen yapıdır. Nasıl ki, şirketinizde satın alma departmanı fatura işlemleri için muhasebe/mali işler departmanından destek alıyorsa, proje yönetim faaliyetleri için başvurulacak bölüm de PYO olmalıdır..

· Çünkü; evinizde bir çiçeğiniz (projeniz) olsa onunla çok yakından ilgilenme fırsatınız olur. Suyunu, toprağını eksik etmezsiniz. Ancak birden fazla çiçeğin, çeşit çeşit bitkinin olduğu bahçeniz varsa her birine ayrı ayrı ilgi gösteremezsiniz. PYO; projeleriniz arasında hangisinin daha çok desteğe ihtiyaç duyduğunu bilen, aralarında önceliklendirme yapan, hepsini tek bir merkezden kontrol eden, performanslarını ölçen tıpkı bir bahçıvan gibidir.

· Çünkü; PYO, projelerin ortak bir metotla yönetilmesi için gereklidir. Proje yönetim standartlarını koyar ve takip eder. “Benim yoğurt yiyişim böyledir” diyerek proje yönetmeye çalışanların, her şeyi ayrana dönüştürmesini önler.

· Çünkü; PYO, projeler hakkında üst yönetime yapılacak raporlamaların ortak bir içerikle ve formatla yazılmasını sağlar. Ne yâre yazılan mektup gibi uzun olmalı, ne de avuca tutuşturulan pusula gibi kriptolu ve anlaşılmaz olmalıdır.

· Çünkü; PYO, proje yöneticilerinin asgari proje yönetmek için gerekli olan eğitimleri almasını sağlar, gelişimleri için ilgili faaliyetleri takip eder. Proje yönetmesi istenen kişiler, “bir ustanın yanına çırak olarak gönderelim de baka baka öğrensin” diyerek yetiştirilmemelidir.

· Çünkü; PYO, kurum içerisinde kullanılması gereken “Proje Yönetim Araçlarını” belirler ve destek verir. Kimisinin excel ile, kimisinin açık kaynak basit araçlarla, kimilerinin de proje yönetimi ile ilgisi olmayan araçlarla proje yönetmesinin önüne geçilir.

· Çünkü; PYO, projelerde ortaya çıkan öğrenilmiş derslerin (lessons learned) ve kazanımların kayıt altına alınmasını sağlar. Böylece projelerden çıkarılan derslerin çalışanların kafalarında kalıp, ileride “biz eskiden böyle yapardık”, “keşke sen de bunu deneseydin” gibi ahkam kesmelerine fırsat vermez.

Ve son olarak çünkü Proje yönetim ofisi, Kurumsal Fayda Yönetimi (Enterprise Benefits Management) ve Stratejik Hizalanma (Strategic Alignment) konusunda etkilidir. “Hepimiz aynı gemideyiz” gibi içi boş motivasyon lafları yerine kurumsal seviyede projelerden faydalanarak ve katma değer (value) yaratarak başarıya ulaşmayı amaçlar.

Hoşçakalın

Neden Proje Yöneticisi?

 

Neden Proje Yöneticisi;

Ülkemizde her ne kadar günden güne farkındalığı artmış olsa da henüz proje yöneticisi konusunda yeterli bir anlayış bulunmamaktadır. Bu nedenle, "Neden proje yöneticisi gereklidir?" diyerek bazı görüşlerimi paylaşayım.

*Çünkü projeler de bir yöneticiye ihtiyaç duyar. Birilerinin iyi niyetle yürütmeye çalıştığı görevler, proje yönetimi değildir. Ayrıca bunlar uzun soluklu olamaz. Proje için zaman ayırmak, enerji tüketmek gerekir. Bunu da ancak bu işle görevlendirilecek, işi bu olacak kişi yani proje yöneticisi yapabilir.

*Çünkü, proje yöneticiliği yönetim fonksiyonudur. Ekibi yönetmek, müşteriyi yönetmek, üst yönetimi bilgilendirmek farklı bir yetenek gerektirir.

*Çünkü, proje yöneticiliği bir meslektir. Tasarım işlerinin yanında yürütülecek bir iş değildir.

