Proje Yönetimi Manifestosu -2

PROJE YÖNETİMİ MANİFESTOSU-2

Önceki yazımızda başladığımız Proje Yönetimi Manifestosuna yeni bir madde ile devam ediyoruz. 10 maddeden oluşan manifestomuzu proje yönetiminin olmazsa olmazları olarak görüyoruz. Proje yönetiminin bir meslek olarak ülkemizde yerleştirilmesi, önem kazanması ve hak ettiği değeri elde etmesi için manifestomuzdaki maddeleri tüm proje yöneticilerinin sahiplenmesi önemlidir. 

*********************************************************************************

Manifesto Madde-2:
HER PROJENİN, PROJE YÖNETİCİSİ OLACAKTIR

*********************************************************************************

Aslında bir proje varsa, bir yöneticisinin olması da doğal ve anlamlı gelmektedir. Ancak bu varsayıma rağmen gerçek bundan çok farklıdır. Ülkemizde geçmişten bugünümüze kadar proje yöneticilerine olan bakış ve algı hep aynı değildi. Yani hiç bir zaman, bir proje ortaya çıktığı zaman hemen bir proje yöneticisi atanmadı. Zaten proje kavramı da çok eskiden beri var olmamıştı. İlk başlarda firmanın yaptığı işlerin bütünü bir proje olarak ele alınırdı. Sonraki zamanlarda yurt dışı kaynaklı örgütlerin ortaya koyduğu kavramların ülkemizde benimsenmesi ve bazı kalite standartlarının/modellerinin zorlaması ile projelere yaklaşım değişti. 

Süreç tanımlarında proje yöneticisi gibi roller tanımlanmaya başlanınca firmalarda en deneyimli veya en kıdemli personeller proje yöneticisi olarak atanmaya başlandı. Aslında bu tam bir görev ataması değildi. İşi en iyi bilen kişiler oldukları düşünüldükleri için o rol onların üstünde kaldı. Geçmişte birçok "Şef Mühendis" rolündeki çalışanlar gerçekte proje yöneticiliği yapmaktaydılar. Çok az firmada gerçek anlamda bir "Proje Yöneticisi" rolü/görevi tanımlanmıştı. 

Projeler, kıdemli veya deneyimli kişilerin ek iş olarak yönetecekleri çalışmalar değildir. Ekibin imece usulü yönetim faaliyetlerini gerçekleştirmesi mümkün değildir.

İlerleyen yıllarda, birçok ihalede veya sözleşmede "bir proje yöneticisi atanacaktır" benzeri şartname maddesi yer almaya başlayınca firmalar gerçekten birilerini proje yöneticisi olarak görevlendirmek zorunda kaldılar. Ancak burada da genelde şirkete yeni girmiş, tecrübesiz ve fazla iş yükü olmayan kişiler, sırf şartname maddesini karşılayabilmek adına bu göreve getirildiler. Böylece hem onlara iş çıktı, hem de kağıt üstünde de olsa bir proje yöneticisi atanmış oldu. O deneyimsiz proje yöneticileri de genelde toplantı düzenlemek ve müşteri ile yazışmaları hazırlamaktan öte işler yapmadılar. Asıl işler, planlama ve yürütme işleri yine teknik, deneyimli ve kıdemli kişiler üzerinden gerçekleştirildi. Proje yöneticileri sadece vitrin arayüzü olarak kaldılar. Bir bakıma proje sekreterliği yaptılar. Matriks yapılanmada en pasif durumdaydılar. Zaman içinde projeler büyüdükçe, kapsamları ve bütçeleri arttıkça proje yöneticilerinin önemi, yetkisi ve sorumluluğu arttı. Ancak bazı firmalar halen eski yaklaşımla devam etmektedirler. 

Projelerde, sırf deneyimsiz çalışanlara iş vermiş olmak için proje yöneticisi atanmamalıdır. Proje yöneticisi; planlama, izleme, koordinasyon ve yürütme faaliyetlerini gerçekleştirecek yetkinlikte ve sorumlulukta olmalıdır.

