Ve Tanrı Süreç İndirdi

Ve Tanrı Süreç İndirdi

Son zamanların en gözde ve en çok kullanılan, sevilen kelimesi sanırım “süreç”tir. Neredeyse artık her şeyin bir süreci tanımlanıyor. Eğer bir konuda çalışma yapılmak isteniyorsa hemen ismi “abc süreci” diye konuluyor. İçinde süreç geçmeyen bir konuşma, panel veya bildiri neredeyse kalmadı artık. Amerikalıların söylediği gibi “kola her yemekle iyi gider” sözü, süreç için de geçerli: “süreç her şeyle iyi gider”.. Süreç sadece teknik alanda kullanılmıyor; siyaset, ekonomi, beşeri bilimler ve tıp alanında da çokça kullanılıyor. Zaten günümüzün iki kelimesi tüm yeni kavramlarının isim tamlaması olarak her yerde görülüyor. Birincisi “… süreci”, ikincisi “…. Mühendisliği”. Örneğin çözüm süreci, toplum mühendisliği, insan mühendisliği, demokratik süreçler, güvenlik süreci vb..

Süreç gerekli midir?

Süreç kavramı iş yapış şeklini, yöntemini ve yetki, sorumluluk alanlarını belirler. Tüm firmalarda süreçler tanımlı olmalıdır. Sürecin tanımlı olmadığı şirketlerde kaos vardır, yetki ve sorumlulukların karmaşası vardır. Birkaç kişinin çalıştığı sanayi tipi iş yerlerinde bile yazılı olmasa da belli bir iş düzeni vardır. Bunlar da adı konmasa da bir süreçtir. Dolayısıyla “süreç gerekli midir” gibi bir soru; yaşamak için oksijen gerekli midir sorusuyla eşdeğerlidir. Firma içinde süreçlerin adı konmamışsa, yazılı olarak yayınlanmamışsa süreç yoktur denilemez.

Ancak burada dikkat edilmesi gereken nokta, süreçlerdeki niteliklerin tam ve eksiksiz olarak belirlenmesidir. İşletmede “kim, neyi, nasıl, niçin, ne zaman, kime yapar, kime gönderir, kimden alır ve kim kontrol eder, onaylar” gibi soruların kesin cevaplarının belli olmasıdır. Bu soruların cevapları net değilse, belirsizlikler varsa işte o zaman o işletmede süreçler yoktur veya eksiktir.

Uluslararası Süreç Modelleri, Standartlar

Dünyada iş süreçlerinin nasıl olmasına yönelik yapılan çalışmalar 1960’lı yıllarda yaygınlaşmaya başlamıştır. Belli iş alanlarında işlerin belli standartlarda gerçekleştirilmesi için süreçler tanımlanmaya başlanmış ve zaman içinde evrimleşerek bugüne kadar gelmişlerdir. Bazen süreçler bir alana yönelik tamamen özelleşmişler ya da tüm sektörlere yönelik olacak şekilde genelleşmişlerdir. Aşağıdaki listede dünyada yaygın olan süreç modellerini listelemeye çalıştım. Eksik olanlar elbette vardır. Burada bu süreç modellerini detaylı açıklamayacağımdan dolayı ilgili bağlantılarından detaylı bilgiler alınabilir. 

