PROJE YÖNETİM OFİSİNDE İTME VE ÇEKME STRATEJİLERİ

Yoğun proje geliştirilen işletmelerde projelerin birlikte alınıp bir program çerçevesinde yönetilmesini kolaylaştıran yapılardan olan Proje Yönetim Ofislerinin (PMO) yapısı, amacı ve yararları konusunda daha önce bir yazımı paylaşmıştım.

Bu yazımızda, PMO yönetiminde itme (push) ve çekme (pull) stratejilerinin nasıl uygulanması gerektiği ele alınacaktır. PMO yöneticilerinin, bu stratejilerden hangisini tercih etmesinin uygun olacağı değerlendirilecektir. Günümüzde birçok PMO bölümü başarısız olmakta, yöneticileri sıklıkla değişmekte veya işletmelerin geneline yayılamadan dar bir fonksiyonla, rutin bazı işlerin gerçekleştirildiği birimler halinde devam etmektedirler.

Asıl sorun “Bir PMO nasıl başarılı olabilir” sorusuna kesinlik içeren bir cevap verilememesidir. Çünkü böyle organizasyonların başarı kriterlerini ortaya koymak da zordur. Başarı için neler yapılabileceği konusunda bazı gözlemleri ve çözüm önerilerini paylaşabiliriz. Bunlar genel olarak tüm PMO yöneticilerinin karşılaştığı problemlerdir.

Küçük kazanımlarla büyük işler başarmak

Birçok kurumlarda PMO, bir işletme için genel gider mali yükü (overhead)  olarak görülmektedir. Tüketilen kaynak ve zaman maliyetinin parasal bir getirisi olmadığı için böyle bir algı oluşmaktadır. Bu nedenle PMO yöneticileri, üzerlerinde bir yük hissederler. Sürekli tüketen bir kaynak olmanın verdiği rahatsızlıkla bu maliyeti karşılayacak büyük getiriler sağlamanın yollarını aramaya çalışırlar. Yılsonu hedeflerine, erişilmesi zor ve yüksek hedefler koyarak tabiri caizse kendilerini maddi anlamda aklamak çabasında olurlar.   

Dolayısıyla PMO yöneticileri; işletmenin süreçlerinde, organizasyon yapılanmasında ve iş yapılarında köklü ve çok sayıda değişiklikler yaparak, projelerin verimliğini arttırmak ve bu sayede PMO’nun değerini yükseltmek isterler. Süreçlerde ve/veya organizasyon yapılarında büyük değişiklikler yapılması, geri dönüşü olmayan zararlara yol açabilecektir. Böyle bir başarısızlık başta PMO yöneticisi olmak üzere PMO’nun kendisini de ortadan kaldıracaktır.

Bu nedenle, küçük ancak etkili değişiklikler/dokunuşlarla zaman içerisinde büyük değişimlerin sağlanması hem işletme hem de PMO açısından faydalı olacaktır. Ayrıca, yapılan değişikliklerin işletme içinde yaygınlaşması, kabullenilmesi için de zaman kazandıracaktır. Küçük kazanımlarla büyük değişiklikler gerçekleştirilirken, personelin büyük değişimlere verdiği tepkilerden de kaçınılmış olunacaktır.

PMO yöneticileri, ellerinde sihirli değnek olmadığının farkına varıp, büyük değişim hedeflerini zamana yayarak, önceliklendirerek küçük değişimlerle gerçekleştirmelidir. Örneğin, kullanılmakta olan proje yönetim aracının yerine yeni bir araç kurulmasını sağlamadan önce pilot uygulama yapılması, yeni araçla ilgili oluşabilecek risklerin tespit edilmesi ve önlenmesi sağlanmalıdır. Bu konularda PMO yöneticisinin “al bunu kullanın” demesi yerine “bu aracı şu pilot projede denedik, avantajları ve dezavantajları şunlardır” diye değişimi başlatması uygun olacaktır. Benzer köklü değişimleri işletme süreçlerinde yapılan değişikliklerde de görebiliyoruz. PMO yöneticileri başta proje yönetim süreçleri olmak üzere genel işletme süreçlerinde farklı iş yapış şekilleri tanımlayarak uygulanamaz süreçler tanımlayabilmektedir. Kurum kültüründen veya kurum organizasyonundan bağımsız olarak yapılmaya çalışılan süreç tanımlamaları zaman içinde kadük kalıp kullanılmaz olmaktadırlar. PMO yöneticisinin süreçlerdeki değişiklikleri, yaşanan değişimlere uygun olarak iyileştirme önerileri doğrultusunda köklü olmayacak şekilde, hatta pilot projelerde uygulayarak hayata geçirmesi gerekmektedir.