Firmalar proje yöneticisi ataması yaparken genelde projenin geliştirileceği alanda uzmanlaşmış kişiler olmasına dikkat etmektedirler. Ancak proje yönetimi metodolojisini açıklayan kitaplarda böyle bir zorunluluk olmadığı belirtilmektedir. Temel proje yönetim işlevlerine hakim, yöntemlerini bilen ve uygulayabilecek herkes proje yöneticiliği yapabilmelidir. Proje yöneticiliği; alan uzmanlığı gerektirmeyen, kendine has yöntemleri ve yaklaşımları olan bir meslektir. Teknoloji projelerini yöneten bir proje yöneticisinin, bir inşaat projesini de yönetebileceği varsayılır. Belki ilk aşamada proje yöneticileri alanın terminolojisinden kaynaklı bazı zorlanmalar yaşasalar da zaman içinde temel proje yönetim yöntemlerini uygulayarak başarılı olacaklardır. Proje yöneticisi aynı zamanda yönetim, iletişim ve liderlik konularında da yetkinlik ve deneyim kazanmalıdır. Proje yöneticilerinin mesailerinin büyük kısmı iletişim ve liderlik çalışmalarında geçmektedir.

Proje yöneticileri, her çalışma alanındaki projeleri yönetebilecek şekilde temel proje yönetim tekniklerine ve yöntemlerine sahip olması gerekir.

İletişim, koordinasyon, planlama ve yürütme faaliyetlerinin tek elden gerçekleştirilebilmesi için projelere yalnızca bir proje yöneticisi atanması gerekir. Aynı projede birden fazla yönetici veya yönetici rolünü üstlenen proje ekibi üyesi varsa; karar verilmesi gereken durumlarda yetki ve sorumluluk karmaşası ortaya çıkacaktır. Yönetimin tek elden olması faydalıdır. Proje yöneticilerinin karar almakta zorlandığı durumlarda bir üst yöneticinin olması elbette olabilir ancak aynı rol ve sorumluğa sahip proje yöneticisi olmamalıdır. Projenin kapsamı ve büyüklüğü nedeniyle bazen birden fazla proje yöneticisinin atanması gereken durumlarda, her proje yöneticisinin yöneteceği proje parçalarının belirlenmesi gerekir. Proje yöneticileri projelerinin sınırlarını ve yetkilerini net olmak bilmek isteyeceklerdir. Bunu sağlamadan bir projeyi birden fazla yöneticinin yönetmesi zordur.

Sonuç olarak;

• Projeler kendi haline bırakılacak, ekiptekilerin birbirlerine yardım ederek imece usulü geliştirilecek çalışmalar değildirler.
• Projelerde yönetim, yürütme ve izleme faaliyetleri için yetkin ve sorumlu bir proje yöneticisi  olmalıdır. 
• Proje yöneticisi sadece projenin geliştirildiği alanda uzmanlaşan kişilerden olmak zorunda değildir. 
• Proje yöneticisi teknik alandaki bilgi ve becerilerden daha çok yönetim, iletişim ve liderlik konularında yetkinlik ve deneyim kazanmalıdır.
• Bir projenin yalnız ve sadece bir proje yöneticisi olmalıdır. 
• Birden fazla proje yöneticisinin çalışması gereken durumlarda, ilgili proje mantıksal parçalara ayrılmalı ve her bir proje yöneticisinin sorumlu oldukları parçalar net olarak belirlenmelidir.