• CMMI: (Yetenek Olgunluk Model Entegrasyonu; İngilizce: Capability Maturity Model Integration)   Güncel versiyon v2.0   https://cmmiinstitute.com/cmmi
• ISO (International Organization for standardizasyon) Standartları  https://www.iso.org/standards-catalogue/browse-by-ics.html
• ISO 9001:2015 : Quality management systems – Requirements (https://www.iso.org/standard/46486.html)
• ISO/IEC/IEEE 12207:2017: Systems and software engineering -- Software life cycle processes  https://www.iso.org/standard/43447.html
• ISO/IEC 15504-5:2012: Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE) (https://www.iso.org/standard/60555.html)
• AQAP (Allied Quality Assurance Publications) standartları:  STANAG 4107 içinde tanımlanmıştır.  (https://www.nato.int/structur/AC/250/html/english/docsenglish.htm)  http://everyspec.com/NATO/NATO-AQAP/
• AS9100D: (Quality Systems - Aerospace - Model for Quality Assurance in Design, Development, Production, Installation and Servicing).  Uluslararası Uzay ve Havacılık Kalite Grubu(IAQG) AS 9100 belgesi için AS 9100 standardını geliştirdi. Bu standart Avrupa ‘da EN 9100; Amerika ‘da AS 9100 ve Uzak Doğuda SJAC 9100 adıyla yayınlanmıştır. https://www.sae.org/standards/content/as9100/ https://www.sae.org/iaqg/publications/standards.htm
• COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) : ISACA (Information Systems Audit and Control Association) tarafından yürütülüyor.   COBIT 2019 duyurusu yapıldı. En son COBIT5 vardı. http://www.isaca.org/cobit/pages/default.aspx
• ITIL (Information Technology Infrastructure Library): ITIL v3 vardı. 28.02.2019’da   AXELOS firması  ITIL v4 yayınladı. https://www.axelos.com/best-practice-solutions/itil/what-is-itil
• TOGAF (The Open Group Architecture Framework ) v9.2:   https://www.opengroup.org/togaf
• People Capability Maturity Model (PCMM):  https://cmmiinstitute.com/pm
• Data Management Maturity (DMM):  https://cmmiinstitute.com/dmm

Süreç, Model, Standart, Metodoloji, İş Akışı

Süreçlerle ilgili konuşulurken, özellikle modeller ile standartlar arasında bir karıştırma yaşanmaktadır. Bunlara ek olarak bazı metodolojiler de eklendiği zaman tam anlamıyla bir kavramlar çorbası olmaktadır. Yukarıdaki listede de görüleceği üzere bazı süreçler standart olarak yayınlanmıştır, bazıları da modeldir. Standartlarla ile modeller arasındaki en önemli fark, standartların içeriğinin bağlayıcı olmasıdır. En güzel örneği TSE’nin standartlarıdır. Bunlar bağlayıcıdır ve içeriğine tam uyumluluk beklenir. Modeller ise süreç tanımlarını oluştururken referans alınan örnek modellerdir, kılavuzluk görevi görürler. İçeriklerinin tam bir bağlayıcılığı yoktur. Ancak bir firma süreçlerini tanımlarken bir modeli referans alıyorsa, o modelin temel felsefesinin dışına çıkmamaya çalışır, modelin ana hedeflerini süreçlerine yansıtmaya çalışır. Fakat nihayetinde firmanın süreçleri, modellerde tanımlı olan süreç tanımlarından farklılıklar gösterebilir. Firmanın yapısına, iş alanına ve hatta kültürüne göre model uyarlanabilir. Standartlarda böyle bir esneklik yoktur.  Metodolojiler ise süreçlerin uygulanma biçimlerini belirler. Firma içinde uygulanan prosedür, talimat ve iş akışları bu kapsamda ele alınabilir. Metodolojiler her zaman süreç tanımlarıyla yani referans alınan modellerle aynı yönde ve uygunlukta olmalıdır. Aksi halde işleyişte sıkıntılar olacaktır. Ayrıca metodolojilerin uyulması gereken standartlarla da uyumlu olması beklenir. Standartların karşılanabilmesi için bu mutlaka gereklidir.

Kutsal Süreç Tanımları, Müritler, Misyonerler

Süreçler ve modellerle ilgili bu açıklamalardan sonra sıra bu süreç modellerinin uygulanmasına geldi. Birçok firmada süreç tanımlarına, dokümanlarına, formlarına “kutsal kitap” yaklaşımı sergilenmektedir. Uluslararası süreç modelleri ve standartları bile zaman içinde birkaç kez değiştirilerek evrimleştirilmiş olmasına rağmen, ülkemizdeki süreç tanımlarında değişiklik yapılmasından özellikle kaçınılmaktadır. Tıpkı kutsal kitaplar gibi hiçbir maddesine dokunulmamaya çalışılır. CMMI, ITIL, COBIT gibi modeller “sürekli süreç iyileştirme” yaklaşımını üstüne basarak belirtse de süreçleri değiştirme cesareti pek fazla gösterilmez.

