Ekiplerde motivasyon-1

Motivasyon Özlü Sözler

Ekiplerde motivasyon konusundaki yazı dizime başlamadan önce genel anlamda ve özellikle kişisel motivasyon konusunda ünlü kişilerden alınmış bazı özlü sözleri paylaşmak istiyoruz. Böylece ilerideki "ekip motivasyonu" konusundaki en önemli aşamalardan olan "bireysel motivasyon" kavramının içeriğine giriş yapılmış olacaktır. Kimler bu konuda söz söylememiş ki!.. Liderlerin, yazarların ve toplumbilimcilerin sözleri ön plana çıkıyor. Ki, bu da yaptıkları işin gereğidir. İşte bu sözlerden bazıları:

• İnsan doğasındaki en derin prensip takdir edilme isteğidir. William James

• İçinizdeki motivasyon ateşini canladıramazsanız patronunuz sizi yakar. Vince Lombardi

• Beni heyecanlandıran ve hep devam etmemi sağlayan elimizdeki geleceğe meydan okuma gücüdür. Yoshihisa Tabuchi

• Kendine inanma cesaretini göster. Harikulade şeyler ancak içlerindeki bir şeyin koşulların üzerinde olduğuna inanma cesaretini gösterenler tarafından yapılmıştır. Bruce Barton

• Üşenme, erteleme, vazgeçme!Uğraş, didin düşün, ara, bul, koş, atıl, bağır. Durmak zamanı geçti çalışmak zamanıdır. Tevfik Fikret

• Kendine egemen ol! Büyük insanların hayat hikayelerini okurken, ilk zaferlerini kendilerine karşı kazandıklarını görmüşümdür. Hepsinde de özdisiplin başta geliyor. Harry Truman

•  İnsanı bir yere götüren rüzgarın yönü mü, yelkeni tutuş şekli mi? Rüzgarın nasıl estiği fark etmez. Farkı yaratan, yelkenlerinizi nasıl açtığınızdır. Vera Peiffer

• Dünyayı değiştimeye en yakınındaki kişiden, kendinden başla! Dünyada düzeltebileceğiniz, daha iyi yapmayı başarabileceğiniz ilk ve son önemli kimse kendinizsiniz. Thomas Henry Huxley

• Hayat, insanın cesaretine göre büyür veya küçülür. Anais Nin

• Yüzüstü yere serilseniz bile, hala ileriye doğru hareket ediyorsunuzdur. Victor Kiam

• Ve nerede birileri özgür olmak için mücadele ediyorsa,  onların gözüne bak anne, beni göreceksin. John Steinbeck

• Motivasyon yakıt olarak amaç depolar vizyonla yola çıkar ve eylemle kendini gerçekleştirir. Pat Mesiti

• İnciler kumsalda bulunmazlar, eğer bir tane istiyorsan onun için dalmalısın. Çin Atasözü

• Asla pişman olmayın! Eğer sonucu iyiyse, mükemmel. Sonucu kötüyse, bu bir tecrübedir. Victoria Holt

• Güdüleme bir şeyi yaptırır; çünkü o şeyi yapmak benim için çok anlamlıdır. Frederich Herzberg

• Başlamak için mükemmel olmak zorunda değilsin; fakat mükemmel olmak için başlamak zorundasın. Zig Ziglar

• İnsanların iyi şeyler yapmalarını bekliyorsanız, onlara öncelikle yapacakları iyi şeyler vermelisiniz. Frederich Herzberg

• Bazı yenilgilerin nedeni, insanların işi yarıda bıraktıklarında, başarıya ne kadar yakın olduklarını bilememeleridir.Thomas Edison

• Uçurtmalar rüzgar gücü ile değil, o güce karşı koydukları için yükselirler. W. Churchille

• Amacına ulaşmak için hiçbir şeyi küçümseme, tam ulaşamazsan bile dene; belki başarırsın. Hepimizin güvenini bağladığımız şu "belki" hiç de azımsanmayacak bir umuttur. Dostoyevski

• İnsan sınırsız bir coşku duyduğu her şeyin üstesinden gelebilir  Charles Schwab

• Motivasyon düşünceden doğar. Gösterdiğiniz her davranışın öncesinde, o davranışı esinlendiren bir Düşünce vardır.  Steve Chandler

• Hayatınızı ortaya koymazsanız, hayatınızı kazanamazsınız.Friedrich Schiller

• Kaybedeceğini bile bile neden mücadele ediyorsun dedi. Öleceğini bildiği halde yaşadığını unutmuştu. G. G. Márquez

• Ne duruyorsun be, at kendini denize... Yelken ol, kürek ol, dümen ol, balık ol, su ol. Git gidebildiğin yere...  Orhan Veli Kanık"

• Motivasyon konusundaki en önemli şey, hedef belirlemektir. Daima bir hedefin olmalıdır. Francie Larrieu Smith

• Yaşamın ilginç yanlarından birisi de, en iyinin dışında bir şey kabul etmeyenlere genellikle en iyiyi vermesidir.W. Somerst Maugham
  
   

Esne-k çalışma saatleri

Günümüzde demoktratikleşme akımlarının, tüm disiplinlerde olduğu üzere yönetim yöntemlerine de etkisi olmaya başladı. Klasik yönetim yöntemleri genelde baskıcı ve otokratik yöntemlere dayanıyordu. Zamanla çalışan haklarındaki iyileştirmelerin eşliğinde yönetim yöntemlerinde kısmi esneklikler sağlanmaya başladı. Geçtiğimiz yüzyılın son on yılından itibaren ise yönetim felsefesinde artık klasik yöneticilik yerine liderlik etme profili ön plana çıkarılmaya başlandı.

