Proje İtibar Yönetimi-4

PROJE İTİBAR YÖNETİMİ - 4

Bu son yazımızda, 3. yazımızda  açıklamaya başladığımız “Proje İhtiyaçlar Hiyerarşisi” kuramındaki piramidin dördüncü ve beşinci basamaklarında yer alan “itibar ihtiyacı” ve “yatırım getirisi” kavramlarını açıklayacağız. Bu iki basamak; proje itibar yönetiminin esas felsefesini ve amacını ortaya koymaktadır. Projenin itibarının yönetilmesi için temel gereksinimleri açıklamaktadır.

Projelerin İtibar İhtiyacı

Dördüncü basamakta, projelerin kurum ortamında saygınlık kazanması ve itibar ihtiyacının sağlanması yer almaktadır. Maslow’un insanın ihtiyaçları piramidinde dördüncü basamakta “değer verilme ve saygı” ihtiyacı bulunur. İnsan ait olduğu grupta saygı görmek ister. Başarısı takdirle karşılanan, saygı duyulan insan kendine güven duyar. Statü, başarı, itibar ve tanınmayı bekler. Aynı durum proje için de geçerlidir. Her projenin, şirketin stratejik hedeflerine uygun olarak herhangi bir program veya portföyünde yer alması beklenir. Üçüncü basamakta yer alan tüm ihtiyaçları karşılansa bile bir proje eğer şirketin bir programında veya portföyünde bulunmuyorsa ya da yeterli önem verilmiyorsa şirket içinde saygınlığa sahip olmayacaktır, itibarı az olacaktır.

Bazen bir programa bağlı olarak başlatılan projelerin; zaman içinde gerek programın misyonunu tamamlaması gerekse de şirketin stratejik hedeflerindeki değişimler nedeniyle portföyden düştüğü görülebilir. Bu durumda olan projeler, “tamamlansa da kapatsak artık” gibi gözden çıkarılmış hale gelebilir. Projelerin itibarları, saygınlıkları da azalacağı için sadece sözleşme nedeniyle oluşan hukuki zorunlulukları karşılamak amacıyla devam ettirilirler. Aslında proje niteliğinde bir değişiklik olmasa da artık şirket için bir yük durumundadır. Böyle projelerin ortaya çıkaracağı ürünlerinde yeterli geri dönüş sağlayamayacağı bir gerçektir.

Projelerde Yatırımın Geri Dönüşü

Bağlı olduğu program veya portföyde yeterli yer bulan, itibarı yüksek projelerin bir sonraki ve son basamağı; proje için yapılan yatırımın geri dönüşünün (ROI) gerçekleştiği, şirketin projeden kâr etmeye başladığı ve hatta projenin başka projeleri doğurduğu bir basamaktır. Projenin itibarı ne kadar yüksek olursa, maddi ve manevi geri dönüşleri de yüksek olacaktır. Tıpkı insanlar gibi projeler de üretken duruma geçecektir. Başarılı projeler, yeni projeler için fikir oluşturan projelerdir. Bu da ancak projelerin portföye ne kadar tutunduğu ile ilişkilidir.

Projelerin İtibarının Yönetilmesi

Buraya kadar projelerin neden itibarının yüksek olmasını açıklamaya çalıştım. Ancak projelerin itibarlarının korunması ve yönetilmesi de önemlidir. Önceki yazılarımızda belirttiğim üzere itibar kolayca kaybedilebilecek ve yerine kolayca konulamayacak bir değerdir. Projelerin itibarları da çok küçük bir hata ile kaybedilebilir.

Projelerin itibarını korumak, sadece proje yönetiminin görevi gibi düşünülebilir. Ancak bu doğru değildir, eksiktir. Üst yönetimden en alt seviyedeki çalışanlara kadar herkesin projelerin itibarına önem vermesi gereklidir. İtibarı korumak sadece projede çalışanların kapsamına girmemektedir.  Bir projenin itibarını proje ekibinin dışında yer alan çalışanlar da korumalıdır. Proje ekibinin ve diğer tüm paydaşların; iş yapış şekilleriyle, sorunlara yaklaşımlarıyla, davranışlarıyla, konuşmalarıyla ve dışarıya verdikleri özen ve önemle projenin itibarına katkıları veya zararları olmaktadır. Proje hakkında verilen bilgi ve beyanatların da projenin itibarını zedelemesine izin verilmemelidir.