Bazen de süreç değişikliği adı altında kozmetik değişiklikler yapılır. Sürecin temelinde bulunan yanlışlıklara pek fazla dokunulmamaya çalışılır. Tabiri caizse kimse kutsal kitaba dokunmadan, meal ve tefsirlerinde değişiklik yapmaya çalışırlar. Hatta bazı firmalar, CMMI, ITIL, COBIT gibi modellerindeki hazır metinleri süreç tanımı gibi yazıp, bunları harfi harfine uygulatmayı hedeflerler. Süreç modellerini yorumlama gereğini bile duymazlar. Böyle yaptıkları zaman işlerinin mükemmel işleyeceğine inanırlar. Çünkü CMMI, ITIL, COBIT gibi modeller de onlar için kutsal birer metinlerdir.

Zaman içinde firma içinde süreç tanımlarının müritleri de oluşur. Bunlar süreçlerin yılmaz savunucularıdır. Asla süreçlere laf söyletmezler, değiştirilmesine tahammülleri yoktur. Süreçlere karşı bağnaz denilebilecek şekilde bağlıdırlar. Aksi bir durumda, hemen ilgili modelin ilgili maddelerini açarak “bak CMMI’da, COBIT’te böyle yazıyor” diye savunmaya geçerler. Süreç müritlerinin birçoğunun süreç modellerindeki ana felsefeyi anlamadan savundukları görülür. İlginçtir ki, savundukları modelin yeni revizyonlarında farklı bir yaklaşıma geçilirse, bu kez de bu yeni metni savunmaya başlarlar.

Müritlerin bazıları ise süreçlerin yaygınlaşması için misyonerlik görevi üstlenirler. Tıpkı bir din adamı gibi süreç metinlerini önlerine açarak, toplantılarda veya panellerde ilgili metinleri okuyarak savunmaya çalışırlar. Böylelikle süreçler için taraftar toplamak isterler. Süreç misyonerlerinin bir diğer çabası ise sertifikasyon yönündedir. Onlar için firmanın bir modele ait sertifikanın alınması her şeyden önemlidir. Süreçlerin uygulanıp, uygulanmadığının önemi yoktur. Ana felsefeyi savunmak gibi bir misyonları bulunmamaktadır.

Son olarak;

Süreç modelleri tanrının gönderdiği kutsal metinler değildirler. Bunların firmanın stratejik hedeflerine uygun olarak güncellenmesi, uyarlanması ve hatta başka bir modele geçilmesi gerekebilir. Temel felsefeden sapmadan, nihai amacın toplam kalite artışı olacağı şekilde yaklaşım gösterilmesi önemlidir.

Ayaklar Baş Olursa..

AYAKLAR BAŞ OLURSA

Kurumsal işletmelerde hiyerarşi önemlidir. Hiyerarşik yapı bazen fazla dikey, bazen de oldukça yatay şekilde tanımlanmış olabilir. Günümüz yönetim felsefesinde dikey hiyerarşiden mümkün olduğunca kaçınmak gerektiği, iş ilişkilerinin ve iş birlikteliklerinin yataya yayılmasının faydalı olacağının fazlaca üstünde durulur. Hiyerarşik yapının en tanımlı ve keskin sınırlarının olduğu askeri teşkilatlarda dikey yapılanma net biçimde görülür. Firma sahipleri veya üst yöneticileri, firma içinde dikey veya yatay yapılanma konusunda tercihlerini belirlerler. Emir komuta benzeri iş yönetimi yapılan firmalar dikey hiyerarşiyi tercih ederler. Dikey hiyerarşi karar verme konusunda esneklik sağlamasa da klasik yönetim işlevlerini daha keskin bir şekilde yürütme imkanı vermektedir. Yatay hiyerarşide ise ekipler arası işbirliği ve iletişimin iyi olması gereklidir. Aksi halde yatayda olacak mücadeleler şirketin tümüne sirayet edecektir. Bu durumda iyi bir lider yönetici yoksa karmaşa ve çatışma ortaya çıkacaktır.