Artık çalışma hayatında iş süresi bazlı performans ölçümleri yerine hedef odaklı ölçümler dikkate alınmaktadır. Şimdilik beyaz-yaka tabir edilen çalışan profilinde yoğun olarak bu yöntemler tercih ediliyor. Çalışanın bir konuda yaptığı işteki çalışma süresi yerine artık işin zamanında tamamlanması ve hedefin tutturulması performans kriteri sayılıyor.

Hal böyle olunca da, çalışanın iş yerinde belli saatlerde fiziksel olarak bulunmasını gerektiren kurallarda da esneklikler sağlanıyor. Belli saatte işe gelen ve belli saatte iş yerinden çıkan kişiler yerine esnek çalışma saatleri içerisinde işini tamamlayan personeller tercih ediliyor. Bu esneklik hem çalışan hem de iş yeri için çeşitli imkanlar sağlıyor. Düşüncenin felsefesinde yanlışlık pek de bulunmuyor.

Fakat, akşam üzeri erken iş yerinden çıkmak için erken saatlerde iş yerine gelerek tüm gününü esneyerek geçiren çalışanların çalışmasına ne kadar esneklik tanınabilir? Ya da iş yerinde geç saatlere kadar çalışarak, bir sonraki gün öğleye doğru iş yerine gelen çalışan nedeniyle bekleyen veya aksayan işlerde ne kadar esneklik-hoşgörü gösterilmelidir?

Esneyerek çalışanlar için "esne-k" çalışma saatlerini esnetmesek mi?!!!

Her Pazartesi süreç iyileştirme ...

Ah şu gelecekten ümitlerimiz de olmasa, ne yapardık?!

Öğrenciyken her dönem başında kendi kendimize söz verirdik, sıkı bir ders çalışma adına. Birkaç iyi sınav notundan sonra bir boşvermişlik alır götürürdü her şeyi.

İş hayatında kazancımızdan tasarruf yapmaya söz verirdik, her ayın başında maaşımız hesabımıza yattıktan sonra.  Çoğu kez ay sonunu zor getirmekle sonlanırdı bu hayalimiz.

Ve biraz kilo alınca, başlar diyet niyetlerimiz..
Her Pazartesi diyete başlama günüdür. Çoğu diyetimiz Cuma gününe kadar ulaşamaz.

Çalışma ortamlarında da sürekli süreç iyileştirme yapmaya niyetleniyoruz. Her yıl başında hedef tablolarında mutlaka süreç iyileştirmeye yönelik hedefler bulunuyor. Birkaç süreçte iyileştirme yapmaya başlayınca; eski alışkanlıklarımızdan kurtulamayıp, eskisi kötü olsa da yenisine alışmak zor olur diyerek bırakıyoruz.

Söz önümüzdeki Pazartesiden itibaren süreçlerimizi iyileştireceğiz :)

Esnek ve kaygan kilometre taşları

Belki yaşanmış belki de fıkra amacıyla uydurulmuş bir hikaye ile başlamak istiyorum: "Bir gün şehirden köyüne giden bir köylü kadın otobüste şoförün yanına yaklaşarak: '-Beni şu ilerideki otlayan sürünün yanında indiriver!' demiş. Adam tamam diyerek gaza basmış. Otobüs sürünün yanına yaklaşınca otobüsün gürültüsünden korkan hayvanlar kaçışmaya başlamış. Şoför de onları yakalamak için daha fazla gaza basmış. Bu bir süre devam ettikten sonra sanırım sürü yorulduğu için durmuşlar ve kadını indirmiş. Fakat, kadın köyünden epey uzak bir yerde inmek zorunda kalmış."

Vel-hasıl, konuyu proje yönetimine getirmek gerekirse şöyle bağlamak isterim. Eğer projelerdeki işler arasındaki bağımlılıklar esnek ve kaygan ise bir iş diğerini öteler. O iş de diğerini öteler ve böyle devam eder. Referans noktası olarak her an hareket edebilecek bir sürüyü gösteren kadın gibi proje yöneticileri de zaman zaman bir çok bağımlılığı olan bir işi referans alarak projeleri öteler, öteler...

Sapmalar bazen bizi çok uzaklara götürür. Bu nedenle, projelerin önemli kilometre taşlarını sağlam gerekçelere dayandırılması gerekir.

Agaya Beleß

Alıntı:
"
In Oktoberferst there are cases when you don’t have to pay for the beer: only for the entrance. But the toilets are outside, and the price for entrance is high enough. It’s understandable, how much you’re going to drink and how many times you’re going to need to go to the toilet, and the whole business has enough income! Same with many work management solutions:  there are solutions that have a very moderate initial price, but the support or integration costs result in huge expenses. It’s better to keep this in mind when planning to acquire a work management solution.

