Translate

Kasım Şen - (Mütehayyil)

başarısızlık etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
başarısızlık etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster

29 Şubat 2020

Hikayeden İşler-5


HİKAYEDEN İŞ'LER-5


"Hikayeden İş'ler" yazı dizisinde bu kez kurbağa yarışından bahsedeceğim. Hikaye anlatımında dinleyicilerin kendilerinden bir şeyler bulması, içselleştirmesi veya hikayeyi anlatanın yerine kendini koyması anlatılan hikayenin etkisini arttıracaktır. Hikaye anlatıcısı hikayesine "Adamın biri .." diye başlarsa izleyicilerin kendilerini o adamın veya anlatıcının yerine koyması mümkün olmayacaktır. Hikaye aslında rivayet şekline dönüşecektir. Ancak hikaye anlatıcısı "Size bugün babaannemle başımdan geçen bir olayı anlatacağım" diye başlarsa dinleyiciler olaya daha fazla ilgili yaklaşacaklardır. Birçok kişinin de bir babaannesi olduğu için kendilerini hikaye anlatıcısının yerine koymaları daha kolay olacaktır. Ayrıca yaşanmış bir olay olduğu için de ilgi çekecektir.  Bazı hikaye anlatıcıları kurguladıkları hikayeleri, sanki kendi ailesinden birisi yaşamış gibi aktarırlar. Ya da bir hikayeyi herkesin bildiği bir kahramanın ağzından anlatıp, kendi düşüncelerini aktarırlar. Hikayeler he ne kadar dinlenilmesi için anlatılsa da, kulağa hitap etse de aslında kulaktan daha çok göz ve beden hareketleri hikayeyi etkin kılar. Hikaye anlatıcısının mimikleri, el ve kol hareketleri, vücut dili hikayenin kulakta bıraktığı izden daha fazlasını bırakır.  Dolayısıyla kulak bir hikayede en etkisiz organdır. Göz veya hisler hikayeyi daha fazla etkinleştirir. Hikaye anlatıcısı hikayesini vücut diliyle desteklemeli, dinleyicilerin gözlerine hitap etmelidir. 


KURBAĞA YARIŞI 


*********************************************************************************
Kurbağalar bir gün yarışma düzenlemiş. Hedef, çok yüksek bir kulenin tepesine çıkmakmış. Bir sürü kurbağa da arkadaşlarını seyretmek için toplanmış ve yarış başlamış. Gerçekte seyirciler arasında hiç biri yarışmacıların kulenin tepesine çıkabileceğine inanmıyormuş. Sadece şu sesler duyulabiliyormuş: ''çok zor, yazık hiç bir zaman başaramayacaklar!''

Yarışmaya başlayan kurbağalar kulenin tepesine ulaşamayınca teker teker yarışı bırakmaya başlamışlar. İçlerinden sadece bir tanesi inatla ve yılmadan kuleye tırmanmaya çalışıyormuş. Seyirciler bağırmaya devam ediyorlarmış: ''Boşuna uğraşıyor,  hiç bir zaman başaramayacak, kimse başaramadı ki!''

Sonunda bir tanesi hariç, hepsinin ümitleri kırılmış ve bırakmışlar. Ama kalan son kurbağa büyük bir gayret ile mücadele ederek kulenin tepesine çıkmayı başarmış. Diğerleri hayret içerisinde bu işi nasıl başardığını öğrenmek istemişler. 

Bir kurbağa ona yaklaşmış ve ''Bu işi nasıl başardın?'' diye sormuş. Kurbağa cevap vermemiş. O anda farkına varmışlar ki, kuleye çıkan kurbağa sağırmış! 
*********************************************************************************

İş hayatının veya genel  olarak tüm hayatın başında herkesin hayalleri ve içinde kalan ukdeleri vardır. Zaman içerisinde çevreden gelen geri bildirimler, tepkiler ve bilinçli/bilinçsiz etkiler sonucunda bu hayaller yıkılır veya törpülenir. Bu negatif bildirimleri dikkate alanlar bir süre sonra hayallerinden vazgeçerler. 

Genel olarak toplumda standartlaştırma gibi eğilim vardır. Toplum, devlet, din ve ideolojiler her zaman tek tip insan modelinin olmasını isterler. Konulan sınırların dışına çıkmaya çalışanlar ya suçlanırlar ya da aforoz edilirler. Kurallar içerisinde kalan insanların bir süre sonra hayalleri yok olmaya başlar. Kendi hayatları yerine başkalarının çizdikleri hayatı yaşamaya başlarlar. Hayalleri için mücadele etmeden yaşamaya, yaşam denilebilir mi? Ancak bazıları için bu çok kolay gelebilir. Düşünmeden, emek harcamadan, zorlanmadan, kolayca ve itaat içinde bir yaşamın kolaylıkları elbette vardır. 

"Özgür olmayan insanların, hayalleri de özgür olamaz!"

İş hayatında hayallerini gerçekleştirmek için yola çıkanlara en büyük engeli ilk başta kendi arkadaş çevresi çıkartacaktır. Bu bazen bilinçli bir kıskançlık sonucu olur, bazen de bilinçsizce korumacılık ve/veya özgüven eksikliğinden kaynaklanır. Hayallerinin peşine düşenlere "ya başaramazsan", "daha önce çok deneyen oldu ama başaramadı", "elindekini de kaybedersin", "sen mi kurtaracaksın?", "biz senin gibileri çok gördük!", "gençken böyle hevesler olur ama ileride aklın başına gelir", "başımıza iş açma, bak ailemiz zarar görür", "tek enayi sen mi kaldın?", "öyle kolay olsaydı, ben de yapardım" ve "benim de öyle hayallerim vardı ama bıdı bıdı bıdı" diye devam eden sözlerle cesareti kırılmaya çalışılır.

Buna rağmen bugün insanlığa hizmet etmiş tüm başarılı kişilerin ise bu tür uyarıları dikkate almadan, önemsemeden devam etmiş olduklarını görüyoruz. Onların girişimci ve ısrarlı çalışmaları sonucunda bugün insanlık bir çok gelişmeyi sağlamıştır. Hayalleri yok etmeye çalışan, engel olan, korkan ve hayalleri için mücadele etmeyen kişilerin ise hayatta hiç bir izleri kalmamıştır. Bu kişileri ya çevresindeki birkaç kişi hatırlıyordur ya da hiç kimse..

"Hayali kurulmayan şeylerin, gerçekleri oluşturulamaz!"

Sonuç olarak, iş hayatında kendinize dair bir hayaliniz olsun. Bu hayalinizi gerçeğe dönüştürmek için çaba gösterin, mücadele verin. Size, hayallerinizi gerçekleştiremeyeceğinizi söyleyen kişilere karşı hep SAĞIR KALIN. Olumsuz düşünen insanları duymayın!…

"Ya hayal ettiğiniz yaşamı yaşayın; ya da başkalarının hayallerini.."

02 Şubat 2020

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-2



Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-2

Önceki yazımızda başladığımız "Proje Yöneticisi ve Dokunduğu Fil(Proje)" konusunda yeni bir yazı ile devam ediyorum. Bu yazımızın ana konusu projelerde karşılaşılan engeller ve aşılması gereken duvarlardır.  Yazı dizimizin konusunu oluşturan "Körler ve Fil" şiirinde John Godfrey Saxe  şöyle yazmıştı:

Birincisi file yaklaştı
Ve rastlantı sonucu yaslanınca
Onun güçlü ve geniş gövdesine karşı
Bağırmaya başladı:
“Aman Tanrım! Fakat bu fil
Tıpkı bir duvar gibi.”

Projenin başında ekipler oluşturulurken herkesin hemen işe koyulacağı düşünülür. Ancak henüz hazır olmayanlar vardır.   Henüz ne projeyi, ne de projeden beklenenleri (misyon ve vizyon) tam olarak anlayamamıştır, belki de anlamamak isterler. Sürekli yakınma, ayak sürüme, inatlaşma ve zorluk çıkarma halindedirler. Proje yöneticisi için asıl serüven başlamıştır. Ekip içindeki uyumu sağlamak adına bu kişilerin ekipten çıkarılması, en kolay ve ilk akla gelen yöntemdir. Onların ortaya koyacakları engeller ve zorluklar ileride ekip içinde huzursuzluk yaratacaktır ve projenin tamamlanmasına sebep olacaktır. Hangi proje yöneticisi böyle bir durumu ister!