Kim Baş, Kim Ayak

Dilimizdeki bu deyimi, hiyerarşik düzenle ilişkilendirirken alt üst ilişkisi dikkate alınmıştır. İster dikey, isterse yatay olsun mutlaka firmalarda yönetici ve çalışan arasında alt-üst ilişkisi vardır, olmalıdır. Çalışanlar ve yöneticiler arasında da kademeli bir yapı vardır. Çalışanların yöneticisi olduğu gibi, yöneticilerin de yöneticileri olacaktır. Dolayısıyla ayak-baş eşleştirmesinin küçümseme ve alçaltmak gibi bir amacı yoktur. Yönetim kurulundan başlayarak en alta kadar bu hiyerarşi vardır. Burada hiyerarşideki kademe sayısı önemlidir. Dikey hiyerarşide kademe sayısı şirketin büyüklüğüne göre 5’ten fazla olabilirken, yatay hiyerarşide bu sayı daha azdır.

Tersten Hiyerarşi

Firmalarda organizasyon hiyerarşisi tam olarak belirlenmiş olsa da yöneticilerin alt-üst hiyerarşisini korumak gibi bir görevi vardır. Bir yöneticinin kendine bağlı birkaç kademe hiyerarşisi varsa, bunlar arasındaki alt-üst ilişkisindeki bozulmalara önlem alması gerekebilir. Bazı çalışanların bu hiyerarşik yapıyı zedeleme ve kademe atlamak gibi davranışları olabilir. Bunun en gözle görülen örneği, bağlı olduğu yöneticiyi göz ardı ederek, ya onun daha üstündeki yöneticiyi ya da benzer konumda olan başka bir yöneticiyi dikkate almak, önemsemek veya amiyane tabirle yaranmak şeklindedir.  Bu durum hem diğer çalışanlar hem de yöneticiler açısından kabul edilemez bir davranıştır.

Bazı çalışanlar “üstüne saygı göstermeme” durumuna geçebilir. Bunu yaparken bağlı olduğu yöneticiyle yaşadığı bir sıkıntı sebep olabilir. Bazı çalışanlar ise yöneticilerinin gücünün yetersiz olduğunu düşünüp, bir sorun olduğunda daha üstünden yardım almak çabasına girerler. Tüm bu durumlar tamamen yöneticilerin yönetim zafiyetidir.  Yöneticilerin gereksiz yere çalışanlarına verdikleri “şunu yapacağım” gibi sözler, tutarsız davranışlar, ani şiddetlenmeler, sorunlar karşısında sessiz ve pasif kalmalar, dinlememe, söz/konuşma hakkı vermeme, küçük kusurlarda görmezden gelmeme, sorunlara karşı çözüm üretmeme, çözüm önerilerine kapalı olma gibi durumlarda çalışanlar bağlı oldukları yöneticileri dikkate almayacaklardır. Bu durumda kendilerini yöneticilerinin yerinde konumlandırmaya çalışacaklar, bağımsız kararlar alacaklar, inisiyatif kullanma konusunda kendilerini tamamen özgür hissedecekler, kendileriyle aynı konumda olan kişilere yöneticilik yapmaya kalkışacaklardır. Yani bir anlamda ayaklar baş olmaya başlayacaktır.

Bazı çalışanlar ise her ne kadar iyi bir yöneticiyle çalışıyor olsalar bile yöneticilerinin kendilerine verdikleri yetkiyi, bazen haddini de aşarak kötü amaçlar için kullanabilirler. Ellerinde bulunan yetkiyi işlerin yürütülmemesi, engellenmesi ve cezalandırma aracı olarak kullanırlar. Bazen bunu öyle bir şekilde yaparlar ki, sanki işlerin böyle yürütülmesi gerektiği gibi kanaat oluştururlar. Yetkinin kötüye kullanımı, sınırlarını aşarak, bir süre sonra bağlı olduğu yöneticinin de karar verme, yetki ve sorumluluk atama gibi temel işlevlerini yapmasına da engel olmaya başlar. Bir anlamda yönetici, çalışanının çizdiği sınırların içinde kalıverir. Bu durum böyle devam ederse, firma içindeki diğer çalışanlar ve yöneticiler tarafından hiyerarşinin tersten bir şekilde kurgulandığı anlayışı oluşur. Eğer yönetici, astlarının yetki ve sorumluluklarını iyi tanımlarsa, yetkinin kötüye kullanımını da engellemiş olur. Böyle bir girişime giren astlarının da farkına vararak yetkinin sınırlarını aşmasını önlemiş olur.