Birçok kişinin “elbette zaten öyle yapılması lazım” dediğini düşünüyorum ancak birçok PMO yöneticisinin yukarıda bahsettiğim nedenlerden dolayı hızlı bir değişimi zorladığı görülmektedir. Çünkü zamana yayılarak yapılacak değişimlerin üst yönetimde farkındalık yaratmayacağını düşünmektedirler. Bunun birçok örneği ile işletmelerde karşılaşılmaktadır.

İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini kullanmak

PMO liderlerinin gerçekte müşterileri, projelerdeki ekip üyeleri ve projelerin paydaşlarıdır. PMO liderlerinin PMO araçlarını ve süreçlerini bu “müşterilerine” satmaları gerekmektedir. Bu amaç doğrultusunda genel pazarlama stratejilerinden birisi olan İtme (push) ve Çekme (pull) stratejilerini PMO yöneticileri de kullanabilirler.

Pazarlamada “İtme” yönteminde ürün veya hizmetler satış noktasına yığılır, itilir ve satılması için satıcının müşterilere öncelikle sunması beklenir. Örnek vermek gerekirse, yeni bir ilaç firması ilacını eczanelere daha uygun fiyatla vererek ilaçlarını yükler. Eczacı da bu firmanın ürünlerini satmak için bazı yöntemler uygular. Genelde muadil ilaç diye satılmak istenen ilaçlarda “itme” yöntemi uygulanmıştır. Pazarlamada “çekme” yönteminde ise reklam, promosyon gibi argümanlarla müşterinin tercih etmesi, bir anlamda çekmesi beklenir.

Bu stratejileri PMO yöneticileri uygulamadan önce bazı bilinmesi gerekenler vardır. Hiç kimse değişimlerin içine itilmek istemeyecektir. Bunun için önce adaptasyon gerekecektir. Bazı değişimler ise ekip üyeleri tarafından talep görecektir ve değişikleri uygulamak için çekeceklerdir. “İtme” yöntemini uygulayan PMO yöneticileri, otoritelerine dayanarak kısa zamanda küçük kazançlar sağlayabilirler. Proje ekibine ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını anlatıp yaptırabilirler. Bu değişim hızlı ve tartışmasızdır. Sorgulanması veya değiştirilmesi istenilmez. Ancak uzun dönemde güçlü kazanımlar elde etmek için yavaş yavaş gerçekleşse de  “Çekme” yöntemi uygulanmalıdır.

PMO yöneticileri, proje yönetim süreçlerini yaygınlaştırırken veya yeni araçların devreye alınması esnasında itme stratejisi yerine çekme yöntemini tercih etmelidirler. “En iyi uygulama ödülü” alması, “X firmasında uygulanan süreç modeli” olması veya “Tüm sektörde bu uygulamalar yaygın” gibi gerekçeler, araçların veya süreçlerin proje ekibine zorla uygulatılmasına imkan vermemelidir. Ancak küçük değişimlerle ve yapılanların etkilerinin proje ekibi tarafından da görülebileceği uygulamalarla ilgili süreçlerin ve araçların çekilmesi sağlanmalıdır.