"

7 Kocalı Proje Yöneticisi

7 Kocalı Hürmüz filminde kadının 7 adet kocası var. Proje yöneticilerinin de çalışma ortamlarında yedi tane yönettiği/uğraştığı gruplar bulunuyor.

1.Kocası (MÜŞTERİ): Sürekli mutlu ve memnun olması gereken, el üstünde tutulanlar...

2.Kocası (ÜST YÖNETİM): Projenin zamanında ve bütçesine uygun olarak geliştirilmesini  bekleyenler...

3.Kocası (GELİŞTİRME EKİBİ): İşlerin tamamlanması için zaman ve kaynak isteyenler...

4.Kocası (INSAN KAYNAKLARI): Az kişiyle ve kısıtlı ücretlerle proje ekibinin oluşmasını isteyenler...

5.Kocası (SATIN ALMA ve TEDARİK): Malzeme tedariği için sürekli kapısı çalınanlar...

6.Kocası (ÜRETİM / BAKIM-DESTEK): Kaliteli üretim ve en kısa zamanda bakım desteği istenilenler...

7.Kocası (SATIŞ- PAZARLAMA): Ürünün daha ucuza üretilmesini bekleyenler...

Doğayı proje yöneticileri yönetmiş olsaydı, bütün çocuklar prematüre doğardı..

Bazen imkansızı istemek, proje yöneticilerinin kaderinde var. Hiç gerçekçi olmayan bir talebi karşılamak için elinden geleni yapmaya çalışmak, zor olan beklentilerin üstüne gitmek gerekiyor.

Prematüre bir bebek doğurmak belki zaman hedefini tutturabilir ama o bebeği yaşatmaya çalışmak daha çok emek (maliyet) harcamak istiyor...

Belki de o bebek ölü doğmuştur...

Ekiplerde Güven – 3

Ekiplerde Güven – 3

Ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine kaldığımız noktadan devam etmek istiyorum. Önceki yazımızda ekip üyelerinin birbirine yardımcı olmamasının ve önyargılarının etkisinden bahsetmiştik. Ekiplerdeki diğer bir problem ise ekip üyelerinin birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmamasıdır.

Ekip üyeleri birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmazlar

Proje ekiplerindeki kişilerin geçmişte yapmış oldukları işlerden dolayı yüklü bir deneyimleri bulunur. Deneyimin derecesi göreceli bir kavramdır. Bazılarının yaş ile ölçmeye çalıştığını görmekteyiz. Kısmen doğru olsa da işin içine teknoloji girdiği zaman yaş, deneyime negatif etki yapabilir. Deneyim için, benzer iş alanında geçmişte karşılaşılmış sorunlar ve bunların çözüm yöntemleri hakkında bilgi sahibi olmak diyebiliriz. Proje ekibinde bulunan herkesin farklı konularda farklı deneyimleri olabilir. Bazı deneyimler doğru çözümü bulmaya yardımcı olurken, bazı deneyimler de yanlış yöntemlere yönelmeyi engellemeye yönelik olabilir. Bir projede ne yapacağınızı bilemediğiniz durumlarda ne yapmayacağınızı bilmek de önemli bir kazanımdır.

Projelerde elde edilen deneyimleri veya öğrenilmiş dersleri bir veritabanında kayıt altına alarak ilerideki projelerde faydalanmak için saklamak en iyi yöntemdir. Fakat, bunu tam olarak gerçekleştirmenin zorlukları vardır. Teknolojik altyapı gereksinimi, güncel tutabilme, paylaşabilme ve doğru deneyimleri eksiksiz elde edebilme şeklinde zorluklardan bahsedebiliriz. Herşey sağlanmış olsa bile deneyim sahiplerinin böylesine açık bir ortamda deneyimlerini paylaşmak istememesi veya çekincesi durumu da oluşabilir. Bu nedenle proje ekibinin deneyim düzeyi konusunda belirli bir ölçü tanımlamak zordur.

 