Son olarak;

Yöneticiler sürekli olarak gizli veya aleni bir şekilde çalışanları tarafından denenirler, test edilirler. Hiyerarşik yapıda olan küçük açıkları kendi menfaatleri yönünde kullanmaya temayül gösterirler. İyi bir yönetici oluşturduğu hiyerarşik yapıyı her zaman korur, sahip çıkar. Hiyerarşide zaman zaman değişiklik yapılması gerektiği durumlarda, inisiyatifin yine kendisinde olduğunu ortaya koyar ve hissettirir. Aksi bir davranış halinde, kısa bir süre sonra ayakların baş, başların ayak olduğu tersten bir hiyerarşi ile karşı karşıya kalınır. Bu durumda artık bazı şeyleri yapmak da zora girmiştir..

Yerli ve Milli Proje Yöneticisi Sertifikası

Yerli ve Milli Proje Yöneticisi Sertifikası

Ülkemizde son yıllarda sertifikalı meslek tanımları giderek artıyor. Hemen hemen her alanda farklı isimler altında sertifikalar veriliyor. Bunların bir kısmı ulusal ve uluslararası kuruluşlar tarafından akredite edilmiş, sertifika vermesi onaylanmış kurumlar ve şirketler tarafından verilmektedir. Bir kısmı ise yerelde kabul görmüş sertifikalardır. Günümüzde artık üniversiteden alınan diplomalara ek olarak çalışma alanına özel (yazılım dilleri, sistem yönetimi, network , bilgi işlem, veritabanı yönetimi vb.) sertifikaların alınması mecburi duruma gelmiştir. Benzer şekilde proje yöneticiliği alanında da uluslararası sertifikalar bulunmaktadır. Bunların bir kısmı aşağıda listelenmiştir. (kaynak)

• PMP: Project Management Professional
• CAPM: Certified Associate in Project Management
• CSM: Certified ScrumMaster
• CompTIA Project+ certification
• PRINCE2 Foundation/PRINCE2 Practitioner
• CPMP: Certified Project Management Practitioner
• Associate in Project Management
• MPM: Master Project Manager
• PPM: Professional in Project Management
• PMITS: Project Management in IT Security
• Certified Project Director
• CPM: Certified Project Manager (IAPM)

Ülkemizde özellikle PMP sertifikasına sahip proje yöneticisi fazlaca bulunmaktadır. Bunlara ek olarak Prince2 ve ScrumMaster sertifikalarına da sahip proje yöneticileri de vardır. Elbette proje yöneticisi olmak, proje yönetmek için mutlaka bir sertifika sahibi olunması gerekmemektedir. Ancak artık bazı iş ilanlarında açık bir şekilde bu sertifikalar yazılarak talep edilebilmektedir. Hatta bazı firmalar bu sertifikalardan birisine sahip olmayanların başvurularını kabul bile etmemektedir. Bu sertifikalardan birisine veya birkaçına sahip olmak bir adım önde olma imkanı vermektedir.

Ülkemizde 2010’lu yıllara gelene kadar proje yönetimi alanında yerel bir meslek standardı bulunmuyordu. 2013 yılında Resmi Gazete’de yayınlanan ulusal meslekt standartları ile proje yönetimi alanında yerli meslek standardımız da oluştu.  Ülkemizde ulusal mesleki standartlar ve mesleki yeterlikler “Mesleki Yeterlilik Kurumu ” tarafından yayınlanmakta ve yürütülmektedir.  Proje yöneticiliği sertifikaları için de aynı kurum yetkilidir.