Hikayeden İşler-7

HİKAYEDEN İŞ'LER-7

"Hikayeden İş'ler" yazı dizimizde bu bölümde çevremizdeki köpekbalıklarından bahsedeceğiz.  Hikaye anlatıcılarının önemli sorumluluklarından birisi dinleyenleri canlı tutmaktır. Her hikaye, her dinleyende aynı duyguyu ve heyecanı oluşturamayabilir. Anlatıcının bunu umursamaması mümkün değildir. Ben söyleyeceğimi söyler, geçerim gibi bir anlayış asla olamaz. Dinleyenleri canlı tutmanın yöntemi, anlatıcının hikayesine olan tutkusu olacaktır. Dinleyenler bu tutkuyu hissedemezlerse, anlatılanların da etkisinde kalamazlar. Hikaye anlatıcısının, her bir dinleyenle arasında bir elektrik kablosu çekilmiş olduğunu düşünmesi gerekiyor. Uyuşmuş bir dinleyiciye veya dinleyicilere şok dalgası gönderebilmesi lazımdır. Bunu da ya ses düzeyiyle ya da mimikleriyle yapabilir. Bazı durumlarda ise doğrudan uyuşmuş dinleyicilere sorular sorar, "öyle değil mi?" diyerek teyitler alabilir. Önemli olan dinleyicilerin hep canlı ve dikkatli olmasını sağlamaktır.

ÇEVREMİZDE KÖPEKBALIKLARI NEDEN VAR? 

*********************************************************************************

Japonlar bir ada toplumu olarak taze balığı her zaman çok sevmişlerdir. Fakat Japonya sahillerinde, bol balık az bulunduğundan, balıkçılar talebe cevap vermek için daha büyük teknelerle okyanusa açılmaya başlamışlar. Başlangıçta balık tutmak için uzaklara gidildikçe, geri dönülmesi de daha uzun zaman almaya başlamış. Dönüş bir-iki günden daha fazla uzarsa, tutulan balıkların da tazeliği kaybolmaktaymış. Bu durumda Japonlar, tazeliği kaybolmuş balığın farkını anlayıp lezzetini hiç sevmemişler. 

Bu problemi çözebilmek için balıkçılar, teknelerine soğuk hava deposu yaptırmışlar. Böylece istedikleri kadar uzağa gidip, tuttukları balıkları da soğuk hava deposunda dondurulmuş olarak saklayabilmişler. Ancak Japon halkı, bu defa da taze balıkla dondurulmuş balığın lezzet farkını ayırt etmiş ve dondurulmuş balıklara çok para ödemek istememişler. Bunun üzerine, balıkçılar çareyi teknelerine akvaryum yaptırmakta bulmuşlar.  Tutulan balıklar seyahat boyunca canlı olarak akvaryumda yaşamaya devam etmişler. 

Ancak Japon halkı bu defa da canlı olmasına rağmen bu balıkların da lezzetinde yine bir farklılık hissetmiş. Hareketsiz, uyuşmuş bir durumda günlerce yol giden balığın; canlı, diri ve hareketli balığa göre lezzeti çok farklıymış, kötüymüş.

Sonunda Japonlar taze ve lezzetli balığı sofralara getirebilecekleri bambaşka bir yol bulmuşlar: Balıkları yine teknedeki akvaryumlarında tutarken içine küçük bir de köpekbalığı atmışlar. Böylece balıkların bir kısmı köpekbalığı tarafından yutulmasına rağmen geride kalanlar sürekli hareket halinde  oldukları için son derece taze kalabilmişler.

*********************************************************************************

İş hayatında çevremizdeki bazı kişilerden rahatsızlık duyarız. Öyle ki, o kişilerle aynı ekipte veya aynı ortamda olmamaya çalışırız. Onların yaptıkları her konuşmadan, her hareketten sıkılırız, mümkünse uzak durmaya çalışırız. Ancak bu her zaman mümkün değildir. Bir diğer konu ise ekip içi rekabettir. Ekipler içinde veya ekipler arasında sürekli bir rekabet vardır. İş dünyası; herkesin terfi almak, yüksek maaş beklentisi ve yetki, sorumluluk kazanmak için rekabet içinde olduğu bir ortamdır. Şirketler de sürekli birbirleriyle rekabet halindedirler. 