Elbette hemen "Duvar" ören ekip üyelerinin bu davranışlarını kötümser bir bakış açısıyla değerlendirmemek gerekir. Aslında bir kısmının tepkilerinin temelinde, projenin başında hızlanmak adına atlanan, önemsiz gibi görünen hususların dikkate alınmaması yatmaktadır. Projeye hızlı bir başlangıç yapmak, tabiri caizse gaza basmak ve bir an evvel bir şeyleri ortaya çıkarmak her proje yöneticisinin hayalidir. Çünkü daha alınacak çok yol vardır ve bir şeyleri hızlıca halletmek ve diğer işlere başlamak ne de güzel olur.. Ama zaman içinde duvar(lar)a toslanılır.. Proje ekibindekiler çeşitli gerekçeler nedeniyle duvarlarını örmeye başlamışlardır. Her geçen zaman içinde bu duvarlara birer birer tuğlalar (mazeretler, sorunlar, kaprisler, zorluklar) örülür.

Proje yöneticisinin her bir duvarı yıkmak, üstünden atlamak veya duvarlar arasında delikler açmak için yeterince zamanı, gücü ve enerjisi olamayabilir. Öyle ya! Ekip içindekilerin ördükleri duvarların yükseklikleri, kalınlıkları ve malzemeleri farklı farklı olacaktır. Hepsinin üstesinden gelmeye çalışırken, projenin asıl işlerine odaklanmakta zorlanacaktır. Ayrıca bir duvar yıkılırken başka bir ekip üyesi başka bir duvar daha örmeye başlamış olabilir. Elbette bu durumda olanlar sadece proje yöneticisi değildir . Projede henüz heyecanını yitirmemiş, hızlıca bir şeyler yapmaya çalışan diğer çalışanlar da bu duvarlarla karşılaşacaktır.

Projede örülen duvarlarla yaşamak mümkün değildir. Duvarları yıkmak da mümkün olamadığına göre en kolay çözüm duvarların örülmesini baştan önlemektir. Bunun için anahtar soru şudur:"Ne İstiyorsun?" Projede duvar örenlere karşı uygulanacak yöntem; proje kapsamında ne yapmak istediklerini sormaktır.

Proje sponsorunun projeden beklentisi elbette projenin zamanında tamamlanıp, proje kapsamındaki hak edişin veya ödemenin yapılması olacaktır. Bundan başka bir beklentisinin olması mümkün değildir. Proje yöneticisinin beklentisi ise verilen kaynakları kullanarak, proje bütçesi ve zamanı içinde çalışmaları tamamlamak ve gereksinimleri karşılamaktır. Bunda da bir gariplik yoktur. Ancak ya diğer ekip üyeleri?!

Diğer proje ekibindekilerin de projeden tek beklentileri; "Verilen kaynakları kullanarak, proje bütçesi ve zamanı içinde çalışmaları tamamlamak ve gereksinimleri karşılamak mıdır?". Bazıları için belki geçerli olabilir ancak çoğunun  böyle bir beklentisi, derdi ve amacı yoktur! Evet, proje yöneticileri açısından zor bir durum olsa da, diğer ekip üyelerinin onlar kadar projenin riskleri, hususlarıyla ilgisi yoktur, olamayacaktır.. 

Pekala, ne yapmalı?!

Proje ekibindekilere projenin başında "Bu projede ne yapmak istiyorsunuz?" sorusu ile projedeki işleri kapsamında "kendi projelerini"  yaratmalarını sağlamak gerekmektedir. Asıl proje kapsamında tamamlanması gereken işlerin dışına çıkmamak koşulu ile; örneğin bir yazılım geliştirici açısından "kendisinin en iyi yazılım mimarisini oluşturma" projesini yaratmasını sağlamak gerekir. Aynı şekilde bir test sorumlusu açısından "kendisinin en iyi sistem performansını sınama" projesini; analistin "şu alandaki kavramlara hakim olma, deneyim edinme" projesini; kalite sorumlusunun "şu şu standartları projede uygulayabilme ve süreçleri oluşturabilme" projesini yaratmasını sağlamaktır.

Proje ekipleri, proje içinde kendi projelerini yarattıkları sürece duvar örmeyi bırakacaklardır. Duvar örmek için harcayacakları zamanı, enerjiyi ve gücü kendi projelerine ayıracaklardır. Böylece asıl projedeki engeller de ortadan kalkacaktır.

Son olarak; projede duvar ören ekip üyelerine olumsuz yaklaşmadan, projeden ne istediklerini ortaya çıkarmak ve proje kapsamında kendi projelerini yaratmaları sağlanmalıdır!


12 Ocak 2020

Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil-1




Proje Yöneticisinin Dokunduğu Fil

Yeni bir yazı dizisine daha başlıyoruz: "Proje Yöneticisi ve Dokunduğu Fil(Proje)". Tahminen 7 adet yazı yer alacak. Detaylarını ilerleyen yazılarımızda açıklayacağım üzere, bir proje yöneticisinin 6 farklı çerçeve (bakış açısı) ile projelere yaklaşımı ele alınacaktır.

Günümüzde projeler; daha kapsamlı, daha büyük bütçeler gerektiriyor, birden fazla disiplin ve çalışma alanında (domain) çalışılması istenilen çalışmalar olmuş durumundadır. Hatta projeler içinde projeler oluşturuluyor ve "program" adı altında takip ediliyor. Dolayısıyla projeler için "fil" benzetmesi yapmak yanlış olmayacaktır. Hayvanlar aleminin en büyük, en azametli, en güçlü hayvanlarından birisi olan fillerin, aynı zamanda birbirleriyle işbirliği kuran hayvanlar olması benzetmemizi güçlendirmektedir. Projelere güle oynaya atanan/seçilen/görevlendirilen proje yöneticileri, kısa bir süre sonra nasıl bir fil ile mücadele etmek zorunda olacaklarının  farkına varacaklardır.

Yazı dizimizin konusunu oluşturan "Körler ve Fil" şiiri John Godfrey Saxe  (1816-1887) tarafından yazılmıştır. Şiirin orijinal metnine "The Blind Men and the Elephant" bağlantısından erişilebilir. Hint inanışlarında olan bir fabl üzerine yazılmıştır. Şiirde 6 tane kör adamın dokundukları fili farklı nesnelere benzetmesi konu edilmiştir. Şiirin çevirisini paylaşıyorum.

KÖR ADAMLAR ve FİL

İndostan'da altı adam vardı
Öğrenmeye çok hevesliydiler
Fili görmeye gittiler
Hepsi kör olmasına rağmen
Her biri kendi gözlemiyle
Merakını giderecekti.

Birincisi file yaklaştı
Ve rastlantı sonucu yaslanınca
Onun güçlü ve geniş gövdesine karşı
Bağırmaya başladı:
“Aman Tanrım! Fakat bu fil
Tıpkı bir duvar gibi.”

İkincisi uzun dişini elledi
Çığlıkla “Hey! Burada ne var?
“Çok yuvarlak, düzgün ve sivri
Çok açık ve net
Bu harika bir özellik
Daha çok bir mızrak gibi”

Üçüncüsü hayvana yaklaştı
Ve mutlulukla tuttu
Elleri içinde hortumunu
Böylece cesaretlendi ve konuştu:
“Anladım” dedi aynen
“Fil daha çok bir yılan gibi”

Dördüncüsü sabırsız elleriyle dokundu
Dizlerini hissetti
“Ne harika canavar
çok düz” tekrarladı:
“Bu fil, çok belli
Daha çok bir ağaç gibi”

Beşincisi şansla dokundu kulağına
Dedi: “en kör adam bile
Bunun ne olduğunu söyleyebilir,
Filin bu doğaüstü özelliği
Daha çok bir yelpaze gibi!”

Altıncısı daha çabuk değildi
Canavarı el yordamı ile yokladı
Sonra, sallanan kuyruğu yakaladı
Onun hissiyle
“Anladım” dedi
“Fil, daha çok, bir halat gibi”

Ve İndostan'lı bu adamlar
Uzun ve sesli tartıştılar
Kendi fikrinde her biri
Son derece kesin ve kararlı
Her düşünce kısmen doğruydu
Ve tümü yanlıştı!

Projenin başında, hem proje yöneticisi hem de proje ekibindekiler tıpkı şiirde bahsedilen kör adamlar gibidirler.  Proje yöneticisi ve proje ekibindekiler, projeye dahil olduktan sonra projenin farklı noktalarına dokundukça projeyi farklı şekillerde yorumlarlar. Kendi yorumlarına göre proje içinde farklı davranışlar sergilerler. Hiçbiri kör adamların yaptıkları gibi "Evet! Bu bir fil" diyememektedirler.