Ulusal Meslek Standartları

Proje yöneticiliği alanında 2 tip(seviye) sertifika tanımlanmıştır. MYK tarafından her meslek için 8 seviye tanımlanmaktadır. Proje Yöneticiliği için 5. ve 6. Seviye standartları tanımlanmıştır. Bugüne kadar yayınlanmış tüm ulusal standartları MYK portalında listelenmiştir (Kaynak).  Proje yöneticiliği 5. Seviye ulusal standardı (Standart Kodu: 17UMS0577-5)  daha çok proje mühendisi, proje yöneticisi, proje yönetmeni, proje sekreteri gibi rollerle isimlendirilen kişiler için önerilmektedir. Aynı şekilde 6. Seviye proje yöneticiliği ulusal standardı  (Standart Kodu: 13UMS0380-6) da proje yöneticisi, proje koordinatörü, proje sorumlusu, proje müdürü gibi bir üst seviye roller için tanımlanmıştır. Proje Yöneticisi (Seviye 5), projenin tanımlanmasına, yürütülmesine ve sonuçlandırılmasına katkı sağlayan; kendi sorumluluk alanı ile ilgili projenin iş organizasyonunu yaparak kendi ekibini yöneten nitelikli kişidir.  Proje Yöneticisi  (Seviye 6) ise, projenin tanımlanmasını sağlayan; projeyi yürüten ve sonuçlandıran; projenin iş organizasyonunu yaparak proje ekibini yöneten nitelikli kişidir. Bu çerçevede değerlendirildiğinde Proje Yöneticisi (Seviye 5) bir projenin gerçekleştirilmesine katkı sağlayan bir kişi iken, Proje Yöneticisi (Seviye 6) bir projeyi baştan sona yürüten ve sonlandıran kişiyi tanımlamaktadır.   

Proje yöneticiliği 5. Seviye ulusal standardı (Standart Kodu: 17UMS0577-5) ilk versiyonu (Rev:00)  Resmi Gazetenin 10.03.2017 - 3003 (Mükerrer) sayısında yayınlanarak uygulamaya alınmıştır. Halen de aynı şekilde aktiftir.  Proje yöneticiliği 6. Seviye ulusal standardı (Standart Kodu: 13UMS0380-6) ilk versiyonu (Rev:00)  Resmi Gazetenin 26.12.2013 - 28863 (Mükerrer) sayısında yayınlanarak uygulamaya alınmıştır. Ancak daha sonra yeni revizyonu (Rev:01)   Resmi Gazetenin 06.12.2018-30617 (Mükerrer) sayısında yayınlanmıştır. Bu son revizyonu aktif durumdadır.

Proje yöneticiliği 5. Ve 6. Seviye ulusal standartlarında 3 temel kavram bulunmaktadır. Proje yöneticisinin “Görevleri”, bu görevler için yapılması gereken “İşlemler” ve bu işlemlerin uygulanması sırasında kabul edilebilecek “Başarı Ölçütleri” yer almaktadır. Proje yöneticisi ulusal meslek standartlarında özellikle “İş sağlığı ve güvenliği ile (İSG) çevre koruma önlemlerini ve kalite gerekliliklerini uygulamak” görevine önem verilmiştir. Bu yaklaşımı uluslararası standartlarda görmek pek mümkün değildir. Bu önemli bir farktır. Bunun dışında aşağıdaki görevler tanımlanmıştır:

• Projenin tanımlanmasını sağlamak
• İş organizasyonu yapmak
• Projeyi yürütmek
• Projeyi sonlandırmak
• Mesleki gelişim çalışmalarını yürütmek

Ulusal Yeterlilikler

Ulusal meslek standartlarına göre ölçme, değerlendirme ve belgelendirme faaliyetleri yapmak için MYK tarafından Ulusal Mesleki Yeterlikler tanımlanmıştır. Bugüne kadar yayınlanmış mesleki yeterlilikler MYK tarafından listelenmiştir (Kaynak).  Ulusal yeterlilikler;

• Ulusal ya da uluslararası meslek standartları temel alınarak hazırlanan,
• Öğrenme, ölçme-değerlendirme amacıyla kullanılan,
• Bireylerin mesleğini başarı ile icra etmesi için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler ile bu bilgi, beceri ve yetkinlikleri kanıtlamaları için nasıl bir ölçme ve değerlendirme sürecinden geçmeleri gerektiğini açıklayan,
• MYK tarafından onaylanarak yürürlüğe giren teknik dokümanlardır.

Ulusal yeterlilikler ile uyumlu ölçme, değerlendirme ve belgelendirme faaliyetleri MYK tarafından yetkilendirilmiş belgelendirme kuruluşlarınca gerçekleştirilmektedir. Yapılan sınavlar sonucu başarılı olan bireylere MYK Mesleki Yeterlilik Belgesi verilmektedir.