Birbirine güvenmeyen proje ekiplerinde birbirlerinin deneyimlerinden faydalanma konusunda da sıkıntılar yaşanır. İlk başta deneyimli kişinin deneyimleri konusunda şüpheler oluşur. Öyle ki, ekip üyeleri belli bir konuda diğer ekip üyelerini tamamen deneyimsizlikle suçlayabilirler. Bazen de deneyimin farkında olunmasına rağmen deneyim sahibi kişiden yardım istemek yerine deneme yanılma yöntemi tercih edilir. Bunun nedeni ise , önceki yazılarımda belirttiğim üzere önyargıdır. Deneyimli kişinin deneyimi konusunda önyargı oluşmuştur. Başka bir neden ise deneyim sahibi kişinin sürekli olarak her durumda geçmiş deneyimlerini ortaya koyarak etki alanı oluşturmaya çalışmasıdır. Bu durumda ister istemez deneyim sahibine karşı bir muhalefet oluşacaktır. Çünkü, deneyimlerini paylaşmak adına bir anlamda gösteri sergilenmektedir, beklenti amacından uzaklaşmaktadır.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri deneyimlerini paylaşmak konusunda istekli olurlar. Deneyim sahibi kişiden olabildiğince yararlanılmaya çalışılır ve ilgili kişi takdir edilir. Deneyim sahibi kişiler de deneyimlerine dayalı bir nüfuz oluşturma gayreti içinde olmazlar. Deneyimlerini ekibin çıkarlarına uygun olarak paylaşırlar. Aynı zamanda bilgili olmadıkları alanlarda da diğer kişilerin deneyimlerine başvururlar. Her ekip üyesi diğer üyelerin deneyimlerine saygılıdırlar. Gelişmiş proje ekiplerinde, ortaya çıkan deneyimlerden herkesin faydalanabilmesi için paylaşım ortamları yaratılır. Bu kimi zaman sosyal paylaşım sitesi olabilir, kimi zaman da şirket için portal yapılarıdır. Böylece kişilerin öğrendikleri dersleri veya faydalı kazanımları paylaşma imkanı yaratılır. Bilgiye erişim için kişilere soru sorma veya bilen kişileri aramak gibi zaman kaybına yol açacak darboğazlar ortadan kaldırılmıştır. Böylece deneyim sahibi de deneyimlerinden başkaları da faydalandığı için gurur duyacağı bir çalışmanın ortak paydası olur.

Ekip üyeleri birbirlerine kin beslerler

Ekip içerisinde zaman zaman tartışmalar olabilmektedir. Hatta, tartışmaların olması faydalıdır. Böylece ekip üyeleri sorunları derinlemesine tartışarak kalıcı çözümler üretme şansı bulurlar. Ancak bu fayda, tartışmaların amacından sapmadan, kişisel kavgalara veya küskünlüklere yol açmaması durumunda sağlanabilir. Eğer ekip üyelerinde güven sorunu yaşanıyorsa, tartışmalar kişisel hesaplaşmalara dönüşecektir. Sorunu çözmek yerine yeni sorunlar yaratmaya yol açacaktır. Bir süre sonra tartışma kişisel hesaplaşmaya gidecektir. Tartışmanın tarafları birbirini yanlış anlayacak, söylenilenleri kişiselleştirecek ve birbirlerinden hesap sormak için fırsat arayacaklardır.

Tartışmalar, toplantı zamanı içerisinde kalmalı ve sonuca bağlanmalıdır. Sonuçlanmayan, kırgınlık yaratan tartışmaların ardından ekip üyeleri birbirlerine kin beslemeye başlayacaklardır. Bazıları bir sonraki toplantıda -sözde- rakibini mağlup edecek gerekçeler ve iddialar ortaya koyma çabası içine girecektir. Bazıları da kendilerini tartışmanın galibi ilan edecek ve çevresinde övgüyle bu -sözde- başarılarından bahsedeceklerdir. Tartışmanın dışında bulunan ekip üyeleri ise kendi kriterlerine uygun olarak bir taraftan yana olacaklardır. Bir süre sonra galibi ve mağlubu asla belli olmayan bir kör dövüşünün içinde bulunacaklardır. Durumu toparlamaya çalışan bazı akl-ı selim kişiler ise bir süre sonra ekip üyeleri tarafından, çoğunlukla taraf tutma suçuyla suçlanmaya çalışılacaktır.

Kin beslemek için mutlaka sözel bir tartışmanın veya kavganın olması gerekmeyebilir. Birbirini yanlış anlayan ekip üyeleri kendi kendilerine sorun yaratıp, karşı taraf hakkında önyargılar oluşturacaktır. Bu önyargılara istinaden zamanla birbirlerine kin besleyeceklerdir. Eğer bu yanlış düşünceler düzeltilmezse ekip üyeleri, haklı oldukları noktalarda bile karşı tarafı haksız görecektir. Bu arada üzerinde fırtınalar kopartılan sorun ise hala çözüm beklemektedir. Üstüne üstlük yeni sorunlar ortaya çıktığı için öncelik yeni sorunlara verileceğinden dolayı asıl çözümlenmesi gereken eski sorunlar unutulabilir.

 

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri gerektiğinde özür dileyebilmelidir. Tartışmanın, projenin geleceği için yapıldığını bilip kişisel noktalara kaymamaya çalışırlar. Yanlış anlaşılmaların olduğu durumlarda doğrudan ilgili kişiyle konuşarak yanlışlıkları gidermeye çalışırlar. Sorunlar kin besleme aşamasına gelmeden çözümlenir veya çözümlenmesi için diğer ekip üyeleri çaba gösterirler.

 

Bu yazı ile proje ekiplerindeki güven konusundaki bulgular ve çözüm önerilerini noktalamış durumdayım. Güven kelimesinin proje ekipleri kapsamında ne kadar geniş bir kavram olduğunun altını çizmeye çalıştım. Güvenin sadece doğru söz söyleme ve hep aynı çizgide kalmanın ötesinde olduğunu ortaya koymuş durumdayız. Bununla birlikte proje ekipleri için çok önemli olan güven konusuna dikkat edilmesi ve güvenin tahsis edilmesi için öncelikle proje yöneticisinin çaba göstermesi beklenilmektedir. Aksi takdirde projenin başarısı olumsuz etkilenecektir. Birbirine güvenmeyen proje ekiplerinin iyi bir iş çıkarmaları ise oldukça zordur. Özellikle uzun soluklu işlerde böyle bir güvenin oluşması projenin başarısı için olmazsa olmaz bir gerekliliktir.