Ancak ve elbette, burada ilk önce uyanması, gözünü açması gereken proje yöneticisi olmalıdır. Bir an önce proje ekibindekilere dokundukları şeyin bir fil olduğunu söyleyebilmesi ve buna onları ikna edebilmesi gereklidir.  Proje yöneticisi de hala diğerleri gibi duvar, yelpaze, halat, mızrak gibi yorumlamalara devam ederse, hiçbir zaman projede gerçeği anlayamayacaklar ve istenilen sonuca varamayacaklardır.

Proje yöneticisinin dokundukları filin büyüklüğünü, niteliğini anlaması (kapsam/scope), bu filin büyüklüğü ile mücadele edebilecek ekibi oluşturması ve nihayetinde bu fili yerinden hareket ettirip yürütmesi (execution), sonunda fili istenilen yere ulaştırıp, teslim etmesi (kapatma) beklenmektedir. Bunun için de proje yöneticisinin, her bir projeye farklı çerçeveden, farklı perspektiflerden bakması ve ona uygun olarak projeye yaklaşması gerekmektedir.

Ve son olarak da, bu çerçeve içine tüm proje ekibini yerleştirebilmeli, herkesin o çerçeveden bakabilmesini sağlamalıdır!

Diğer yazımızda fili "Duvar" çerçevesi ile görenleri ele alacağız..

01 Ocak 2020

Hikayeden İşler-2




HİKAYEDEN İŞ'LER-2

Yeni yılın (2020) ilk gününde, yeni bir yazı ile "Hikayeden İş'ler" yazı dizisine devam ediyorum.  Hikaye anlatma yöntemi, sunum yapan profesyonellerin en çok kullandıkları argümanlardan birisidir. Pek çok güzel sunumda akılda kalabilecek güzellikte hikaye(ler) bulunur. Dinleyicilerin konuya kendini vermesi ve kolay örneklenmesi açısından faydalı bir araçtır.  Hikaye anlatıcılığı geçmişte bir meslekti. Meddahlık bunun çok iyi bir örneğidir. Meddahların anlattıkları hikayeler dilden dile aktarılarak günümüze kadar gelebilmiştir. Elbette her meddah anlattığı hikayelere kendisinden bir katkı yapmıştır. Ancak anlatılan her hikaye topluluklara sirayet etmiş ve günümüzde bile anlatılmaya devam etmiştir. Bu yazımızdaki hikayemiz ise bir olay içermiyor. Gerçek yaşamdan bir başarı öyküsünün iş dünyasına uyarlamasıdır. 

SERGEY BUBKA REKORU? 


*********************************************************************************
Sergey Bubka, gençliğini veya çocukluğunu seksenli yılların ikinci yarısında yaşamış olanların kolayca hatırlayabileceği bir atlettir. Televizyonun tek kanallı olduğu zamanlarda ilgiyle izlediğimiz dünya ve olimpiyat şampiyonalarında, atletizmde sırıkla yüksek atlama alanında hep rekorlar kırmıştı. Sırığı eline aldığı zaman çıtayı geçeceğine hepimiz inanırdık. Sergey Bubka, SSCB formasıyla yarıştığı 1988 Seul Olimpiyatları’nda sırıkla yüksek atlamada 5.90 metre atlayarak hem olimpiyat rekoru kırdı, hem de altın madalya kazandı.

1988, 1989, 1991, 1993, 1995 ve 1997’de dünya şampiyonluklarını kazanan Bubka, 1985 ve 1986’da da Avrupa şampiyonu oldu. Bubka’nın sırıkla yüksek atlamada 35 dünya rekoru bulunuyor. 6,14 metreyle açıkhava, 6,15 metreyle salon dünya rekorları, 2014 yılında Renaud Lavillenie tarafından 6,16 ile kırılmıştır. Neredeyse bütün spor otoritelerince gelmiş geçmiş en iyi sırıkçı olarak kabul edilmektedir.

Sergey Bubka rekorlarını santim santim ilerletmiştir. Her defasında daha yükseğe çıtayı yerleştirerek kendisine ait rekoru kırmış, yeni bir rekor yazdırmıştır. 

********************************************************************************

Sergey Bubka'nın başarılarının önemli nedeni, çıtayı doğru yere koymasıydı. Başarabileceğine inandığı yüksekliğe hedefi belirlemiştir. Ne çıtayı çok çok yükseğe koyarak başarısız olmuştur, ne de düşük bir seviyeye çıtayı koyarak vasat bir atletizmci olarak kalmamıştır. Hedefi doğru belirleyerek sürekli ilerletmiştir.  İş hayatında, tıpkı Sergey Bubka gibi hedefi doğru belirlemek çok önemlidir. 

İş dünyasında hedeflerin belli özelliklerinin olması gerekmektedir. Yabancı kaynaklarda hedeflerin SMART (Spesific: Belirgin, net; Measurable: Ölçülebilir; Achievable: Ulaşılabilir; Realistic: Gerçekçi; Time-Bound: Zaman Sınırlı) olması gerektiği belirtilir.  İş hayatıyla ilgili birçok kitapları bulunan Ahmet Şerif İzgören ise Avucunuzdaki Kelebek kitabında hedefler TOMBUL olmalıdır diye belirtmektedir.

T : Tatmin edici
O : Ortak
M : Mantıklı
B : Belirgin
U : Ulaşılabilir
L : Limitleri Belli

Her iki kısaltmanın da temelinde hedeflerin ulaşılabilir olması ele alınmıştır. İş hayatında doğru tanımlanmış hedef başarıyı getirecektir. Yeteneklerin ve yetkinliklerin ötesinde konulan hedefler baştan başarısızlık demektir. Unutmamak gerekir ki, hiçbir fil için uçma hedefi konulamaz. Ancak hiç hedefin olmadığı bir ortamda çalışmak da anlamsız olacaktır. Erişilmesi gereken bir hedef yoksa veya çok kolay ulaşılabilinecek hedefler tanımlanmış ise, bir süre sonra mutsuzluk, tatminsizlik ortaya çıkacaktır.  

Sergey Bubka çıtayı 7m gibi yüksek seviyeye koysaydı, bir süre denedikten sonra başarısız olacağı için sonra bu sporu bırakacaktı. Ya da çıtayı 5m gibi bir seviyede tutsaydı, her denemesinde kolayca atlayabileceği için bir süre sonra sıkılacaktı, rakipleri onu kolayca geçeceği için kimsenin kendisinden haberi bile olamayacaktı.

Sonuç olarak: "Çıtayı doğru yere koyun!" Doğru Hedef: Mutluluk, huzur ve tatmin demektir.

26 Aralık 2019

Hikayeden İşler-1




HİKAYEDEN İŞ'LER-1

Yeni bir yazı dizisine başlamak istiyorum. "Hikayeden İş'ler" yazı dizisinde, hikayeler anlatıp iş dünyası ile ilgili örnekler vermeye çalışacağım. 02.Nisan.2019 tarihinde Hacettepe Üniversitesi'nde Genç Mühendisler Topluluğu'nun (GMT) düzenlediği etkinlikte yaptığım sunumdaki hikayeleri burada tekrar paylaşacağım. Yazı dizimde şimdilik 14 farklı konuda hikayeler yer alacak. 

Ben küçükken, büyüklerin bana ders/öğüt vermelerinden nefret ederdim. Hayatım boyunca da hiçbir kimseye ne öğüt verdim ne de öğütleri dinledim. Ders vermeyi de hiç denemedim. Bende nefret uyandıran şeyler, pekala başkaları tarafından da beğenilmezdi. Özellikle aramızda kuşak farkı olan gençlerin, bizlerin verecekleri öğütlere, vereceğimiz derslere, işaret parmağımızı göstererek yapacağımız uyarılara hiç de aldırış etmeyeceklerini düşünüyorum. Bunu yaparak belki ancak kendimizi kandırırız. Bu nedenle, "HİKAYE" anlatmak istedim. Çünkü hikayeler anonimdi. Kimsenin yaşanmışlıklarıyla ilgili olmayabiliyordu. Biraz gerçekti, biraz da kurguydu. Ancak herkes kendine ait bir parçayı bulabiliyordu. 

Bu nedenle ben de hikaye anlatmayı yeğledim. Güzel de oldu..

FARE NEDEN ÖLDÜ?


İlk hikayemizin konusu bir karton kutuda bırakılan farenin neden öldüğü ile ilgili olacak. Hikayemizi anlatayım:

*********************************************************************************
Profesörün biri, elinde bir kutu ve fare ile öğrencilerin bulunduğu sınıfa girdi. Öğrencilerin şaşkın bakışları arasında fareyi kutunun içine koydu. Kutuyu kapattıktan sonra salona dönerek: 

-Bu kutuya iki gün kimse dokunmasın! dedi ve salondan çıkıp gitti.  