Proje yöneticiliği için Seviye-5 (Yeterlilik Kodu: 17UY0305-5)  ve Seviye-6(Yeterlilik Kodu: 16UY0252-6)   mesleki yeterlilikleri tanımlanmıştır. Bu ulusal yeterliliğin hazırlanmasının amacı, Proje Yöneticilerinin sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetkinlikleri tanımlamak, mesleki yeterliliklerini geçerli ve güvenilir bir belge ile kanıtlamalarına imkân sağlamak, eğitim sistemi ile sınav ve belgelendirme kuruluşlarına kaynak ve referans oluşturmak ve adaylara mesleğe ilişkin rehberlik sağlamak amacıyla hazırlanmıştır. Proje Yöneticiliği Seviye-5 yeterliği 25.05.2017 2017/48 onayı ile yürürlüğe girmiştir. Proje Yöneticiliği Seviye-6 yeterliği  14.01.2016 2016/02 onayı ile yürürlüğe girmiştir.

Belgelendirme Süreci 

Son olarak Proje Yöneticiliği Sertifikası belgelendirme süreci hakkında bilgi vermek istiyorum. Proje yöneticiliği sertifikası belgelendirme çalışmaları TOBB YET-MER tarafından gerçekleştirilmektedir. TOBB YET-MER Mesleki Yeterlilik ve Belgelendirme Merkezi (TOBB YET-MER), Mesleki Yeterlilik Kurumu (MYK) tarafından KOBİ Danışmanı (Seviye 6),  Proje Yöneticisi (Seviye 6) ve Proje Yöneticisi (Seviye 5)  ulusal yeterliliklerine göre sınav ve belgelendirme faaliyetlerini yürütmek üzere yetkilendirilmiş belgelendirme kuruluşudur. TOBB YET-MER, 15 Aralık 2017 tarihinde AB-0139-P akreditasyon numarası ile TÜRKAK tarafından akredite edilmiş ve 13 Temmuz 2018 tarihinde YB - 0169  yetki numarası ile MYK tarafından yetkilendirilerek sınav ve belgelendirme faaliyetlerine resmen başlamıştır. Belge için sınavlar YET-MER tarafından yapılmaktadır. Teorik ve uygulamalı olacak şekilde 2 sınav uygulanmaktadır.  Başvurular YET-MER’in ilgili sayfasından yapılmaktadır.  Proje Yöneticisi mesleki yeterlilik sınavına girmek için herhangi bir ön koşul bulunmamaktadır.  Proje Yöneticisi olarak çalışan veya Proje Yöneticisi olmak isteyen herkes eğitim veya tecrübe şartı olmaksızın başvurabilir. Diğer detaylı bilgiler YET-MER bilgilendirme sayfasında yer almaktadır.

Son olarak;

Ülkemizde her alanda yerli ve milli ürünlerin, üretimlerin teşvik edildiği bir dönemden geçmekteyiz. Bu durumda proje yöneticiliği için de benzer şekilde yerli ve milli olan, ülkemizin güzide kurum ve kuruluşlarının hazırladıkları, destek verdikleri ve yürüttükleri Ulusal Mesleki Standartlarına ve Ulusal Mesleki Yeterliliklerine sahip çıkılması ülkemizin menfaati için çok önemlidir. Yerli ve milli üretim ürünü olan sertifikamıza sahip proje yöneticilerinin olması, projelerde görev alması ve bu sertifikanın tercih edilen belge olmasını ülkemiz için gereklidir. Bir gün ülkemizin yürüttüğü projelerde çalışan tüm proje yöneticilerimizin bu belgeye sahip olması temennilerimle..

Proje İtibar Yönetimi-4

PROJE İTİBAR YÖNETİMİ - 4

Bu son yazımızda, 3. yazımızda  açıklamaya başladığımız “Proje İhtiyaçlar Hiyerarşisi” kuramındaki piramidin dördüncü ve beşinci basamaklarında yer alan “itibar ihtiyacı” ve “yatırım getirisi” kavramlarını açıklayacağız. Bu iki basamak; proje itibar yönetiminin esas felsefesini ve amacını ortaya koymaktadır. Projenin itibarının yönetilmesi için temel gereksinimleri açıklamaktadır.