Çok güzel, çok verimli ve getirisi yüksek bir proje geliştirilmiş olsa bile küçük bir hata ile itibarının kaybedilmesi mümkündür. İtibarı zedelenen projeler de zaman içinde portföyden çıkarılacaktır. Bunun zararını tüm proje ekibi hep birlikte karşılayacaklardır. Bu nedenle, projelerin itibarlarını korumak için maksimum dikkat ve özeni göstermek gereklidir.

Yazı dizimiz burada sona ermiştir. Faydalı olabilmişse ne güzel.

Proje İtibar Yönetimi-3

Proje İtibar Yönetimi-3

Önceki yazılarımızda , Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi kuramını açıklamıştık ve insan davranışlarına olan etkilerine değinmiştik. Bu yazımızda, bu kuram proje yönetimine uyarlanacak ve  “Proje İhtiyaçlar Hiyerarşisi” kuramı olarak sunulacaktır. Böylece projelerin de tıpkı canlı varlıklar gibi ihtiyaçlarının karşılanması durumunda ayakta kalabileceği gösterilecektir.

Bir projenin ihtiyaçları neler olabilir?

Çok basit bir soru olmasına rağmen cevaplar genelde ekip, bütçe ve zaman olarak belirtilecektir. Yani aslında temel ihtiyaçlar ifade edilmektedir.  Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisinde belirtilen insanın fizyolojik ihtiyaçları nasıl ki en temel ihtiyaçlarını belirtiyorsa;  ekip, bütçe ve zaman da bir projenin var olabilmesi için gereken fizyolojik ihtiyaçlarıdır. Ancak bir projede yeterli ekip, bütçe ve zaman sağlandığı zaman tüm proje ihtiyaçları sağlanmış olur mu? Yeterli olmayacağı aşikardır. Belki bazılarımız bunların olması halinde projenin yürütülebileceğini iddia edebilir. Bir insanın sadece yeme, içme gibi fizyolojik gereksinimleri sağlandığı zaman ne kadar “insan” olabileceğini düşünürsek, aynı durum proje için de geçerli olacaktır. Yeterince ekip, bütçe ve zamanı verdikten sonra “proje” oluşur mu? Oluşmayacaktır.

“Proje İhtiyaçlar Hiyerarşisi” kuramı nedir?

Şekil-2: Proje İhtiyaçlar Piramidi

Bu kurama göre, projenin ihtiyaçları piramidin basamakları şeklinde seviyelendirilmiştir (Şekil-2).  Bu ihtiyaçlar temel gereksinimlerinden; projenin karlılık durumuna geçtiği, yapılan yatırımın geri dönüşünün sağlandığı aşamaya doğrudur ve projenin her basamaktaki ihtiyaçlarını giderilerek üst basamaklara tırmanılır. Bütün projeler için en üst basamağa ulaşmak temel hedeftir.  Ancak projeler de tıpkı insanlar gibi bulunduğu basamakta yeterince doyurulmadıkça bir üst basamağa geçmeye direnç gösterecektir. Dolayısıyla her basamakta beklenilen ihtiyaçları tamamlanan projeler reel anlamda başarılı olabilecektir.

Piramidin en altında önceden değindiğimiz üzere, herkesin kolayca tahmin edebileceği şekilde,  “kaynak, zaman ve bütçe” ihtiyacının karşılanması görülmektedir.   Proje kaynakları olarak hem yetişmiş insan gücü hem de teknolojik altyapı kaynakları düşünülmelidir. Bütçe ve belirlenen bir takvim de olmazsa olmazlardandır. Burada temel ihtiyaçlar kısmında “projenin müşterisinin” olmaması garip gelebilir. Birçok Ar-Ge projesinin ve sosyal sorumluluk projesinin henüz müşterisi yoktur. Finansmanı firma içinden karşılanan projeler olabilir.

İkinci basamakta ise projenin yönetim ve kontrol mekanizmalarına yönelik ihtiyaçlarının karşılanması bulunmaktadır. Yeterli bütçe, kaynak verilse bile projelerde bir yönetim yapısı olmak zorundadır. Başta proje yöneticisi olmak üzere ekip liderleri, program/portföy yöneticileri ve sponsor gibi yönetim fonksiyonlarını yerine getiren kişilerin veya rollerin de projede tanımlı olması gereklidir. Kaynakların ve bütçenin yönetilmesi, işlerin yürütülmesi ve takip edilmesi açısından projelerin yönetim ve kontrol ihtiyacının karşılanması gereklidir.  Proje yönetimi olmadan; birileri tarafından bir araya getirilmiş herhangi bir ekibin, belli bütçeler verilmesine rağmen bir projeyi çıkarması zordur. Mutlaka yönetim fonksiyonlarını yerine getirecek birilerine ihtiyaç duyulacaktır.  Ayrıca kontrol fonksiyonlarını gerçekleştirecek kalite, doğrulama, geçerli kılma ve gözden geçirme sorumlularının da proje için belirlenmesi lazımdır. Kontrol mekanizmaları, gerek kurumsal gerekse de proje özelinde tanımlı olmalıdır.