Yazılım böyle sattırılır :)

Dominant-Resesif

Dominant-Resesif

Geçmiş yıllarda yazdığım bir yazıyı tekrar paylaşmak istedim. Projede gereksinimleri yönetmek konusunda esprili bir senaryo içermektedir.

                     

Gereksinimleri elde ederken hem müşterinin hem de projeyi geliştiren ekibin uzlaşması en önemli bir beklentidir. Her iki tarafın da kazançlı çıktığı (win-win) ve mutlu oldukları bir durum, hem istenilen hem de çoğu zaman ütopik olan bir durumdur. Her ne kadar herkes kendisinin ödün verdiğini savunsa da bir taraf çoğunlukla baskın çıkmaktadır. Bu baskın olma durumuna çeşitli faktörler neden olur.

Birinde müşterinin, diğerinde ise analistin baskın olduğu iki hikaye ile olayı senaryolaştırdım.

Senaryo 1:

Toplantı başlamıştır ve müşteri tarafındaki Bay Dominant ile analistimiz Bay Resesif bir modülün ekran prototipleri üzerinde tartışmaktadırlar.

Bay Resesif rica eder bir tavırla:"Efendim, bu gereksinimi sisteme ekleyemeyiz, kaldıralım, ne dersiniz"

Bay Dominant:"yok yok kalsın"

Bay Resesif: "Ama o zaman kapsam genişliyor"

Bay Dominant: "Fazladan bunu da yapsanız ne olur canim"

Bay Resesif: "Efendim, gecen gün de başka bir gereksinim için ayni şeyi demiştiniz ama"

Bay Dominant: "Hatırladım, ama bu bizim için çok önemli"

Bay Resesif: "Sayın Bay Dominant, bu bize en az bir aylık iş demektir"

Bay Dominant: "Yaparsınız canim yaparsınız, senin yöneticin kimdi, istersen telefonunu ver de ona da anlatayım" -Burada Bay Dominant gözdağı vermektedir, aba altından sopa gösteriyor-

Bay Resesif: "Yöneticim de bunu kabul etmeyecektir, efendim"

Bay Dominant: "Kardeşim siz nasıl firmasınız, bundan öncekiler bizim her dediğimizi yapardı, bunu da siz yapacaksınız" -Aslında bundan önceki firmaya da ayni yöntemi uygulamışlardı da, paçalarını zor kurtarmışlardı-

Bay Resesif: "Olmaz efendim, size söz veremeyiz, bu şartnamede yoktu"

Bay Dominant:"Bu olmazsa ben bu sistemi kullanmam"

Bay Resesif: ???

Bay Dominant:"Sizden de bir şey istenmiyor, her şeye hayır, hayır"

Bay Resesif: ???

Bay Dominant:"Alin sisteminizi, sökün götürün, bu ne ya!"

Bay Resesif: "Bay Dominant, şey efendim"

Bay Dominant bu sırada sekreteri arayarak "kızım bana XXXX firmasından Emirkulu Derhal Bey'i bağlasana" der...

Sonuç bellidir, Bay Dominant'in istediği olmuştur.

Senaryo 2:

Toplantı başlamıştır ve müşteri tarafındaki Bayan Sinik ile analistimiz Bayan Lafebesi bir raporun görüntüsü üzerinde tartışmaktadırlar.

Bayan Sinik: "Lafebesi Hanım, su sütunun altına toplamları da yazdıralım mı?"

Bayan Lafebesi:"Ama onlar ayni cinsten değil, onları toplamak için ayrı bir prosicir yazmak lazım, eskuel içinde hem kaunt etmek gerek hem de sam yazacağım,...."

Bayan Sinik araya girerek "Lafebesi Hanım, onların hepsi para cinsinden, altı üstü toplama yapılmayacak mı?"

Bayan Lafebesi:"olsun ama bir bilseniz ne kadar kod yazılıyor onun için, tamam tamam yapalım"

Bayan Sinik: "Bir de raporu çalıştırırken önceki girdiğim parametreler tekrar ekrana gelse iyi olur"

Bayan Lafebesi:"olmaz, bu sistemde bu yetenek yok, onun için global veraybil tutacağım, her ekranda onu post edeceğim, hidın ile saklayarak eplikeyşın seviyesinde tutmam gerek"

Bayan Sinik: "tamam Bayan Lafebesi, o zor görünüyor onu yapmayın ama her seferinde kağıda çıktı almasak, bu raporu excel'e aktarabilsem de istediğim bicimde üzerinde oynayabilsem, ne bileyim yani excelde iyiyimdir"

Bayan Lafebesi:"Bayan Sinik, bunları neden projenin başında söylemiyorsunuz, bunun için yazılımın arkitekçırında değişiklik yapmak gerek, teybıllar ve indeksler değişecek, bunu yapmak zaman alır, siz şimdilik yazıcıdan almaya devam ediniz"