"Rakiplerinize önem verin, hatalarınızı ilk önce onlar fark eder"

Bu rekabet ortamı hem piyasayı hem de ekibi canlı tutacaktır. Hiçbir şirketin uyuşmuş, köhneleşmiş ve hareketsiz çalışanlara tahammülü yoktur. Çalışanların sürekli canlı ve rekabet içinde olmasını isterler. Birbirleriyle rekabet içinde olan ekiplerin en iyi performans göstereceği düşünülür. Fakat bir diğer yandan da ekip içindeki sinerjiyi de korumak gerekir. Rekabetin fazlası bir süre sonra negatif sinerji yaratacaktır. Yıkıcı rekabet, öldürücüdür. Rekabet ortamında uyuşuk kalmaya devam edenler bir süre sonra diğerlerine yem olacaklardır. Tıpkı hikayemizdeki köpekbalıklarına yem olan balıklar gibi..

"İş dünyasında rekabet olmasaydı, başarı olmazdı" 

Bazen firmalar veya yöneticiler ekip içinde canlılığı arttırmak ve rekabet ortamı yaratmak için ekibin içine ekiptekilere rakip olacak kişileri (köpekbalıklarını) dahil ederler. Ekip içinde uyuşuk durumda olan çalışanlar yeni ortamda hayatta kalabilmek için ya canlanırlar, ya da ayrılmak zorunda kalırlar. Ancak aşırı rekabet oluşması durumunda tüm ekibin yok olmasının da önüne geçmek gerekir. Çünkü bir süre sonra ekipteki herkes mücadelede başarılı olmak için birer köpekbalığı gibi davranmaya başlarlar. Bu durumda çalışma ortamı yaşanılmaz hale gelir. 

"Rekabet aşı gibidir, uygun dozda olduğu sürece vücudu saldırılara karşı dirençli tutar, fazlası hastalandırır, öldürür. "

Uyuşuk olmanız durumunda, 
sizi canlandırmak için, 
rekabet ortamı yaratmak için, 
kaliteyi ve performansı arttırmak için
ekibinize köpekbalıkları koyarlar! 

İş hayatında çevrenizdeki köpekbalıklarına yem olmamak için sürekli uyanık olun, CANLANIN!

Proje Yönetimi Manifestosu -1

PROJE YÖNETİMİ MANİFESTOSU-1

Türk Proje Yönetim Meslek Enstitüsü (TPYME) ile birlikte hazırlayıp, 2017 yılındaki  Ulusal Proje Meslek Konferansı ( UPMK)  kapsamında duyurusunu yaptığımız Proje Yönetimi Manifestosunu daha önce paylaşmıştım.  Proje yönetiminin bir meslek olarak ülkemizde yerleştirilmesi, önem kazanması ve hak ettiği değeri elde etmesi için manifestomuzdaki maddeleri tüm proje yöneticilerinin sahiplenmesi önemlidir. 

10 maddeden oluşan manifestomuzdaki her bir maddeyi detaylı olarak ele alacağımız bu yazı dizimizde maddeler bazında ayrı yazılar yayınlanacaktır. Böylece manifesto ile neyi amaçladığımı, hedefimi ve görüşlerimi paylaşacağım. 

*********************************************************************************

Manifesto Madde-1:
HER PROJE DEĞİŞİM VE DÖNÜŞÜM YARATIR, PROJE GELECEKTİR

*********************************************************************************

Genel olarak proje için belli zaman aralığında, belli bir bütçe ve kaynaklarla, bir işi, ürünü veya hizmeti gerçekleştirme diyebiliriz. Farklı şekillerde ifade edilse bile neticede temel argümanlar bunlardır. Buradan yola çıkarak, herhangi bir çalışmayı proje olarak nitelendirmek kolayca mümkün müdür? Neyi proje olarak isimlendirebileceğimiz, nelere proje diyemeyeceğimizin sınırları tam belli değildir. 