Salondaki öğrenciler olaya bir anlam verememişlerdi. Profesörün ne kadar sert biri olduğunu bilen öğrenciler kutuya asla dokunamazlardı. Ne olacağını merak ederek iki gün beklediler. İki gün sonunda profesör salona girdi. Kutuyu eline aldı ve açtı. Kutunun içindeki farenin ölmüş olduğunu bütün sınıfa gösterdi. Sınıfa dönerek farenin neden ölmüş olabileceğini söylemelerini istedi. 

- Havasızlıktan… 

- Açlıktan… 

- Susuzluktan… 

- Korkudan...

Her öğrenci olabilecek ihtimalleri saymıştı. Profesör kutuyu havaya kaldırıp içini öğrencilere gösterdi. Kutunun her tarafı kemirilmiş vaziyetteydi. 

- Görüyorsunuz değil mi? Fare anlaşılan çıkmak için çok mücadele etmiş. Bunu kutunun içindeki vaziyetten anlıyoruz. Şu var ki fareyi sizin dediğiniz gibi ne havasızlık ne de açlık öldürdü. Fareyi asıl KARARSIZLIK ÖLDÜRDÜ! Fare kutunun her yerini parçalayıp çıkmaya çalışacağına sadece bir köşesini parçalasaydı ve bunda da kararlı olsaydı çıkıp kurtulacaktı.

*********************************************************************************

İş hayatında da hepimiz bir çıkış yolu arıyoruz. Kimimiz iş yerlerimizde başarılı olmak için çabalıyor, kimimiz ise girişimci olup kendi firmalarını kurarak büyümeye çalışıyoruz. Kapalı kutu olan "İş Dünyası" içinde başarıya ulaşmak için değişik yöntemler deniyoruz.

Ancak burada önemli olan "kararlılık"tır. Her mesleğe, her iş alanına, her iş yapış yöntemine öykünmek; iş hayatında kararsız kalmak, yok olmaktır. İş hayatının başında bir alanı seçip, o alanda ısrarcı olmak, başarıya giden önemli bir adımdır. Bilim adamlarının ısrarlı denemeleri olmasaydı, bugün birçok teknolojiye sahip olamayacaktık.

Stratejiler ve taktikler sadece firmalara, kurumlara özgü kavramlar değillerdir. Kişilerin de elbette stratejileri ve taktikleri vardır, olmalıdır. İş hayatının belli dönemlerine özgü stratejiler belirlemek ve bu stratejik hedefler doğrultusunda çalışmak önemlidir. Strateji sadece "ne yapmayı" belirlemez, "neleri yapmamayı" da belirler. Böylece iş hayatında başarılı olmak için neleri yapmamayı, hangi alanlarda çalışmamayı belirlemiş oluruz.

Bir atasözü vardır:"Düğüne gidip zurnaya, hamama gidip kurnaya aşık olmak". Evet, her gördüğü, her duyduğu konuya meyledip, her konuda bir şeyler yapabileceğini düşünmek ancak böyle tarif edilebilir.  Bir konuda yeterince çalışmayıp, çözüm için denemeler yapmayıp başka alternatiflere yönelince, tıpkı bu fare gibi birçok çıkış yolunu denemiş ama hiçbir şey elde edememiş birisi olarak sahneden çekilmiş olacağız.

Sonuç olarak; "Kararsız kalmayın, stratejinizi belirleyin"






12 Ekim 2019

Taş Yerinde Ağırdır



Taş Yerinde Ağırdır

Dilimizdeki atasözlerinden birisidir:"(her) taş yerinde ağırdır!". Türk Dil Kurumu sözlüğünde "herkesin, her şeyin kendi çevresinde önem taşıdığını anlatan bir söz" açıklaması verilmiştir. İnsanların bağlı bulunduğu topluluklar, aile, gruplar, şirketler içinde bir değeri olduğunu; bu değerin bulundukları yerde kıymetlendiği, başka yerlerde bu değeri göremeyeceklerini, kabul edilmeyeceklerini açıklamaya çalışmaktadır. Gerçekten belli bir yerde, konumda veya rolde uzun süre çalışmış, emek vermiş kişiler zaman içerisinnde kendilerine bir değer yaratırlar. Bu yaratılan değer de ancak o yerde, o konumda anlamlı olabilir. Üretilen iş, bilgi ve deneyim başka yerlerde aynı karşılığı ve kıymeti göremeyebilir.

Tıpkı bir bitkinin iyi bir ürün verebilmesi gibi yüksek performans elde etmek için  de iyi bir tohum (yetenekli, ahlaklı ve çalışkan bir çalışan), iyi bir toprak (şirket, kurum, organizasyon) ve iyi bir iklim koşulları, güneş, su ve besin (yönetim kalitesi, yeterli maaş, altyapı) gereklidir. (A.Baltaş) Bu koşullar sağlandığı zaman çalışanlar iyi performans gösterecek ve değer yaratacaklardır. Yarattıkları bu değer ise zamanla kendilerini yüceltecek, kalıcı olmalarını sağlayacak koşulları oluşturacaktır. Böylece yerlerinde kaldıkça değerlenecekler, ağırlık elde edeceklerdir.

Buraya kadar her şey güzel!

Diğer taraftan; şirketlerdeki, kurumlardaki her taş, gerçekten ağır mıdır, ağırlıklı mıdır? Belki bir yerde uzun süre çalışmış olmak taşlaşmış olmayı sağlayabilir ancak gerçekten o taş değerli midir? Bu sorular devam ettirilebilir. Neticede bazı çalışanların aynı konumda yıllarca çalışmalarına rağmen, katma değer üretemedikleri görülür. Kendilerini belki uzun yıllardır çalışmaları gereği değerli hissedebilirler, taş gibi bulundukları yere, konuma yerleştiklerini ve kimsenin onları yerlerinden kaldıramayacağını düşünebilirler. Ancak onların taşlaşmış olmaları değerli olacağı anlamına gelmemelidir.

Fosil de bir taştır!

Yıllar önceki bitki ve hayvan kalıntılarının uygun basınçlı koşullar altında taşlaşmalarına fosil denilmektedir. Fosil de bir taştır ve milyonlarca yıldır aynı yerindedirler. Ancak çok az fosil türü değerlidir. Genel anlamda fosiller (bilimsel özellikler içerenler hariç) değersizdir. Bazı çalışanlar da bulundukları konumlarda zaman içinde taşlaşmaya başlarlar, bir anlamda fosilleşir. Bu tür fosilleşmiş çalışanların firma içinde değerli olduğunu düşünmüyorum. Bir çoğu başka bir yere gidemedikleri için ya da gitmek isteseler de kimsenin kabul etmeyecekleri çalışanlardır. Ancak kendilerine soruldukları zaman "taş yerinde ağırdır" cevabını vereceklerdir.

Bazı yöneticilerin de motivasyon sağlamak amacıyla çalışanlarına "bak taş yerinde ağırdır, sen burada değerlisin, başka firmalarda sana bizim verdiğimiz değeri vermezler, burada gördüğün itibarı orada göremezsin, hem bizim için değerlisin hem de firmamız sana değer katıyor" dedikleri görülmektedir. Firmalar için çalışanların değerli olması önemlidir. Firmanın çalışanlarına değer vermesi de çalışanlarda motivasyonu arttıracaktır. Ancak yöneticilerin bir görevi de çalışanlarının "taşlamasına" da izin vermemesidir. Yani taş yerinde ağırdır ama taşlaşmış bir çalışanın değeri de ancak bir fosilin değeri kadardır. Çalışanların aynı pozisyonda yıllarca çalışmaları bazen onların değerlenmesine yol açmaz, aksine taşlaşıp, yerinden kaldırılamaz olmalarına sebep olacaktır.

Bana kalırsa değerli çalışan; bulundukları yerden, konumdan veya kurumdan değerini sağlamak yerine, elde ettiği kazanımları her yerde gösterebilecek ve kullanabilecek çalışanlardır. Firmaların çalışanlarını "taş yerinde ağırdır" diyerek taşlaşmalarına izin vermeden, hem kendilerini hem de üretkenliklerini arttırabilecekleri ortamlar hazırlaması, teşvik etmesi ve cesaretlendirmesi gereklidir. Aksi halde şirketler ve kurumlar, fosilleşmiş taşlardan oluşan bir tarih müzesine dönüşeceklerdir.

Taş yerinde ağırdır, ancak çalışanlar taşlaşmadan da değerli olabilmelidir. Konumsal değişimlerden çalışanların değerleri etkilenmemelidir.

Kolay mı? Gerçekten zor..