Üçüncü basamakta proje ekipleri arasında ekip ruhunun oluşturulması, işbirliğinin ve iletişimin sağlanması yer almaktadır. Önceki iki basamakta yer alan ihtiyaçlar tamamen sağlansa bile proje ekibi içinde hem yönetim hem de diğer ekipler arasında işbirliğinin olmaması, çatışma ve iletişim eksiklerinin ortaya çıkması durumunda projenin geleceği tehlikeye girecektir. Başta proje yöneticisi olmak üzere tüm ilgili kişilerin projelerde ekip olma ruhunu inşa etmesi lazımdır. Tıpkı insana özgü olan, aynı basamağa karşılık gelen “ait olma ve sevgi ihtiyacına” benzer olarak proje ekibinin de projeye olan aidiyetinin sağlanması; proje ekipleri arasında karşılıklı saygı ve sevginin sağlanması önemlidir. Proje yönetiminin ekipten kopuk olması, üst yönetimin ekipler arasındaki çatışmalara müdahale etmemesi, yönetimden beklenen desteğin sağlanmaması gibi durumlarda ekip ruhu kaybolacağı için proje de başarıya ulaşamayabilecektir. Bunun önlenmesi, projenin ekip olabilme ihtiyacının karşılanmasıdır.

Piramidin dördüncü ve beşinci basamaklarında yer alan “itibar ihtiyacı” ve “yatırım getirisi” kavramları daha geniş olarak bir sonraki yazımızda ele alınacaktır. Bunların da açıklanmasından sonra projelerin itibarlarının korunabilmesine yönelik öneriler ve yöntemler ele alınacaktır. Bir sonraki yazımızda görüşmek üzere..

İmovasyon

İMOVASYON

İmovasyon, İngilizce "imitation" (sahte, kopya ürün) ve "inovation" (yenilikçi) kelimelerinin bir araya getirilmesi ile ortaya getirilmiş yeni bir kavramdır. Bu yazının amacı ne inovasyonu överek göklere çıkarmak, ne de imitasyon (sahte) ürünleri yerden yere vurmak, değersizleştirmektir. Temel olarak iki kavramı açıklayarak imovasyon kavramını açıklamak ve önerilerde bulunmaktır.

Öncelikle inovasyon tanımını yaparak, genel anlayışın ötesinde farklılıkları ortaya koymalıyız. İnovasyon için dilimizde yenilikçilik, yenilenme ve yenileştirme gibi karşılıklar verilebilmektedir. Ancak inovasyon kelime olarak daha geniş kapsamlı olduğu için bu karşılıklar yetersiz kalmaktadır. İnovasyon elbette temel olarak içinde teknoloji içerir, içermelidir. Toplumsal yarara hizmet etmelidir. Bilimsel keşifler, matematiksel teoriler, sosyal kuramlar ve yüzeysel değişikler inovasyon değildir. İnovasyon, teknolojinin ekonomik ve toplumsal yarar sağlayacak şekilde yenilenmesi sürecidir. Yaratıcılık da tek başına inovasyon için yeterli değildir. Yaratıcılık sonucu ortaya çıkan ürünün ticari anlamda sürdürülebilir kârlı büyüme sağlaması gereklidir. Kısaca inovatif ürün, satışı yapılabilen üründür. İnovasyon için ürünün başkalaşması gerekmez. Zaten var olan pek çok ürün ve hizmeti daha güzel, daha kullanışlı, daha çok insanın işine yarayacak hale getirmek de inovasyondur. Dolayısıyla inovasyon için büyük keşifler yapmayı gerektirecek kadar kapsamlı yatırımlar yapılmasına ihtiyaç yoktur. İnovasyon yapmak adına süper iletken maddeleri keşfetmeye çalışmak gerekmeyecektir.

İmitasyon ise genellikle çok satan bir ürünün sahtesini, benzerini, kopyasını yapmaktır. İmitasyon ürünlerde asıllarından farklı olarak daha ucuz, kalitesiz ve bazen sağlığa zararlı hammadde kullanımı söz konusudur. Burada eş etken madde içeren farklı isimlerdeki ilaçları ayırmak gerekir. İmitasyonda, kimi zaman aynı kalitede ürün kullanılmış olsa da yüksek patent, isim hakkı maliyetleri gibi konular nedeniyle ürünlerin isimlerine benzer markalı ürünler de ortaya çıkabilir.