Bayan Sinik: "Bir de raporun başlıkları kalın ve kırmızı olsun, tepeye de raporun alındığı tarihi basabilir misiniz"

Bayan Lafebesi:"Sizin için renkleri değiştiririm ama tarih için yazılmış kodu değiştirmek lazım"

Bayan Sinik: "Ama Bayan Lafebesi hanım, daha geçen gün gereksinimleri alma aşamasındayız, programı sonra yazacağız demiştiniz"

Bayan Lafebesi:"doğru ama raporlar genelde standart olur diye kodunu yazıverdi yazılımcı arkadaşlar"

Bayan Sinik: "eee o zaman niye bana neden programda ne istiyorsunuz diye soruyorsunuz"

Bayan Lafebesi:"Bayan Sinik hanim, bunların dışında daha önemli şeyler var mı, bunları boş verin, size başka hangi raporlar gerekli"

Bayan Sinik: "yok, yok  başka istediğim bir rapor yok" diyerek konuşmayı bitirir.

Bayan Lafebesi mutludur, içinden şunu düşünür "oh be bundan da yırttık, bir iki yazılımcı  terminolojisi ve İngilizce kelimeyle rapor hazırladığımız haliyle kaldı"

                   

CMMI ve M&A

"CMMI modelini TITANIC gemisi gibi düşünürsek; Ölçme ve Analiz (M&A) süreç alanı da onu batıran BUZDAĞI'dır."

Ekiplerde Güven – 2

Ekiplerde Güven – 2

Ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine kaldığımız noktadan devam etmek istiyorum. İlk yazımızda ekip ile ilişkili tanımlamaları yaptıktan sonra kuşku ve şüpheye dayanan nedenlerden dolayı zaafların ve yanlışların gizlenmeye çalışılmasına değinmiştik. Ekiplerdeki önemli problemlerden birisi de katılımcı olmamaktır.

Ekip üyeleri birbirinden yardım istemez, yardımcı olmaz ve katılımcı değillerdir

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri, sıkıntı duydukları herhangi bir konuda ekibin diğer üyelerinden yardım istememeye çalışırlar. Bununla birlikte, ekipteki bir kişinin sıkıntısına da yardım etmezler. Yardım istememenin temel nedeni, ilgili konuda kendilerini bilgili olarak düşünmeleri ve yardım talep ettikleri zaman küçük duruma düşeceklerini zannetmeleridir. Bu durum çoğu kez zaman kaybı olarak kendini gösterir. Birlikte çalışılarak kısa süre içerisinde bitirilecek bir çalışma, yardım talebinde bulunulmaması nedeniyle günlerce tamamlanamayabilir. Ekibin içerisindeki birkaç kişinin gizemli bir hava yaratması ile bu sıkıntı kendini göstermeye başlar. Gizemli havanın ardından bu kişilerde “ben bilirim” davranışı oluşur. Zaman içerisinde bu davranış yerini inanç sistemine bırakır ve artık çevredeki insanlar da o kişiyi o konunun tek bilgilisi olarak görmeye başlar. Bu noktadan sonra o kişinin yardım talep etmesi bir anlamda karizmasının çizilmesi anlamına gelecektir. Üstelik bu kaçınma içgüdüsü zaman içerisinde her türlü konuda yardımdan uzak durmaya kadar gidecektir. Bu tür kişiler dar bir bilgi çerçevesi içerisinde, dokunulmaz bir bölge oluşturmaya çalışacaktır. Ne yardım alacaktır, ne de yardımcı olacaktır.

Yardım talep etmeyen bu tür ekip üyeleri, bilgili oldukları hususlarda da yardımcı olmamaya çalışacaklardır. Bunun nedeni ise paylaşılacak bilginin başkaları tarafından da sahiplenileceği ve bunun üzerinden üstünlük gösterisinde bulunulamayacağıdır. Bu tür ekip üyeleri, yardım etmeyerek aynı işi sadece kendilerinin yapabileceğini göstermek davranışındadırlar. Kendilerinden yardım istenilmesi durumunda genellikle oyalamacı bir tutum sergilerler. Çoğu kez “ben inceleyip size bilgi veririm” , “biliyorum ama bakmam lazım” gibi oyalayan ifadeler kullanılır. Bazı ekip üyeleri ise tamamen işi kendilerinin yapabileceğini söyleyerek bilgi aktarımından kaçınırlar. Başkasının yerine iş yapmaya hevesli görünmelerindeki asıl itici sebep hem bilgilerini korumuş olmaları hem de dışarıya karşı tek bilen kişi oldukları imajını vermektir. Bu tür ekip üyeleri ekipten ayrıldıkları zaman bilgi birikimlerini beraber götüreceklerinden dolayı bir anda kilit adam durumuna gelirler. Böylece ekipten kolayca kopartılamazlar. Ekip içerisinde her şeyi yutan karadelikler gibidirler. Onlara gelen her türlü bilgi artık geri çıkamaz.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri ortaya çıkacak işin başarısını paylaştıkları için birbirlerine yardım etme konusunda da ellerinden geleni yaparlar. Ekip içerisinde herhangi bir konuda yetersiz olan, ekibin zayıf halkası durumundaki ekip üyelerine yardım ederek hem işin tamamlanmasını sağlarlar hem de zayıf ekip üyelerinin gelişmesine katkıda bulunurlar. Bilgi, tüm ekip üyeleri tarafından paylaşılır, kolayca erişilebilir durumda bulunur. Ekip üyeleri birbirinden yardım isteme konusunda hiç bir çekince ve küçüklük duymazlar. Hedef işin tamamlanmamasının asıl utanç duyulacak durum olduğunu bildikleri için herkes yetkin olduğu konuda diğerlerine yardımcı olurlar.