30 Nisan 2019

Bağdat'tan Güzel



BAĞDAT'TAN GÜZEL


“Bağdat’ı almaya çalışmak, Bağdat’ın kendinden daha mı güzeldi ne!” Sultan 4.Murat

Osmanlı imparatorluğunun duraklama döneminde 1624 yılında Bağdat şehri İran'daki Safevi devleti tarafından ele geçirilmişti. Osmanlının bu güzel şehrinin kaybedilmesi büyük üzüntü yaratmıştı. Geri almak için çeşitli saldırılar yapılsa da başarılı olunamamıştır.  1638 yılında dönemin padişahı Sultan 4. Murat Bağdat seferine çıktı. Aynı yıl içinde Revan (Erivan) ve Bağdat kentlerini geri aldı. 1639 yılında İran'la imzalanan Kasr-ı Şirin anlaşması ile çizilen sınırlar bugün bile ülkemizin İran'la olan sınırlarını belirlemiştir. Padişah 4.Murat da bu tarihten 1 yıl sonra da 28 yaşında vefat etmiştir. Bu kadar çok tarih bilgisine yer vermemin nedeni bu sayfada tarih dersi vermek değildir.

4.Murat Osmanlının bu zor döneminde genç yaşında tahta çıkmıştır. Birçok savaş uzun yıllardır devam etmekte ve moral bozukluğu yaratmaktadır. İhtişamlı devlet artık en geniş sınırlarına ulaşmış ve duraklamaya başlamıştır. Böyle bir zamanda İranlılardan Bağdat'ı almak çok önemliydi. Bağdat sadece fethedilecek bir şehir değildi. Osmanlı için yeniden canlanma ve zafer elde etme imkanıydı. 

Bu nedenle, Bağdat'ı almak, Bağdat'tan daha güzel ve anlamlıydı. 

Bazı projeler de tıpkı Bağdat gibi; başlanılması, yürütülmesi, geliştirilmesi ve tamamlanması tüm ekibe başarı duygusu tattırdığı için önemlidir, güzeldir. Proje sürecinde yaşanan zorluklar, sorunlar, başarılar ve elde edilen mutluluk; projenin sonunda elde edilecek maddi getiriden daha değerlidir. Özellikle uzun soluklu projelerin sonunda elde edilen başarıların vereceği haz anlatılamayacak kadar güzeldir. Belki projenin bütçesi küçük olabilir, proje ekibi çok az kişiden oluşabilir, kaynakları yeterli olmayabilir ancak "başarı" hedefine ulaşılana kadar geçen zaman içindeki öğrenilen dersler, edinilen tecrübeler çok büyük olabilir. Ne bütçeyle ne de gelirle ölçülebilir..

 Projenin sonunda ortaya çıkan ürünü, hizmeti gören proje yöneticisinin ve proje ekibinin mutluluğu, o üründen daha büyük zevktir. Neticede başarıya ulaşılmıştır. Zorlukların üstesinden gelinmiştir. Bundan daha güzel ne olabilir ki..


"Zorlukta güzellik vardır"

Bağdat bir şehirdi ancak Sultan 4. Murat için bir şehirden öte; gücünün, tahtının, varlığının ve itibarının doruk noktasıydı. Yaşanılacak bir başarısızlık durumunda ordu tarafından kellesinin alınacağını bilmekteydi. Güçlüydü ancak bu gücünü göstermesi gerekiyordu. Aksi halde tahtı sallanacaktı. Proje yöneticileri için de bazı projeler, sadece bir proje değildir. Bazı projeler, firmanın amiral gemisi, gelecekteki stratejisi, gelir kaynağı, itibarı ve ayakta kalması için tek dayanak noktası olabilir. İşte bu durumda proje yöneticisi için o projenin başarıya ulaşması da var olma meselesidir. Ya başarıya ulaşılacaktır ya da bırakılacaktır..

Bağdat'ı almak da aslında bir projeydi. Tıpkı diğer fetih seferleri gibi.. Aynı hazzı İstanbul'u alırken Fatih Sultan Mehmet yaşamıştı, Mohaç'ta Kanuni tatmıştı.. Ve en önemli bir proje ise; Türkiye Cumhuriyet'inin kurulduğu Kurtuluş Savaşıydı. Büyük Atatürk zaferle taçlandırmıştı. "Hattı müdafaa yoktur, sath-ı müdafaa vardır; bu satıh bütün vatandır" diyerek projenin kapsamını işgal altındaki vatan toprakları olarak belirlemişti.

Zevk alınacak projelerde yer almanızı temenni ederim..


01 Temmuz 2018

Tutkulu Çalışanlar-4

TUTKULU ÇALIŞANLAR-4






Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımızı bu yazı ile sonlandırıyoruz. Önceki yazılarımızda  (123) tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemiştik. Geriye başarısızlık sebeplerinden sonuncusu kalmıştı. 

Sistemler, tutkulu çalışanların önünde engel olabilir

Şirketlerde işlerin düzgün yapılması için tanımlanmış olan kural, prosedür, talimat ve süreçler; işleyen bir sistem oluşturmak için gerekli olan ve yürütülmesi gereken olgulardır. Sistemin düzgün akışı ve bölümler, birimler ve ekipler arasındaki koordinasyonun sağlanması için gereklidirler. Tersi bir durumda kaos yaşanması doğaldır. Tutkulu çalışanların sistem içerisinde, kurallara göre çalışma yapması beklenir. Aslında tutkulu çalışan açısından bir sorun da yoktur, aksine düzgün işleyen bir sistemde tutkulu çalışanların daha verimli ve koordinasyon içinde çalışması da daha faydalı olacaktır. 

Ancak önceki yazımızda  belirttiğimiz üzere, tutkulu çalışanlar aşırı ve aşkındır. Dolayısıyla sistemleri en çok zorlayan, sistemlerin avantajlarından ve dezavantajlarından en çok etkilenen kişilerdir. Hedefe ulaşmak için ilerlerken sistemin önüne çıkardığı olası aksaklıkları en fazla hisseden ve bunlarla da mücadeleye giren bir tutkuya sahiptirler. Hal böyle olunca da sistemin yılmaz savunucuları ile tutkulu çalışanlar arasında bir çatışma ortamı oluşur.

Böyle bir çatışma ortamında hem sistem hem de tutkulu çalışanlar zarar görecektir. Yöneticilerin burada dikkatle ve önemle sistemin aksayan yanlarını tespit etmeye yönelik çalışmaya başlaması gereklidir. Yöneticilerin; tutkulu çalışanları, sistemin aksayan yönlerine rağmen sistemin içine sokmaya, çalışmalarını sistemin kurallarına uygun olarak gerçekleştirmelerini beklemeleri tutkulu çalışanların motivasyonunu düşürecek ve başarısızlığa götürecektir.

Sistemin kuralları, ilk yazımızda tanımladığımız görev adamları ve pasif iyiler açısından sorunsuz görülebilir, işletilebilir ve o kurallar içselleştirilmiş olabilir. Ancak tutkulu çalışanların karşılaştığı sistem sorunları ile görev adamları ve pasif iyilerin karşılaşması da zaten beklenilmez, karşılaşmazlar. Çizilmiş dar bir çerçeve içerisinde işlerini yürüttükleri için sistem onlar için engel oluşturmaz. Yöneticiler sistemin sorunlarına görev adamlarının penceresinden bakarsa, tutkulu çalışanlara karşı "bak ne güzel sistem, tıkır tıkır işliyor, sende bir problem var" diyerek geri çevirecektir. Sistem zorlanmadıkça da bu algı yerini inanca dönüştürecektir. Bu durumda sistem içerisinde hiçbir iyileştirilecek nokta da tespit edilemeyecektir.

Tutkulu çalışanlar bu durumda ya sistemin kurallarının etrafından dolanmaya çalışacaklardır ya da kurallara uyarak zaman içerisinde pasif iyilerden, görev adamlarından biri olmaya zorlanacaklardır. Yöneticilerin, özellikle tutkulu çalışanların tespit ettikleri aksaklıkları birer bulgu olarak ele alıp, olası çözüm önerilerini de yine tutkulu çalışanlardan alacakları görüşlere göre ortaya koyması önemlidir.

Sistemin aksayan yönlerini düzeltmek; elbette sistemi yok edip, kuralları geçersiz kılmak değildir. Ayrıca sadece tutkulu çalışanların belirttikleri önerilere göre şekillendirmek demek de değildir. Burada amaç, sistemle uyum içerisinde çalışarak pasif duruma geçmiş kişilerin de aktif olmasını sağlayacak düzeltmeleri yapmaktır. Yöneticiler bu konuda düşünmelidirler ve tutkulu çalışanların sistemle uyumlu çalışmalarını sağlayan ancak sistemin daha iyiye gitmesi için zorlayıcı tedbirleri alması gereklidir.