Bu iki kavramın tanımlamalarından yola çıkarak; inovasyonun ülkemiz için katma değeri yüksek işler olduğu, imitasyonun da aynı şekilde ülke imajına ve gelirine zarar getirdiği anlaşılabilir. Temel kavramlar üzerinden gidildiğinde bu algının oluşması doğaldır. Ancak imitasyon ve inovasyonun birlikte düşünüldüğü "imovasyon" için durum öyle değildir. Inovasyon zor ve pahalı iken, imitasyon çok kolay ve ucuzdur. Burada dikkat edilmesi gereken şey: Maliyet ve yatırımın geri dönüşüdür (ROI). Inovasyonun yatırım maliyeti yüksekken, geri dönüşü kimi zaman çok iyi olurken, kimi zaman da hiç olmayabilir. Net bir açıklama yapmak gerekirse, inovasyonun katma değerinin hesaplanabilir olması çok önemlidir. Inovasyon zaman alıcı bir süreç olduğu için zaman maliyetini de dikkate almak gereklidir. Bütün bunlara karşın inovasyonun yaratıcı gücü, herkesin öykündüğü ve sahip olmak istediği bir güçtür. Imitasyon için halihazırda var olan bir ürün gerektiği için tamamen imitasyon ürünlerle ancak belli bir yere kadar gidilebilir.

Imovasyon için en iyi örnek Çin gösterilebilir. Dünyadaki birçok markanın kopyalarını, sahtelerini yaparak bu alanda bu şekilde ün(?) salmışken, aynı zamanda sahtesini yaptıkları ürünler üzerinde yenilikçi değişimler yaparak ekonomik dönüşüm geçirmektedir. İmovasyonun amacı teknoloji transferi konusundan kaldıraç etkisi sağlamaktadır. Yepyeni bir ürün ortaya çıkarmak için harcanacak enerjinin, var olan ürün üzerinde iyileştirmeler yapmaya harcanılması durumunda bir adım önden başlanılmış olacaktır.  Bir diğer nokta ise, masa başında düşünerek inovatif çözümler, yöntemler bulmak zordur. Ancak var olan cihazın, malzemenin üzerinde çalışmanın iyileştirme önerilerinin keşfedilmesi konusunda daha çok faydası olacaktır. Sahtesini yapmak için bulunan ucuz malzeme çözümleri, aynı ürün üzerinde birkaç iyileştirme ile seri üretim yapılabilecek kadar düşük maliyetli ürün geliştirilmesinde yardımcı olabilir. Ürün üzerinde yapılacak ufak güncellemelerle belki de kalıpla üretim yapabilme imkanı sağlanabileceği bulunabilir. Bütün bunlar için öncelikle ürünün imitasyonunu yapmak daha uygundur.

Bu konuda en dikkat çeken kaynaklardan birisi olan, Ohio Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Oded Shenkar’ın yazdığı “Copycats” kitabında imitasyonla inovasyonun birlikte ele alınması öneriliyor: “İmitasyon, yani taklitle işe başlamak önceki pek çok aşamayı atlatacak, yenilikler bulmak için kolaylık, avantaj ve düzeltme olanakları sağlayacaktır”

Ülkemizde sahte, kopya ürün üretimi yapmak suç olarak sayılmaktadır, ürünün niteliğine göre cezaları bulunmaktadır. Fikri ve sınayi haklar, telif ve isim hakları, patent hakları gibi kapsamlarda ele alınarak cezalandırma yapılmaktadır. Buna karşın birçok ürünün sahtesini pazarda bulmak mümkündür. İmitasyonun en zararlı hali insan sağlığına zarar veren sahte gıda ürünleri (bal, şeker şurubu vs), gıda boyası içeren ürünler, kanserojen madde içeren oyuncak ve kıyafetler vb ürünlerin üretimidir. İnsan sağlığına zarar veren ürünler asla, inovasyon kapsamında bile olsa da kabul edilemez, teşvik edilemez, üretimi ve satışı yapılamaz, yapılmamalıdır.

Son olarak özetlemek gerekirse, sanırım Çin'in yaptığı gibi; kaçmak üzere olan treni yakalamak için sahte biletle binmek, ileride o trenden daha hızlı giden taşıtlar yapabilmek için gerekli. Bu da imovasyon ile mümkün olacaktır. Ya da elimizde bavullarla birlikte önümüzden geçen trenleri seyredeceğiz.