Ekip içerisinde katılımcı olmayı sağlama konusunda ekip liderinin önemli görevleri bulunur. Sıkıntılı çeken ekip üyesinin durumunu takip ederek, o kişinin yardım alabileceği kişileri belirleyip iletişimi ve koordinasyonu sağlamalıdır. Bunun için de ekip içerisinde kimin hangi konularda yetkin ve bilgili olduğunu çok iyi takip etmelidir. Yanlış yönlendirmeler hem zaman kaybına yol açar hem de ekip liderinin ekibi iyi tanımadığını ortaya çıkarır. Bu nedenle özellikle ekip halinde yapılan toplantılarda sıkıntıların üzerine gidilmelidir ve yardımcı olabilecek kişiler o anda belirlenerek devam edilmelidir.

Ekip üyeleri önyargılıdırlar

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri, diğer ekip üyelerinin hakkında bazı kemikleşmiş önyargılara sahiptirler. Bu tür davranan kişiler, ekip üyelerinin söylediklerini farklı anlamaya, farklı yorumlamaya çalışarak kendi düşüncelerine ters düşen konularda kişiler hakkında haksız hükümler verirler. Bu kanaatin oluşmasında en önemli sebep geçmişte yaşanılmış olumsuz bir davranış olabilir. Böyle olmadığı durumlarda ise karşılıklı çıkar ilişkilerinden kaynaklanan bir mücadele de sebep olabilir. Bütün bu sebeplerden dolayı, bazen karşılıklı olarak kişilerin birbirlerine karşı önyargıları oluşur.

Bu duruma düşen ekip üyeleri her yorumun altında başka düşünceler arayacağı için zaman içerisinde kendi kendileri hakkında da önyargılar oluştururlar. Bu önyargılar kimi durumda kendini yüceltmeye yönelik olabilirken, kimi durumda da kendini yerme, kendini suçlama şeklinde oluşur. Bazı ekip üyeleri ekip içerisindeki başarısızlıklarının sebebi olarak bir veya birkaç kişinin onun hakkında oluşturduğu haksız yorumların neden olduğunu düşünür. Bazı ekip üyeleri de ekibin başarısının sadece kendilerinin yapabildiği başarılı sonuçlara bağlı olduğunu, ekibin diğer üyelerini onların başarılarını paylaşmaya çalışanlar olarak düşünürler.

Her durumda bu tür önyargılar sadece önyargı sahibi ekip üyesinin değil aynı zamanda tüm ekibin enerjisini tükecektir. Önce önyargı sahibinin kanaatlerini değiştirmeye çalışılacaktır. Bu konuda başarı sağlanamaz ise bu kez karşılıklı önyargılar oluşacaktır. Bu şekilde devam ettikçe tüm ekip birbirinin söylediklerinden farklı anlamlar çıkarmaya başlayacaktır. Önyargılar kemikleşecektir.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri olumsuz durumlarda önce kendini karşı tarafın yerine koyarak empati kurar. Kişiler hakkında olumsuz yargılar oluşmaya başladığı zaman karşı tarafa savunma hakkı verirler. Yanlış anlaşılmaların önüne geçerek, tüm enerjilerini ekibin başarısı için harcarlar. Anlaşmazlıkları görmezden gelmek yerine olumlu çatışma kültürü ortamı yaratarak üzerine giderler ve çözüme kavuştururlar. Böylece haksız kanaatlerden kaynaklanan suçlamalar yerini ekip üyelerini geliştiren yapıcı eleştirilere bırakır.

Bundan sonraki yazıda ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili olarak deneyimlerden yararlanmama, husumet ve toplantılardan kaçınma konularındaki bulgulara ve çözüm önerilerine devam edeceğim.

Dikiz Aynası

"Projeyi, durum raporları ile yönetmeye çalışmak; dikiz aynasına bakarak araba kullanmak gibidir"

Ekiplerde Güven - 1

Ekiplerde Güven - 1

Ekip, genel anlamıyla belli bir zaman dilimi içerisinde belli bir hedef doğrultusunda bir şeyler başarmak için bir araya gelen farklı yeteneklerdeki insanlar topluluğu olarak nitelendiriliyor. Bu insanlar topluluğunu, diğer toplululuklardan, gruplardan veya birlikteliklerden ayıran en önemli özellik; ekibin bir hedefinin olması ve belirlenen zaman dilimi içerisinde birlikte bulunan ama hedefe ulaşıldıktan sonra dağılabilen gruplar olmasıdır. Yani geçici birlikteliklerdir. Eğer ekipler geçici olmaz ise bunlara ancak organizasyonel gruplar denilebilir. Bugün birçok şirkette buna benzer tanımlamaları organizasyon şemalarında görebiliriz. Fakat, bunlara ekip yerine grup demek daha doğru bir tanım olacaktır.