*Çünkü, proje yöneticiliği şirkette işleri azalan ya da iyi tasarım yapamayan çalışanları oyalamak için verilecek bir görev değildir.

*Çünkü, projelerin plana ve takvime uygun yapılması gerekir. Tasarımcıların takvim kaygısı yoktur, olmaz da. Onlar işlerini yapmaya odaklanırlar. Çok iyi tasarlanan bir ürün zamanında yapılamıyorsa, çok da fazla anlamı yoktur.

*Çünkü, müşteri ile iletişimi kuracak birisi gerekir. Müşteriyi anlayışla karşılayacak, onları dinleyecek ve çözüm üretecek bir proje yöneticisi gerekir. Müşterinin kaybının telafisi yoktur. Proje ekibiyle, müşteri arasında iletişim kanalını yürütmelidir.

*Çünkü, proje yöneticisinin şirketin/bölümün stratejik hedeflerine sahip olması gerekir. Projeler ancak stratejik hedefler doğrultusunda geliştirilir.

*Çünkü, projelerde riskleri görecek bir yöneticiye ihtiyaç vardır. Birisinin bu riskleri görev olarak alıp, ortadan kaldırmaya çalışması gerekir. Bu da proje yöneticisinin asli görevidir.

*Çünkü, projelerde maliyet önemlidir. Satın alma ekibi, istenen ürünü temin etmeye odaklanır. Ancak projenin bütçesini korumak için proje yöneticisi gerekir.

*Çünkü, proje ekibindeki herkesle iyi iletişim içinde olması gerekir. Toplantılarda liderlik özelliği olmalıdır.

*Çünkü, proje yöneticisi büyük resmi görür. Ana hedeflere ulaşmak için gereken tüm ara hedeflerin tamamlanmasını sağlar

*Çünkü, proje yöneticisinin ağlamaya, mızmızlanmaya, şikayet etmeye, çözümsüzlüğe hakkı yoktur.. 

Ve son olarak;

"Proje geliştirme, bulmacanın elimizdeki parçalarını, bizim kadar kafaları karışmış olan başkalarının elindeki parçalarla birleştirmemizi öngörür. Bu yüzden projeler kaçınılmaz olarak bizleri bir filin çevresinde toplanmış kör adamlara dönüştürür ve ulaşamadığımız BÜTÜNÜ ANLAMAYA çabalarız. Bu durum UYUM peşine düşmemizi teşvik eder, çünkü hepimizin başarısı düzgün perspektifi bütünleştirmemize bağlıdır. Bu bütünleştirme UYUMDUR."

Abi

 

ABİ

Şirketlerde hepimizin unvanları var: Genel Müdür, CxO, Başkan, Direktör, Müdür, Şef, Lider, Başmühendis, Baştekniker vs vs.. Hepsinin de birbirleri arasında hiyerarşik yapılandırmaları var. Çoğunlukla kıdem ve terfi alınınca birisinden diğerine geçişler olmaktadır.

Ancak bir unvan var ki, ona ancak terfi olunur, ondan ötesi ve üstü yoktur: ABİ..

"Abi" sadece yaşça büyük olmakla kazanılan bir unvan değildir. Yaşça veya kıdem olarak büyük olanlara "xxx Bey" denilerek de geçiştirilebilir.

Abi; samimiyet içerir, duygusal bir bağın kurulduğunu gösterir, güveni ifade eder, saygıyı içtenlikle ortaya koyar, iletişimi güçlendirir, bağlılığı net biçimde temsil eder, geçmişten gelen bir hukukun olduğunu belli eder, unvanların aralarında çok da hükmünün olmadığını, içten bir hiyerarşinin oluştuğunu anlatır..

Abi, yol gösterendir, yardım edendir, güvenle konuşulabilendir, derdini anlatabileceğin bir dosttur, saygılıdır, tevazu sahibi yani mütevazıdır, deneyimlerini aktarandır, paylaşandır, hem verendir hem de gerektiğinde sizden bir şeyleri almaktan, istemekten çekinmeyendir.

Gelecekte bir gün bu unvana terfi olabilmek temennisiyle..

Hoşça kalın..