Son olarak;

Böylece tutkulu çalışanlarla ilgili yazı dizimizi bitiriyorum. Yöneticilerin,  ekibindeki ve çevresindeki tutkulu çalışanlara farklı bir gözle ve yaklaşımla bakmasını sağlaması için faydalı olduğunu düşünüyorum.


02 Mayıs 2018

Kolay Gelsin!



Kolay Gelsin


Geçtiğimiz günlerde Savunma Sanayinin duayenlerinden Sn. Haluk Bulucu'nun Pazarlama alanında deneyimlerini paylaştığı "Senin Canın Sağ Olsun" isimli kitabını okudum. Her ne kadar satış ve pazarlamaya yönelik gibi görünse de genel anlamda tüm yöneticiler için de değerli ipuçları içeriyor. Okurken keyif aldım.

Türkiye'de pazarlamanın önemli tümcelerinden birisidir:"Canın sağolsun". Öyle ki, her ne kadar isteneni elde edemezseniz de karşınızdakinin gönlünü kazanmaya yönelik, belki de ilerideki bir satış için ortam oluşturmak amacıyla değerli bir yaklaşımdır. Feragat edilmiş gibi görünse de asıl kazanımları elde etme imkanı sunar. Bunun gibi, bize özgü başka sözler de vardır: "bu sana yaramaz", "dosta gider", "aramızda üçün beşin lafı mı olur", "tamam ama borcum olsun", "bir çayını içerim", "bir sonrasında bendensiniz" gibi..

Bu doğrultuda proje yönetiminde de tıpkı "senin canın sağ olsun" gibi can alıcı sözlerden bir benzeri de "kolay gelsin" olabilir. Bir işi yaptırmak için "şunu yapın", "bunu yapmayın" gibi sözlerle elbette emir vermek mümkündür.  Ancak bir çalışana "kolay gelsin" demek motive edicidir. Bunu söylemek yöneticiye zor gelmemelidir.

Aslında bir çalışanı motive edecek ne güzel sözlerimiz var: "Kolay gelsin", "Elin(iz)e sağlık", "sen daha iyisini bilirsin/yaparsın", "ne demek, elimize yapışmaz ya" vs..

Dile kolay gelen, gönül alan, zahmetsiz ve söz olarak hafif, etkide ağır olan cümlelerimiz..

18 Mart 2018

Tutkulu Çalışanlar-3



TUTKULU ÇALIŞANLAR-3


Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımıza üçüncüsü ile devam ediyoruz. Diğer yazılarımız (  Tutkulu Çalışanlar-1  ve  Tutkulu Çalışanlar-2 ) içerikleri ile yayınlanmıştı. Bu yazımızda tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemeye kaldığımız yerden devam edeceğiz.


Gerilme ve Rahatlama Dönemlerinde başarı ve başarısızlık yanlış algılanabilir.

Tutkulu çalışanların başarılarının süreklilik göstereceği gibi bir algı vardır. Mademki işine tutkuyla bağlı bir çalışan ise başarıya ulaşmak için her şeyi yapacağı beklenir. Ancak sorun, tutkulu çalışanın hedefine odaklanmasında değildir. Tutkulu çalışanlar, belli dönemlerde odaklandıkları hedeflerine ulaşmak için çok fazla efor sarfetmek zorunda kalabilirler. Yani gerilmiş bir yay gibi hedefine ulaşmaya çalışırlar. Bu dönemde hem motivasyonları hem de eforları en yüksek seviyeye çıkar. Ancak hedefe ulaştıklarında veya bir sebepten dolayı hedeflerinden uzaklaştırıldıklarında bu gerginlik halinin yerini rahatlama dönemi alacaktır.

Tutkulu çalışanların yüksek çalışma gösterdikleri gerilme dönemlerindeki başarılarını, onların daha fazla işler üstlenebileceği şeklinde algılamak yanlış değerlendirme olacaktır. Yüksek performans sergileyen çalışanlara, daha fazla yeni işler verilmesi; hem yeni işlerin aksamasına hem de hedefe odaklanmış işlerin hedeflerinden sapılmasına sebep olabilir. Yani daha fazlasını isterken, mevcut performansı da kaybetme durumuyla karşılaşılır. Aynı şekilde tutkulu çalışanların rahatlama dönemlerinde performanslarındaki düşüş de onların yeteneklerinin veya motivasyonunun azaldığı algısını yaratmamalıdır. Önceki performansa dayalı olarak yapılacak yeni değerlendirmede tutkulu çalışanların düşük performanslı değerlendirilmesi hatta işten çıkarılması; hem çalışanın motivasyonunu azaltacaktır hem de işgücü kaybına sebep verecektir.

Tutkulu çalışanların bir hedefe ulaştıktan sonra diğer hedefe odaklanmalarındaki süre içerisinde yanlış değerlendirmeler yapmadan, tekrar motivasyonunu sağlayıp, başka hedefler konulması gerekmektedir. Bunu da özellikle performans değerlendirmelerini yapan ilgili yöneticilerin sağlaması beklenir. Tutkulu çalışanların inişli-çıkışlı performansları, görev adamlarının stabil (durağan) performanslarına göre toplamda daha fazla olacaktır.

Bilinçsizce hedeflerden uzaklaştırılması, tutkulu çalışanların performansına zarar verir.

Tutkulu çalışanların başarısızlıklarında önemli nedenlerin başında, özellikle ilgili yöneticiler tarafından mevcut hedeflerden uzaklaştırılması gelmektedir. Tutkulu çalışanlar, bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi oldukları zaman artık onları hedeflerinden uzaklaştırmamak gerekir. Bazen bilinçli olarak bazen de bilinçsiz olarak bu yapılmaktadır. Yöneticiler, hem tutkulu çalışanları hedeflerinden uzaklaştırmamaya dikkat etmeli hem de diğer dış etkiler ve kişiler tarafından bilinçli olarak yapılan operasyonlarla tutkulu çalışanların hedeflerinin değiştirilmesine izin vermemelidir. Hedefinden uzaklaştırılan çalışanı yeniden güdülemek, motivasyonunu sağlayıp tekrar hedefe odaklandırmak zor olabilir, ekstra efor gerektirebilir. Mevcut hedefin korunmasını sağlamak belki de daha kolay olacaktır. Ya da motivasyonunu kaybetmiş bir tutkulu çalışan için yeni ve çok farklı bir hedef belirlemek çözüm olabilir. Eski hedefe odaklanamayacaklarının bilincinde olunmalıdır.


Tutkulu çalışanlara verilen değer ile beklentilerin tutarsızlığı, performansa yansır.

Klasik motivasyon yöntemleri başında, çalışan başarılarının maddi bir ödülle ödüllendirilmesi gelmektedir. Birçok firma bu yöntemi halen uygulamaktadır ve birçok çalışanı üzerinde de olumlu etkileri olmaktadır. Ancak tutkulu çalışanların başarılarının değerlendirilmesinde maddi beklentileri ön plana çıkarmak ters etki yapabilir. İşini tutkuyla gerçekleştiren birisine, işi tamamlarsan şu kadar ikramiye vereceğim demekle işi bitiremezsen seni cezalandırırım demek aynı sonucu ortaya çıkarabilir. Bu sonuç bir hiçtir. Tutkulu çalışanların hedefe odaklandıkları zamanlarda, onları ödülle motive etmek veya ceza ile korkutmak fayda vermeyecektir. Bu yöntemler, önceki yazılarımızda değindiğimiz görev adamları için etkili olacaktır. Tutkulu çalışan asıl ödülünü hedefine ulaştığı zaman alacaktır veya asıl cezayı hedefini gerçekleştiremediği zaman kendi kendine kesecektir.

Yöneticilerin, tutkulu çalışanların beklentileri dışında motivasyon yöntemlerini uygulamaya çalışması performanslarına yansıyacaktır. Doğru zamanda yapılacak başarının takdir edilmesi, duyurulması ve sahiplenilmesi motivasyonu daha da arttıracaktır. Tutkulu çalışanlardan umulan beklentiler ile bu beklentilerin gerçekleştirilmesi durumunda verilen değerin birbiriyle uyumlu olması gerekir.

Sonraki yazımızda diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmaya devam edeceğiz.

Görüşmek üzere.