Projeler de hepimizin bildiği üzere geçicidirler ve belli bir hedefe ulaşabilmek için belli zaman aralığında geliştirilecek biçimde planlanırlar. Bu yönüyle projelerdeki insanlar topluluğu, gerçek anlamda tanımına uygun olarak ekip özelliği taşımaktadır. Yazının bundan sonraki bölümünde ekip ifadesi ile proje ekipleri kastedilecektir.

Ekiplerin taşıması gereken bir çok nitelikleri bulunmaktadır. Bunların en önemlilerinden birisi ekip üyelerinin birbirine güvenmesidir. Güven kelimesi her yerde kolayca kullanılabilen, çoğu zaman anlamını yitiren bir olgu olabilmektedir. Şöyle düşünülebilir: Ekip üyelerinin birbirine güven duymasından daha doğal ne olabilir ki.. Aynı işyerinde, aynı ekip içerisindeki insanların güven sağlaması ve güven duyması kolay bir şey olmalıdır. Aksi halde birbirine güven duymayan ekiplerin dağılması beklenir. Zaten birey olarak da insanların işyerinde güven duyulan, güven duyan insanlar olmak gerekmez mi? Bunların çok doğal ve temel kavramlar olması gerekir. Fakat gerçekte çoğu zaman böyle olmamaktadır.

Eğer güven kelimesi ile insanların her durumda, her zaman aynı davranışı göstermesi, aynı tepkiyi vermesi, aynı şekilde konuşması şeklinde bir kriter düşünürsek bu tanım proje ekipleri için yetersiz kalacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven bunların çok ötesindedir. “Sözüne güvenilir” kişi olmak bir siyasetçi veya lider için belki de tek yeter koşul olabilir. Fakat, proje ekiplerinde kişilerin doğru sözlü ve güvenilir olması; ekibin, birbirine güven duyarak hedeflerine ulaşabilmesi için yeterli olmayacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven kriterleri daha fazladır ve kapsamlıdır.

Şimdi, sırayla ekiplerdeki güvensizliğin nedenlerini, bulgularını ve olası çözüm önerilerini örneklemeye başlayabiliriz. Bunlar aslında ekip içerisinde çoğu kez karşılaştığımız gözlemlerdir. Başarısız ekipler için “güven eksikliği” şeklinde bir tahlilde bulunulması durumunda, ekip içerisinde bulunan birçok kişiden itirazlar gelecektir. Herkes kendisinin güvenilir olduğunu, ekibin birbirine güven duyduklarını iddia edeceklerdir. Çünkü, güvenden kaynaklanan başarısızlıkların nedenleri çoğu zaman başka bulgularla ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Aslında “güven altyapısı”, ekiplerin başarısı ve başarısızlığı için kuluçka görevi görmektedir.

Ekip üyeleri kendi zaaflarını ve yanlışlarını gizlemek ister

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri sürekli olarak başarısızlıklarının gizlemek için çaba gösterirler. Öncelikle başarısızlıklarını veya yanlışlarını başkasının üstüne yıkmaya çalışırlar. Eğer, böyle bir kurban seçilemezse, bu kez bu yanlışın fazla konuşulmasını istemezler, üstünün kapatılması için uğraşırlar. Bunlara ek olarak bazı ekip üyeleri kendilerindeki zaafları gizlemeye çalışırlar. Örneğin, iyi bir konuşma yeteneği yoksa toplantılarda suskun kalma taraftarı olurlar. Bazen de eksikliklerini başka baskın tavırları ile kapatmaya çalışırlar. Örneğin baştan savma hazırlanan bir raporu savunurken, o raporu bir gün gibi kısa bir sürede hızlı biçimde hazırlayıp sunduklarını ortaya koyarlar. Tüm bu türden gizleme çabalarının nedeni, ekip üyelerinin ayıplamalarından çekinmektir. Ya da hataların bir üst yönetime kusur olarak aktarılacağından şüphe duyulmasıdır. Güven eksikliğinin en önemli belirtilerinden birisi kuşku duymak ve şüphelenmektir.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri hatalarını kabul ederler ve bunun konuşulmasından rahatsız olmazlar. Ortada bir yanlış varsa çözümlenmesi için herkesin birlikte çaba göstereceğinden emindirler. Herkes, birbirinin zaaflarını kapatmaya çalışırlar. “Kol kırılır yen içinde kalır” atasözünde belirtildiği gibi tüm kusurlar, yeteneksizlikler ekip içinde kalır, ekip dışına ayıplama amacıyla aktarılmaz. Ancak ekip liderinin bilgisi dahilinde bazı eksikliklerin giderilmesi için dışarıdan destek talep edilebilir. Üst yönetime bu zaaflardan kaynaklanan sorunlar hakkında bilgi verilmelidir fakat yanlışların tüm ekip tarafından sahiplenildiğini belirtilmelidir.

Bundan sonraki yazıda ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine devam edeceğim.

İlk Hafta

Proje Yönetimi
Ekip Yönetimi