Bunu yaparken de değişimin organizasyonun en altından en üstüne kadar hissedilmesi sağlanmalıdır. PMO yöneticileri değişiklikleri proje liderlerine aktarıp, kendilerinden bunu tüm ekibe uygulatmalarını beklememelidirler. Bu itme yöntemidir ve organizasyon içinde kabul edilip uygulanması kolay olmayacaktır. Bir seviyede veya bir bölümde aksayacaktır. Bunun yerine tüm ekibin kullanmasını sağlayacak faydalı uygulama örnekleri sunularak proje ekibinin kabullenmesi kolaylaştırılmalıdır.

Şirketlerin ve Çalışanların Sakin Limanları

Şirketlerin ve Çalışanların Sakin Limanları

“Gemi limanda güvendedir, ama gemiler limanda beklemeleri için yapılmaz.” Paulo Coelho

Şirketlerin zaman içerisinde, hem kendilerinin pazar içerisinde sığındıkları bir limanları, hem de çalışanlarının şirket içerisinde meydana getirip sığındıkları limanları oluşabilmektedir. Şöyle ki, şirketler çalışma alanındaki sektöre bağlı olarak pazar içinde, önüne dalgakıranlar (kota, lisans, patent, hukuki güç, ekonomik güç, rekabet üstünlüğü, kar marjı, devlet desteği, tekelleşme, sektörel ayrımcılık, düşük iş gücü maliyeti vb.) yaratarak zaman içerisinde huzur içerisinde yaşayabilecekleri sakin limanlar yaratmak isterler. Bu bahsedilen dalgakıranların gücüne göre şirketlerin limanları da korunaklı olmaktadır. Ta ki, güçlü bir yıkıcı felaket (güçlü rakip, dışa açılma, teknolojinin eskimesi, yeni teknolojilerin ortaya çıkması, globalleşme, hukuksal değişimler, rekabet üstünlüğünün kaybedilmesi, devlet organizmasındaki radikal değişimler, kamu veya özel sektörlerle oluşturulmuş organik bağların zayıflaması, yüksek maliyet vb) ile karşılaşılıncaya kadar bu limanlarda yaşamlarını devam ettirirler.

Benzer şekilde şirket içindeki çalışanlar da zaman içerisinde kendilerine korunaklı limanlar inşa ederler. Şirket organizasyonu içerisinde güçlü bir konuma gelmek için gösterilen çabaların ardından güvenli limanlar da zaman içinde kendiliğinden oluşabilir. Öyle ki, bu kişilerin veya grupların sığındıkları limanlara bir süre sonra kimse dokunmaya bile cesaret edemez. Bu limanların illaki üst düzeydeki kişi veya gruplar tarafından oluşturulması düşünülmemelidir. En alt seviyedeki bir çalışan da pekâlâ kendi limanını oluşturabilir.

Bazı çalışanların limanlarının dalgakıranları, bağlı oldukları yöneticiler olabilir. Bu çalışanların, bağlı oldukları yöneticilerinin koruma gücüne bağlı olarak üretkenliği artabilir veya azalabilir. Bu tür çalışanlar, genellikle bağlı oldukları ilk yöneticinin şapkası (limanı) altında uzun süre kendi halinde çalışabilirler. Hiçbir zorlayıcı veya yıkıcı bir etkinin altında kalmadan ve sadece bağlı oldukları yöneticilerin kurallarına uygun olarak iş yaşamlarını idame ettirebilirler. Kısacası, bazı yöneticiler bazı çalışanlarının sığındıkları sakin limanlar olabilirler.

Sakin limanlara diğer bir örnek ise şirket içerisinde yazılı süreç, prosedür ve talimatlardır. Bazı yöneticilerin, genellikle zor durumda kaldıklarında, ortaya koydukları süreç veya benzeri iş akışını düzenleyen kurallar, yöneticilere ve bu yöneticilerin bağlı oldukları çalışanlara sığınabilecekleri gerekçeler (limanlar) yaratabilmektedir. Bir süre sonra süreçler ve süreçlerin yanlış yorumlanması ile oluşturulan talimatlar, işlerin verimliliğini düşüren koca bir dağ oluşturur. Kimsenin aşmaya cesaret edemeyeceği bu dağların da etrafından dolanmanın yolları araştırılmaya çalışılır. 