04 Şubat 2018

Tutkulu Çalışanlar-2



TUTKULU ÇALIŞANLAR-2

Bir önceki   yazımızda  tutkulu çalışanların özelliklerine giriş yapmıştık. Özet olarak tutkulu çalışanların çalışmalarında ve davranışlarında aşırı ve aşkın olduklarını belirtmiştik. Ayrıca onları “aktif iyi” olarak nitelendirip,   bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi olduklarını açıklamıştık. Bu yazımızda ise tutkulu çalışanların başarı veya başarısızlık durumları ele alınacaktır.

Genel değerlendirme olarak tutkulu çalışanların başarılı olacaklarına dair kanı vardır. İşlerine tutkuyla bağlanan birisinin, elinden gelen her şeyi sonuna kadar yapıp başarıya ulaşacağı düşünülür. Çalışanların tutkularının ölçülemediği bir durumda, başarı-tutku arasında bir korelasyonun da ölçülmüş sonuçlarına ulaşılamamaktadır. Ancak bu genel kanı çoğunlukla haklı çıkar ve tutkulu çalışanların büyük bir kısmı başarıya ulaşanlar olmaktadır. Yapılan değerlendirmede neden-sonuç ilişkisinin sebebi belki de sonuç-neden ilişkisine dayanıyor olabilir. Yani belki de yapılan değerlendirmede her başarılı çalışanı aslında bizler tutkulu çalışan olarak görüyoruzdur. Tutkulu olduğu için başarılı olmamıştır, başarılı olduğu için tutkulu olarak değerlendirmişizdir.

Tutkulu çalışanlar, doğru hedefe yönlendirildikleri zaman; aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle ve de inançları doğrultusunda eylemde bulundukları için başarıya ulaşmaları daha hızlı ve kolay olmaktadır. Burada önemli olan “doğru hedefe” yönlendirecek itici gücün niteliğidir. Bu itici güç ya bir lider olacaktır, ya da kişinin kendi kendine motivasyonu (self-motivation) sonucunda oluşan güçtür. Zaman zaman da çevresel koşullar bu hedefi belirleyebilir. Çoğunlukla sosyal sorumluluk projelerindeki çalışanların hedeflerini çevresel ve sosyal sorunlar belirleyebilmektedir. Sebebi ne olursa olsun,  “doğru hedefe” yönlendirecek itici güç tutkulu çalışanın rotasını belirleyen, başarısının ana mimarıdır.  Doğru itici gücün göstereceği doğru hedefler artık tutkulu çalışan için bir inanca dönüşecek ve harekete geçmek için eylemleri sırasıyla gerçekleştirecektir.

Tutkulu çalışanların başarısız olmaları durumunda aşağıdaki sebepleri görebiliriz. Elbette önce başarısızlık teşhisinin gerçekten doğru konulması ve tutkulu çalışanın başarısızlığının kriterlerinin belirgin bir şekilde konulması gerekmektedir. “Bir şeye göre” başarısızlık kanaati yanlış olabilir. Ancak tutkulu çalışanların başarısız olacağına inanmamak da hatalı bir varsayımdır. Bu durumu da dikkate alarak tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri inceleyelim.

  • Başarısızlığa götüren saplantı
  • Gerilme ve rahatlama dönemleri
  • Bilinçli veya bilinçsiz olarak hedef saptırma
  • Değer verme ve beklenti tutarsızlığı
  • Sistemin içine sokmaya çalışma



Tutkulu çalışanların bağımlılıkları ve hedefleri SAPLANTI yaratabilir.

Tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebeplerden birisi, koydukları hedefe olan saplantı seviyesinde olan bağlılıklarıdır. Önceden belirttiğim üzere aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle, hedeflerine ulaşmak adına inatlaşma, değişime karşı gelme, hedefi güncellemeye yanaşmama gibi tutumları nedeniyle tutkulu çalışanlar zaman zaman başarısızlığa gidebilirler. Böylesine saplantı seviyesinde bağlılık, zaman ve emek kaybına yol açacağı için diğer çalışanları da etkileyebilir. Bazı tutkulu çalışanlar, inanarak yaptıkları eylemlerin gideceği sonucu tahmin etmeden ya da bile bile üstüne giderek hem kendilerini hem de hedef doğrultusunda çalışan diğerlerini de başarısızlığa itebilir. Bu saplantının geri döndürülemez sonuçlara gitmeden ortadan kaldırılmasında ilk görev bahsetmiş olduğumuz “itici güç” faktörüne düşecektir. Ya bir liderin uyarıları veya yönlendirmeleriyle; ya da çevresel ve sosyal koşullardaki değişimlerle bu saplantıdan vazgeçirilebilirler. Ancak her durumda, tutkulu çalışan kendini başarısız görmeyecek ve başarılı olmak isterken engellendiğini veya geri çektirildiğini belirtecektir. Bunun böyle olmadığını, saplantı halinde olduğunu anlatmak ise boş yere çaba göstermek olacaktır.


Diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmayı bir sonraki yazımızda ele alacağız.

Görüşmek üzere.

21 Ocak 2018

TUTKULU ÇALIŞANLAR



TUTKULU ÇALIŞANLAR

Özel hayatınızda birisini tutkuyla sevip, bağlanabilirsiniz. Coşkulu bir aşk yaşayıp, mutlu olabilirsiniz. Bütün bunlar herhangi bir beklenti olmadan, size bağlı olarak gelişip, yok olabilir. Karşılıklı olmasını bile beklemezsiniz. Öyle ya edebiyatımızda, sinemamızda karşılıksız sevgi üzerine birçok eser verilmiştir.  Ya iş hayatında, tutku…

Özgeçmişlere yazılamayan şey: TUTKU


Yöneticilerin önlerine iş yaşamı boyunca yüzlerce özgeçmiş gelir. Kimisini personel arayışı sırasında, kimisini de herhangi bir zamanda bir tanıdık vasıtasıyla gönderilmiş şekilde görürler.  Bu özgeçmişlerde iş deneyimleri ve başarılar bulunurken; yazılamayan, anlatılamayan, hissettirilemeyen şey “işe olan tutku”dur.  Birçok işyerinde deneyim kazanmak işe olan tutkuyu gösterir mi? Sanmam. Hatta ne yapacağını bilmeden, sürekli bir çiçekten bir çiçeğe konan arı imajı verir. Başarıyla tamamlanan işlerin sayısı mıdır? Öyle olsaydı, birçok kez gelip giden politikacılar, birkaç firmasını batıran kişiler işlerine tutkuyla bağlı değiller demektir.  Ancak işe bağlılığın teminatı tutkudur.

Özgeçmişinde,  tutkulu olduğunu bir çalışan ne kadar anlatabilir ki.. 2-3 sayfayı geçmeyen bir kağıtta kişinin “ben tutkulu bir çalışanım” demesi de anlamsız kalabilir. Tutkulu çalışma ne ölçülebilir, ne de belgelenebilir bir olgudur. Hatta yazıya dökmek bile zordur.  İnsan kaynakları departmanının yaptığı ilk elemelerde, birçok işine tutkuyla bağlanan, bağlanabilecek adayın çok kolay şekilde üzeri çizilebilmektedir. Yöneticilerin yaptığı elemelerde de bir o kadar aday daha elenmektedir.

İş hayatımızda da tutkularımız zamanla törpülenmektedir. Önce çevremizdeki iş arkadaşlarımız tarafından;  “işte kendini parçalasan ne olacak, sanki karşılığını alacaksın”, “ne kadar para o kadar iş”, “sen o kadar çalışıyorsun ama bak kimler terfi alıyor”, “burada ne uzarsın, ne kısalırsın, böyle kalırsın”, “rahat mı battı, sana ne” gibi sözlerle tutkumuz yok ediliyor. Bazen de yöneticiler veya üst yönetimin; “Sen bu işi yapamazsın”, “Bunu bana bırak”, “bu iş düşündüğün gibi değil” sözleriyle işe olan tutkularımız azaltılıyor. Her durumda hem çalışan hem de yöneticiler kaybediyor.

Tutkulu çalışanlar, AŞIRIDIR, AŞKINDIR

Yöneticilerin bir çalışandan bekledikleri en önemli şey işlerine tutkuyla bağlanması olmasına rağmen yöneticilerin yönetmekte en zorlandıkları çalışanlar ise tutkulu çalışanlardır. Çelişki gibi görünse de bu durumun izahı, yöneticilerin tutkulu çalışanlardan kendi düşünceleri doğrultusunda iyi verim almak üzerine kurgulamaları ancak tutkulu çalışanların da kendi bildikleri doğrular doğrultusunda hareket etmek istemeleridir. Tutkulu çalışanlar işlerine olan bağlılıklarında aşırıya kaçarlar ve aşkın düşünceler, fikirler sahibidirler. Aşırı uçlarda aşkın fikir üretmeleri onları işlerine daha da bağlı kılarken, yöneticileriyle de zaman zaman çatışabilirler. Yöneticilerin, tutkulu çalışanların yönetiminde farklı yöntemleri denemesinde fayda vardır. Bir yandan işe olan tutkularını, bağlılıklarını yok etmeden diğer yandan da var olan sisteme uygun çalışmalarını sağlamaları beklenir.