Öncelikle aynı ürünün birden fazla adetini seri olarak üretmeye dayalı, yani operasyonel ve seri üretim çalışmaları proje olamamaktadır. Çünkü projede "yeni" bir şeyler ortaya çıkmalıdır. Projede ortaya çıkan ürün veya hizmet daha önce yapılmamış olmalıdır. Bu konuda herkes hemfikirdir sanırım. Öyleyse, inşaat firmalarının aynı mimari çizimlere sahip, aynı binaları, farklı site isimleri altında "Güzel Site Projesi", "Süper Manzaralı Evler Projesi", "Kral Konakları Projesi" gibi güzel ve dikkat çekici isimlerle sunduğu çalışmalar proje olarak ele alınamayacaktır. Ancak farklı estetiğe, mimariye veya altyapıya sahip özelliklerdeki çalışmaları varsa bunlar proje olarak ele alınabilir. Aksi halde kavanoz şişesi üreten fabrika ile aynı binaları üreten inşaat firmaları farklı değildir. "En yeni", "en yeninin de yenisi", "yenilerin yenisi" veya "ultra süper yeni" gibi sıfatlarla projeleri isimlendirmek asla ortaya çıkacak olan ürünü yenileştirmeyecektir. 

Birebir aynı ürünlerin ve hizmetlerin ortaya çıkacağı çalışmalara proje yerine "iş" demek doğrudur. "ABCD ürünü üretim işi" gibi..

Diğer taraftan, aynı ürün veya hizmet olmasa da birbirine benzeyen farklı şeyleri gerçekleştirme çalışmalarını proje olarak ele almak uygun mudur? Bazı firmalar aynı ürünün basit birkaç özelliğini değiştirerek yeni bir projeymiş gibi isimlendirmektedir. Bunun gerekçesini ise, o çalışmaya bütçe, zaman ve kaynak ayırmak olarak göstermektedir. Elbette bu yönde haklılar. Sonuçta ortaya farklı bir ürün çıkacak, zaman ve bütçe harcanacak, bir ekip çalışacak, vs.. Ancak ortaya çıkan ürün değişmiş olsa da, o ürün firmada bir değişime yol açmamıştır. Firmanın geleceğine yönelik bir değişimi başlatmamıştır. Özellikle beyaz eşya, küçük ev aletleri ve TV üreticilerinin aynı ürünün farklı modellerini veya aynı modelin farklı boyutlarını içeren ürünlerinin üretildiği çalışmalar bu kapsamdadır. Yeni teknoloji ürünü çamaşır makinesi, buzdolabı veya TV üretilmediği sürece bunları proje olarak nitelendirilmesi uygun değildir. Bunlar değişim ve dönüşüm yaratmamıştır.

Birbirine çok benzeyen ürünlerin geliştirildiği çalışmaları proje olarak ele almak yerine "iyileştirme/geliştirme çalışması"  diye isimlendirmek doğrudur. 

Birçok firmanın amiral diye tabir edeceğimiz projeleri vardır. Bunlardan ortaya çıkan ürünleri yıllarca satmışlardır. Bu ürünlerin üzerinde bazı "iyileştirme/geliştirme çalışmaları" yaparak farklı versiyonlarını üretmişlerdir. Firmanın ana çalışma alanı olmuşlardır veya ana çalışma alanlarına yenilerini eklemişlerdir. Bu tür projeler, geliştirildikleri firmalarda değişime ve hatta bazen dönüşüme yol açmışlardır. Bunlar firmanın geleceğini yönlendiren projeler olmuşlardır. Her inovasyon ürününü geliştirmek için yapılan çalışmalar bu kapsamda olamayabilir. İnovasyon faaliyetleri her zaman yıkıcı, değiştirici ve dönüştürücü etkiye sahip olamayabilir.  