Bir diğer liman ise çalışanların iş yaparken birbirlerine olan bağımlılıklarıdır. Bir işin tamamlanması için, diğer çalışanların işlerini tamamlaması gereken durumlarda, çalışanlar arasında oluşabilecek bekleme süreci de zaman içerisinde kişilerin birbirlerini liman olarak kullanmalarını sağlayabilir. Bir kişinin işini bitirmediği süre içerisinde diğer çalışanlar belli bir süre bu limana sığınabilirler. Bu süre işin içeriğine ve büyüklüğüne göre uzun zamanlar alabilir. Bunu özellikle kamu kurumları arasında gidip gelen işlerde çokça görebiliyoruz. Fakat karlılık ve verimliliğin en üst düzeyde olması gereken özel sektör şirketlerinde de benzer gerekçelerden dolayı kişilere dayalı bağımlılıklar nedeniyle oluşan sakin limanlar da görülebilmektedir.

 

Sonuç olarak, ne şirketler ne de şirketlerin çalışanları tıpkı gemiler gibi sakin limanlarda beklemek için kurulmazlar veya işe alınmazlar. Şirketlerin günümüzün rekabetçi ortamına uygun olarak açık denizlere (yeni sektörlere, inovasyonlara, yeni ve katma değeri yüksek alanlara vb.) açılması gerekmektedir. Sığındıkları limanların şirketleri daha ne kadar süre koruyabileceği meçhuldür. Bir süre sonra sığındıkları limanlarda çürüme sürecine girebilirler.

Benzer şekilde çalışanların da sığındıkları limanlarından çıkması/çıkarılması gerekmektedir. Bunu şirketler ya çalışanın yetkinliklerine uygun olan başka konularda çalışmalarına teşvik ederek yapabilirler ya da rotasyon ve organizasyon değişikliği gibi kısmen zorlamaya dayalı yöntemlerle gerçekleştirebilirler. Mutlaka çalışanların sığındıkları limanların ortadan kaldırılması gerekmektedir.  Süreçlere dayalı limanları ise ancak gerçek anlamda işletilen süreç iyileştirme modelleri ile aşabilirler. Bunun için de süreçlerdeki tıkanıkların üstüne gidilmesini sağlayacak olan, inisiyatif alabilecek üst yönetim veya lider yönetim ekiplerinin oluşturulması gerekecektir. Aksi halde limanların yönetilmesini (!) sağlayacak yeni süreç yapıları oluşturulması riski ile karşılaşılabilir.

Şirketlerin ve çalışanların; köpekbalıklarıyla karşılaşabileceğini bilseler bile açık denizlere cesaretle açılabilmesi dileklerimle…

Proje Yöneticisinin Ekip Algısı

Proje Yöneticisinin Ekip Algısı

Geçtiğimiz günlerde proje yöneticisi adaylarının değerlendirildiği bir etkinliğe katıldım. Proje yönetimi konusunda yeterli bilgi birikimi olan bu adayların teorik açıdan hiçbir eksikliği olmadığı hissediliyordu. Proje yönetimi ile ilgili sertifika sınavlarında geçer notu alabilecek seviyede donanımlıydılar.

Bununla birlikte adayların örnek bir vaka üzerine yaptıkları yorumlar ve çözüm yöntemleri ise bilgi birikimlerinin aksine oldukça yetersizdi. Teorinin pratiğe yeterince uygulanamadığı açıkça görülüyordu. Vaka analizi sırasında, öncelikle proje yöneticisi adaylarının İş Kırılım Ağacı (WBS) üzerinde fazla kafa yormadıkları görülüyordu. Toplumumuza sirayet etmiş olan hele bir işe koyulalım, kervan yolda düzülür anlayışının proje yürütme faaliyetlerinde ana felsefe olarak benimsendiği burada da görülüyordu.