Projelerin İtibar İhtiyacı

Dördüncü basamakta, projelerin kurum ortamında saygınlık kazanması ve itibar ihtiyacının sağlanması yer almaktadır. Maslow’un insanın ihtiyaçları piramidinde dördüncü basamakta “değer verilme ve saygı” ihtiyacı bulunur. İnsan ait olduğu grupta saygı görmek ister. Başarısı takdirle karşılanan, saygı duyulan insan kendine güven duyar. Statü, başarı, itibar ve tanınmayı bekler. Aynı durum proje için de geçerlidir. Her projenin, şirketin stratejik hedeflerine uygun olarak herhangi bir program veya portföyünde yer alması beklenir. Üçüncü basamakta yer alan tüm ihtiyaçları karşılansa bile bir proje eğer şirketin bir programında veya portföyünde bulunmuyorsa ya da yeterli önem verilmiyorsa şirket içinde saygınlığa sahip olmayacaktır, itibarı az olacaktır.

Bazen bir programa bağlı olarak başlatılan projelerin; zaman içinde gerek programın misyonunu tamamlaması gerekse de şirketin stratejik hedeflerindeki değişimler nedeniyle portföyden düştüğü görülebilir. Bu durumda olan projeler, “tamamlansa da kapatsak artık” gibi gözden çıkarılmış hale gelebilir. Projelerin itibarları, saygınlıkları da azalacağı için sadece sözleşme nedeniyle oluşan hukuki zorunlulukları karşılamak amacıyla devam ettirilirler. Aslında proje niteliğinde bir değişiklik olmasa da artık şirket için bir yük durumundadır. Böyle projelerin ortaya çıkaracağı ürünlerinde yeterli geri dönüş sağlayamayacağı bir gerçektir.

Projelerde Yatırımın Geri Dönüşü

Bağlı olduğu program veya portföyde yeterli yer bulan, itibarı yüksek projelerin bir sonraki ve son basamağı; proje için yapılan yatırımın geri dönüşünün (ROI) gerçekleştiği, şirketin projeden kâr etmeye başladığı ve hatta projenin başka projeleri doğurduğu bir basamaktır. Projenin itibarı ne kadar yüksek olursa, maddi ve manevi geri dönüşleri de yüksek olacaktır. Tıpkı insanlar gibi projeler de üretken duruma geçecektir. Başarılı projeler, yeni projeler için fikir oluşturan projelerdir. Bu da ancak projelerin portföye ne kadar tutunduğu ile ilişkilidir.

Projelerin İtibarının Yönetilmesi

Buraya kadar projelerin neden itibarının yüksek olmasını açıklamaya çalıştım. Ancak projelerin itibarlarının korunması ve yönetilmesi de önemlidir. Önceki yazılarımızda belirttiğim üzere itibar kolayca kaybedilebilecek ve yerine kolayca konulamayacak bir değerdir. Projelerin itibarları da çok küçük bir hata ile kaybedilebilir.

Projelerin itibarını korumak, sadece proje yönetiminin görevi gibi düşünülebilir. Ancak bu doğru değildir, eksiktir. Üst yönetimden en alt seviyedeki çalışanlara kadar herkesin projelerin itibarına önem vermesi gereklidir. İtibarı korumak sadece projede çalışanların kapsamına girmemektedir.  Bir projenin itibarını proje ekibinin dışında yer alan çalışanlar da korumalıdır. Proje ekibinin ve diğer tüm paydaşların; iş yapış şekilleriyle, sorunlara yaklaşımlarıyla, davranışlarıyla, konuşmalarıyla ve dışarıya verdikleri özen ve önemle projenin itibarına katkıları veya zararları olmaktadır. Proje hakkında verilen bilgi ve beyanatların da projenin itibarını zedelemesine izin verilmemelidir.

Çok güzel, çok verimli ve getirisi yüksek bir proje geliştirilmiş olsa bile küçük bir hata ile itibarının kaybedilmesi mümkündür. İtibarı zedelenen projeler de zaman içinde portföyden çıkarılacaktır. Bunun zararını tüm proje ekibi hep birlikte karşılayacaklardır. Bu nedenle, projelerin itibarlarını korumak için maksimum dikkat ve özeni göstermek gereklidir.

Yazı dizimiz burada sona ermiştir. Faydalı olabilmişse ne güzel.