Sonuç olarak; 

• Projeler firmalarda değişimi başlatmalıdır. Firmanın çalışma şeklinde, ürünlerinde veya hizmetlerinde değişim yaratan çalışmalar ancak proje olarak ele alınabilir.
• Değişimle birlikte firmalarda yapısal ve yönetimsel dönüşüme neden olabilecek seviyede etkili geliştirme faaliyetleri de projedir. Dönüşüm zordur, dönüşümü başlatan projeler firmaların geleceklerini şekillendirir.
• Projeler geleceğe yönelik olmalıdır. Hataları düzeltme, sorunları çözme ve görsel imaj yaratmaya yönelik çalışmalar firmanın geleceğinde etkili değildirler. Bunlar proje olarak nitelendirilmemelidir.

Bardağın Dolu Tarafı

Bardağın Dolu Tarafı

Dünya amansız bir salgının pençesinde kıvranırken, ülkemizde de bazı önlemler alınmaya çalışılıyor. Ancak toplumsal farkındalığın yeterince sağlandığını söylemek çok zor. Eskiden gelen "bize bir şey olmaz" veya "bize bulaşana kadar çaresini birileri bulur" anlayışı nedeniyle bilerek veya bilmeyerek salgının yayılmasına sebebiyet oluyorlar. Devletin bazı kısıtlamaları da bunu önlemekte yetersiz kalabiliyor. Sanırım daha sıkı önlemler alınacak. Virüsün dünya üzerinde ekonomik, siyasi ve toplumsal birçok yapıyı ve dengeyi yerinden sarsacağını görmek çok kolay. Şimdiden Avrupa Birliği içinde birbirlerine yeterli destek vermeyen ülkelerin, birbirlerini suçladıklarını görüyoruz. ABD bu konuda Çin'i suçluyor. İngiltere virüsle savaşta geç kalmakla suçlanıyor. Buna benzer başka görüşler vs..




Bundan birkaç ay öncesine kadar dünya farklı konular konuşuyordu. Tüm dünya dijital teknolojileri ve teknolojilerin tüm dünyayı nasıl küreselleştirdiğini överek anlatıyordu. Her konferansta Steve  Jobs amcadan örnekler verilerek, mobil dünyada yazılan birkaç teknolojik gelişmeyi ağızlarından sular akıtarak anlatıyorlardı. Sanki tüm dünya hipnotize olmuş bir halde, "neden biz bunu yapamadık" diye hayıflanıyordu. Google, Facebook, Linkedin, Instagram ve diğerleri herkesin dilindeydi.. "Abi küçücük çocuk bir yazılım yazmış, binlerce dolar kazanmış" diye birbirlerini motive etmeye çalışan gençler vardı.

Teknoloji uzmanlarının katıldığı bir seminerde, yine benzer şekilde dijital teknolojilerin hayatımızı ne kadar değiştirdiğini konuşuyorduk. Orada bir uzmanla aramızda geçen sohbette; "dijital teknolojilerin, üretim ve somut araştırma-geliştirme çalışmaları yapılmazsa yetersiz olacağını, illa ki üretim ve fabrikaların olması gerektiğini" anlatmaya çalışmıştım. Karşımdakiler ise yine Facebook ve Google örneklerini vermeye devam etmişlerdi.  Bir virüs çıktı, gündemi değiştirdi.

Herkes neden sağlık teknolojilerine önem verilmediğini, neden aşı fabrikalarımızın olmadığını, nasıl ilaç üretebileceğimizi konuşmaya başladılar. Somut bir şeyler üretemiyorsak, sayısal teknolojiler yetersiz kalıyor. Her zaman aynı şeyi söyleyeceğim: Fabrika ve üretim yapmamız şart!