Elbette bu kadar az örneklem üzerinden genelleme yapılması hatalı fakat profesyonel proje yöneticilerinin bile en çok düştükleri bu tuzağa daha genç aday yöneticilerinin de kolayca düşebildiğini görmekteyiz. İş Kırılım Ağacı tam olarak ortaya konulamayınca, doğal olarak işlere kaynak atama ve sıralama çalışmaları da eksik olmaktadır.

İş kırılımını uygun biçimde yapabilen adaylar ise, işlere kaynak atama konusunda bilgi sahibi olmadıkları için neredeyse tüm işleri kendileri yapacakmış gibi planlama yaptılar. Ekip oluşturma, kaynak ihtiyacını ortaya koyma, iş bölümü ve koordinasyon gibi temel ekip yönetimi pratiklerinin hiçbirinden örnekler sunulamadı. Proje yöneticilerinin tek başına tüm işleri gerçekleştirebilmesi imkansızdır. Proje yöneticisi belli başlı görevleri dışındaki faaliyetlerin delegasyonunu ve koordinasyonunu sağlamaktan sorumludur. Bunu da ancak ekip yönetimi ile sağlayabilir.

Proje yöneticisinin ekip algısının eksikliği, bir süre sonra tüm işleri kendisinin yapması gerekiyormuş gibi bir durum oluşturur. Zaman zaman proje yöneticilerinin ekiplerindeki başka kişilerin yapması gereken işleri gerçekleştirmesi gerekebilir. İş yoğunluğu veya ilgili kaynağın yetkin olmaması gibi durumlarda buna benzer anlık çalışmaları proje yöneticilerinin gerçekleştirmesi projenin hedefe ulaşması için zorunluluk olabilir. Fakat bunların dışındaki işleri üstlenmek, bir süre sonra proje yöneticisinin gerçek işlerini yerine getirememesine neden olabilir.

Proje yöneticisi, ancak ekibindeki kişilerle başarıya ulaşabileceğini bilmeli, ekibin motivasyonunu yüksek tutmalı fakat bunun yanı sıra işlerin gerçekleştirilebilmesi için ilgili ekip üyelerinin aynı zamanda aynı hedefe odaklanmasını sağlamalıdır.

 

CMMI Felsefesi

CMMI Felsefesi

Dünyadaki süreç iyileştirme modellerinden birisi de CMMI (Capability Maturity Model Integration). Burada CMMI tanımları, model yapısı ve süreç alanlarının detaylarına  girmeden doğrudan CMMI modelinin ortaya koyduğu ana felsefeyi ortaya koymaya çalışacağım. CMMI hakkında detaylı bilgiler CMMI resmi sitesi olan CMMI Institute  (www.cmmiinstitute.com) web sayfasından edinilebilir.

CMMI, belirtildiği üzere süreç iyileştirme için bir modeldir. Öncelikle, sürecin ne olduğunu açıklamaya çalışacağım. Süreç; işlerin veya görevlerin nasıl yapılacağını açıklayan yazılı veya yazılı olmayan (teknik veya teknik olmayan) YÖNTEMler ile bu işleri yapacak kişilerin yetkinliklerine, eğitim seviyelerine ve motivasyonlarına bağlı olarak işin gerektirdiği araçların kullanılmasının tanımlanmasıdır.

Bu uzun açıklamanın özetinde süreç; insan, yöntem ve araç ile ilişkili iş tanımlaması  bulunur. Bu temel açıklamadan sonra işin felsefik yönüne girmeye çalışacağım. CMMI bir model demiştik, dolayısıyla her modelde olduğu üzere CMMI, bir organizasyonun işlerini  nasıl yapmasını tanımlamaz, standartları ortaya koymaz ve hangi araçların kullanılması gerektiğini zorlamaz. Her model her organizasyona da uymayabilir. Mağazada  manken (model) üzerinde güzel görünen bir elbise (süreç tanımları) siz giydiğinizde uygun olmayabilir, dar (işinizi tanımlamayan süreçler) gelebilir, belli yerleri bol  gelebilir (işinizle ilgisi olmayan, fazladan yapılan süreç adımları).  