Görev adamları hiçbir zaman tutkulu çalışan değildirler. Onlar işin gereği kendilerine verilen görevi yerine getirirken sadece ne yapmaları gerektiğini bilip buna göre davranırlar. Bu davranışları nedeniyle yöneticileriyle de çok fazla sıkıntı yaşamazlar. Tam da yönetilmesi kolay kişilerdir. Tutkulu çalışanların aksine fazla iş üstlenmemeye, işler hakkında yorum yapmamaya, işin öncesi ve sonrası hakkında kafa yormamaya yatkındırlar. Ancak tutkulu çalışanlar öyle mi? Onlar aşkın düşüncelerini işlerine yansıtmaya, işin ana kapsamı ötesinde çözümler üretmeye çalışırlar.

Tutkulu çalışanlar AKTİF İYİLERDİR

İşyerinde tüm çalışanlar iyi olmasına rağmen tutkulu çalışanlar pasif iyi olmaktan öte aktif iyilerdir. Çünkü tutkulu çalışanlar bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibidir. Herhangi bir işin daha iyi yapılması konusunda sıradan çalışanlar bazı fikirlere sahip olabilirler ancak bunlar pasif durumda kaldıkları için çözümleri sadece düşüncede kalır ve eyleme dönüşmezler. Tutkulu bir çalışan hemen harekete geçmek ve fikirlerini gerçekleştirmek isterler. En anlamsız gibi görünen hareketlerinde bile onları aktif bir eyleme iten inançları vardır. Çevrenizdeki tutkulu insanların çoğu anlamsız veya gereksiz gibi görünen hareketlerinde, kendilerinin çok inandıkları bir dürtü görülür.  Pasif iyi çalışanların iş yerinde verimlikleri hep aynı seviyede beklenen düzeylerdedir. Aktif iyi olan tutkulu çalışanların verimlilikleri inişli çıkışlı bir grafik gösterir. Bu durum ilk bakışta kötü performans olarak adlandırılabilir. Ancak tutkulu çalışanların performans düşüklüklerinde bile tutkularında herhangi bir azalma olmamıştır.

Bir sonraki yazıda tutkulu çalışanların başarıları ve başarısızlıkları ele alınacaktır.

Görüşmek üzere. 


05 Nisan 2012

Ekiplerde Güven - 1

Ekiplerde Güven - 1


Ekip, genel anlamıyla belli bir zaman dilimi içerisinde belli bir hedef doğrultusunda bir şeyler başarmak için bir araya gelen farklı yeteneklerdeki insanlar topluluğu olarak nitelendiriliyor. Bu insanlar topluluğunu, diğer toplululuklardan, gruplardan veya birlikteliklerden ayıran en önemli özellik; ekibin bir hedefinin olması ve belirlenen zaman dilimi içerisinde birlikte bulunan ama hedefe ulaşıldıktan sonra dağılabilen gruplar olmasıdır. Yani geçici birlikteliklerdir. Eğer ekipler geçici olmaz ise bunlara ancak organizasyonel gruplar denilebilir. Bugün birçok şirkette buna benzer tanımlamaları organizasyon şemalarında görebiliriz. Fakat, bunlara ekip yerine grup demek daha doğru bir tanım olacaktır.

Projeler de hepimizin bildiği üzere geçicidirler ve belli bir hedefe ulaşabilmek için belli zaman aralığında geliştirilecek biçimde planlanırlar. Bu yönüyle projelerdeki insanlar topluluğu, gerçek anlamda tanımına uygun olarak ekip özelliği taşımaktadır. Yazının bundan sonraki bölümünde ekip ifadesi ile proje ekipleri kastedilecektir.

Ekiplerin taşıması gereken bir çok nitelikleri bulunmaktadır. Bunların en önemlilerinden birisi ekip üyelerinin birbirine güvenmesidir. Güven kelimesi her yerde kolayca kullanılabilen, çoğu zaman anlamını yitiren bir olgu olabilmektedir. Şöyle düşünülebilir: Ekip üyelerinin birbirine güven duymasından daha doğal ne olabilir ki.. Aynı işyerinde, aynı ekip içerisindeki insanların güven sağlaması ve güven duyması kolay bir şey olmalıdır. Aksi halde birbirine güven duymayan ekiplerin dağılması beklenir. Zaten birey olarak da insanların işyerinde güven duyulan, güven duyan insanlar olmak gerekmez mi? Bunların çok doğal ve temel kavramlar olması gerekir. Fakat gerçekte çoğu zaman böyle olmamaktadır.

Eğer güven kelimesi ile insanların her durumda, her zaman aynı davranışı göstermesi, aynı tepkiyi vermesi, aynı şekilde konuşması şeklinde bir kriter düşünürsek bu tanım proje ekipleri için yetersiz kalacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven bunların çok ötesindedir. “Sözüne güvenilir” kişi olmak bir siyasetçi veya lider için belki de tek yeter koşul olabilir. Fakat, proje ekiplerinde kişilerin doğru sözlü ve güvenilir olması; ekibin, birbirine güven duyarak hedeflerine ulaşabilmesi için yeterli olmayacaktır. Proje ekiplerinde beklenilen güven kriterleri daha fazladır ve kapsamlıdır.

Şimdi, sırayla ekiplerdeki güvensizliğin nedenlerini, bulgularını ve olası çözüm önerilerini örneklemeye başlayabiliriz. Bunlar aslında ekip içerisinde çoğu kez karşılaştığımız gözlemlerdir. Başarısız ekipler için “güven eksikliği” şeklinde bir tahlilde bulunulması durumunda, ekip içerisinde bulunan birçok kişiden itirazlar gelecektir. Herkes kendisinin güvenilir olduğunu, ekibin birbirine güven duyduklarını iddia edeceklerdir. Çünkü, güvenden kaynaklanan başarısızlıkların nedenleri çoğu zaman başka bulgularla ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Aslında “güven altyapısı”, ekiplerin başarısı ve başarısızlığı için kuluçka görevi görmektedir.

Ekip üyeleri kendi zaaflarını ve yanlışlarını gizlemek ister

Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri sürekli olarak başarısızlıklarının gizlemek için çaba gösterirler. Öncelikle başarısızlıklarını veya yanlışlarını başkasının üstüne yıkmaya çalışırlar. Eğer, böyle bir kurban seçilemezse, bu kez bu yanlışın fazla konuşulmasını istemezler, üstünün kapatılması için uğraşırlar. Bunlara ek olarak bazı ekip üyeleri kendilerindeki zaafları gizlemeye çalışırlar. Örneğin, iyi bir konuşma yeteneği yoksa toplantılarda suskun kalma taraftarı olurlar. Bazen de eksikliklerini başka baskın tavırları ile kapatmaya çalışırlar. Örneğin baştan savma hazırlanan bir raporu savunurken, o raporu bir gün gibi kısa bir sürede hızlı biçimde hazırlayıp sunduklarını ortaya koyarlar. Tüm bu türden gizleme çabalarının nedeni, ekip üyelerinin ayıplamalarından çekinmektir. Ya da hataların bir üst yönetime kusur olarak aktarılacağından şüphe duyulmasıdır. Güven eksikliğinin en önemli belirtilerinden birisi kuşku duymak ve şüphelenmektir.

Birbirine güvenen ekiplerde ekip üyeleri hatalarını kabul ederler ve bunun konuşulmasından rahatsız olmazlar. Ortada bir yanlış varsa çözümlenmesi için herkesin birlikte çaba göstereceğinden emindirler. Herkes, birbirinin zaaflarını kapatmaya çalışırlar. “Kol kırılır yen içinde kalır” atasözünde belirtildiği gibi tüm kusurlar, yeteneksizlikler ekip içinde kalır, ekip dışına ayıplama amacıyla aktarılmaz. Ancak ekip liderinin bilgisi dahilinde bazı eksikliklerin giderilmesi için dışarıdan destek talep edilebilir. Üst yönetime bu zaaflardan kaynaklanan sorunlar hakkında bilgi verilmelidir fakat yanlışların tüm ekip tarafından sahiplenildiğini belirtilmelidir.

Bundan sonraki yazıda ekiplerdeki güven sorunu ile ilgili bulgulara ve çözüm önerilerine devam edeceğim.