Geçmişteki bir yazımda Maslow Teorisi ve İhtiyaçlar Piramidi konusuna değinmiştim. Burada belirttiğim gibi piramidin tabanında fizyolojik ihtiyaçlar vardır. Açlık, susuzluk gibi yaşamsal gereksinimler bu kategoridedir ve insanın yaşamını sürdürebilmesi için en önemli olanı bu ihtiyaçlardır. Fizyolojik ihtiyacını gidermemiş bir kişi için diğer ihtiyaçların bir önemi yoktur. Yani aç veya susuzken dijital teknolojiler anlamlı olmayabilir. İkinci basamak güvenlik ihtiyacıdır. Burası dış tehlikelerden korunmayı içerir. Bu ihtiyaç, korunma, barınma, kural ve yasalara uyma gibi gereksinimlere dayanır.

Bugün geldiğimiz noktada salgın bizim yaşamımızı etkiliyor ve korunma gereksinimimizi ortaya çıkarıyor. Tüm insanlık yaşamsal ve korunma gereksinimlerini garantiye almadığı sürece sonraki gereksinimlerin karşılanması yeterli olamayacaktır. Bir virüs çıkar ve piramidin tabanına kadar bizi indirir.

Bu virüs salgının bazı faydaları olacağını ümit ederek, bardağın dolu tarafına bakmak istiyorum. Eğitimin aksamaması için geliştirilen uzaktan eğitim teknolojilerinin kullanılması çok önemlidir. Klasik okulda eğitim konusunun gelecekte tamamen ortadan kalkıp, uzaktan eğitim imkanları sağlanırsa; yeterli eğitim alamayan taşradaki öğrenciler için fırsat eşitliği sağlanacaktır. MEB'in bu konuyu daha ciddiye alıp, salgın gibi olağanüstü durumlar dışında da kullanılabilirliğini değerlendirmesi uygun olacaktır. Kim bilir, bu sayede taşrada bir köydeki çocuk da, büyük şehirlerdeki diğer öğrenciler gibi kaliteli bir eğitime erişim imkanına sahip olacaktır.

Bardağın dolu olan diğer tarafı ise, tamamen kapitalist düzenin kurallarına göre biçimlendirilmiş ekonomik sistemlerin, dışarıdaki diğer ülkeleri de dikkate alması gerektiğidir. Dünyamızda artık hiçbir devlet diğerlerinin sorunlarından bağımsız değildir. Çin'de çıkan bir salgın İngiltere'de, İtalya'da İspanya'da veya diğer gelişmiş, teknoloji zengini ülkeleri derinden etkileyebilmektedir. Bize bir şey olmaz demek artık imkansız. Bugün Çin'de çıkan salgının benzeri gelecekte Afrika'nın bir ülkesinde veya Güney Amerika'nın  dağlarında çıkabilir. Avrupa ve ABD bundan sonra bizi ilgilendirmez diyemeyecektir.

Dünya artık küçük bir köydür ve ülkeler birbirine ulalı evlerdir. Bir evde çıkan yangın, tüm köyü sarabilecektir. Bu nedenle, kapitalist düzenin ortaya koyduğu "ezebileceğin kadar ez, hatta yok et" anlayışının sonuçları bir gün sizi de vuracaktır. Çin'deki salgın sırasında Avrupa önlem almayı gerek bile görmedi. İran'a sıçradığında da sessiz kaldı. İtalya'ya sıçrayınca kısmen düşünmeye başladı. Şimdi ise tüm dünya etkilendi. Trilyonlarca dolar yatırım yapılsa da bu salgının yarattığı yıkımın üstesinden gelmek zorlaşacaktır. Çünkü güçlünün de üstesinden gelen minik güçlü bir varlıkla mücadele ediliyor.

Dünyanın savaş ve öldürücü silah teknolojilerine yaptığı yatırımları, sağlıklı bir dünya için yapmasının farkına varılmıştır. Bugün en gelişmiş silah sistemleri virüsü yok edemiyor.

Bardağın dolu tarafından bakmanın zamanı geldi. Umarım artık vahşi gelişmiş ülkelerin anlayışlarını revize edeceği günler de gelecektir.

Güzel günler göreceğiz, inanıyorum.