CMMI felsefesinde, tanımlanan süreç alanları (process area) özelindee anahtar hedeflere odaklanmıştır. Detaylarda verilen özel pratikler (specific practices) ise  modeli uygulayanlar için açıklama türünden ipuçları vermektedir. Süreç alanının ana hedeflerine ulaşıldığı sürece alt pratiklerin aynen uygulanması gibi bir zorunluluk  yoktur. Zaten CMMI modelinde, ana hedefin kurumun iş yapış şeklinin iyileştirilmesi olduğu belirtilmiştir. İş yapış şeklinin tamamen lağv edilerek yerine farklı  yöntemlerin sunulması söylenmez.

Peki, soru şu olabilir: Neden özellikle ülkemizde firmalar aynı model üzerinden aldıkları belgeleri, süreç alanlarını modelde olduğu gibi (as it is) tanımlayarak elde  etmeye çalışmaktadırlar? Aslında temelinde yanlış olan ve ülkemize gelen birçok denetçi tarafından zorunlu-öneri gibi sunulan bu yönteme göre kurumlar süreçlerini CMMI  model kitabında yazılan adımlara göre tanımlamaktadırlar. Yani, bir elbiseyi tüm firmalar giymeye çalışmaktadırlar. Belki bazılarına neredeyse tamamen uyabilir fakat  ortaya konulan bu yanlış zorlamalar birçok firmanın hem süreçlerini hatalı/eksik tanımlamasına neden oluyor hem de gereksiz maliyetlere yol açıyor.

CMMI süreç modelinin en önemli felsefesi, firmaların gereksiz görebileceği bazı rollerin aslında öne çıkarılması, farkındalık yaratılması gibi önemli yaklaşımları  içerir. Örneğin, konfigürasyon sorumlusu, kalite güvence sorumlusu, gereksinim analisti, ölçüm ve analiz sorumlusu gibi nispeten teknik olmayan ama destek anlamında  bir organizasyonda bulunması gereken rolleri ön plana çıkarır. CMMI bunu yaparken, asla modelde bu rolleri veya kişileri isim olarak zikretmez. Yani, modelde  "konfigürasyon yöneticisi şu şu işleri yapmalıdır" gibi ifade bulunmaz. Hatta modelde "proje yöneticisi" gibi bir ifade bile yer almaz. Sadece bazı yerlerde üst  yönetim (senior management) tanımı geçer.  

Bu yaklaşımın bir amacı vardır. CMMI felsefesinde, kurumda mutlaka bir konfigürasyon sorumlusu kişi olmak zorunda değildir, bu bir ROL'dür ve bu rolü herkes  üstlenebilir. Modelin gerektirdiği şekilde hedefe ulaştırabilecek herkes bu rollerin gereği işleri gerçekleştirebilir. Fakat, ne yazık ki, ülkemize gelen CMMI  denetçileri, sanki her rol için bir kişi gerekliymiş gibi kurumları zorlamaktadırlar. Ana felsefede böyle bir anlayış yokken bu zorlamalar nedeniyle denetimler  sırasında ilgili/ilgisiz herkes farklı rolleri üstlenebiliyor. Sonuçta denetimlerde amiyane tanımlama ile "doğan" görünümlü "şahin" gibi kişiler ortaya çıkıyor. Maksat  belge almak olunca da herkes kendi işinin dışındaki rollerin işleri yaptığını anlatmaya çalışıyor. Çok komik sahneler sergileniyor.

Özetle, CMMI felsefesinde yapılan işin dünyada kabul görmüş standartların seviyesine çıkarmak için gerekli olan iyileştirmeler bulunmaktadır. Süreç alanlarındaki özel pratiklerin adım adım yazılarak süreç tanımıymış gibi sunulması hem bir kolaycılık hem de ana felsefeyi bilmemektir.