VAKTİ DEĞİL

VAKTİ DEĞİL

İşten ayrılırken, ne bir seremoniye ne de bir öç almaya dönüştürmemek lazım...


Voltaire ölüm döşeğindedir; papaz çağrılır. Din adamı duasını tamamladıktan sonra Fransız yazardan şeytanı lanetlemesini ister. Voltaire yanıt verir : "Papaz efendi, bence şu an, düşman kazanmak için iyi bir zaman değil…"

Giderken, şeytana bile sırtını çevirmeyeceksin...

Kolay Gelsin!

Kolay Gelsin

Geçtiğimiz günlerde Savunma Sanayinin duayenlerinden Sn. Haluk Bulucu'nun Pazarlama alanında deneyimlerini paylaştığı "Senin Canın Sağ Olsun" isimli kitabını okudum. Her ne kadar satış ve pazarlamaya yönelik gibi görünse de genel anlamda tüm yöneticiler için de değerli ipuçları içeriyor. Okurken keyif aldım.

Türkiye'de pazarlamanın önemli tümcelerinden birisidir:"Canın sağolsun". Öyle ki, her ne kadar isteneni elde edemezseniz de karşınızdakinin gönlünü kazanmaya yönelik, belki de ilerideki bir satış için ortam oluşturmak amacıyla değerli bir yaklaşımdır. Feragat edilmiş gibi görünse de asıl kazanımları elde etme imkanı sunar. Bunun gibi, bize özgü başka sözler de vardır: "bu sana yaramaz", "dosta gider", "aramızda üçün beşin lafı mı olur", "tamam ama borcum olsun", "bir çayını içerim", "bir sonrasında bendensiniz" gibi..

Bu doğrultuda proje yönetiminde de tıpkı "senin canın sağ olsun" gibi can alıcı sözlerden bir benzeri de "kolay gelsin" olabilir. Bir işi yaptırmak için "şunu yapın", "bunu yapmayın" gibi sözlerle elbette emir vermek mümkündür.  Ancak bir çalışana "kolay gelsin" demek motive edicidir. Bunu söylemek yöneticiye zor gelmemelidir.

Aslında bir çalışanı motive edecek ne güzel sözlerimiz var: "Kolay gelsin", "Elin(iz)e sağlık", "sen daha iyisini bilirsin/yaparsın", "ne demek, elimize yapışmaz ya" vs..

Dile kolay gelen, gönül alan, zahmetsiz ve söz olarak hafif, etkide ağır olan cümlelerimiz..

Tutkulu Çalışanlar-3

TUTKULU ÇALIŞANLAR-3

Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımıza üçüncüsü ile devam ediyoruz. Diğer yazılarımız (  Tutkulu Çalışanlar-1  ve  Tutkulu Çalışanlar-2 ) içerikleri ile yayınlanmıştı. Bu yazımızda tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemeye kaldığımız yerden devam edeceğiz.

Gerilme ve Rahatlama Dönemlerinde başarı ve başarısızlık yanlış algılanabilir.

Tutkulu çalışanların başarılarının süreklilik göstereceği gibi bir algı vardır. Mademki işine tutkuyla bağlı bir çalışan ise başarıya ulaşmak için her şeyi yapacağı beklenir. Ancak sorun, tutkulu çalışanın hedefine odaklanmasında değildir. Tutkulu çalışanlar, belli dönemlerde odaklandıkları hedeflerine ulaşmak için çok fazla efor sarfetmek zorunda kalabilirler. Yani gerilmiş bir yay gibi hedefine ulaşmaya çalışırlar. Bu dönemde hem motivasyonları hem de eforları en yüksek seviyeye çıkar. Ancak hedefe ulaştıklarında veya bir sebepten dolayı hedeflerinden uzaklaştırıldıklarında bu gerginlik halinin yerini rahatlama dönemi alacaktır.

Tutkulu çalışanların yüksek çalışma gösterdikleri gerilme dönemlerindeki başarılarını, onların daha fazla işler üstlenebileceği şeklinde algılamak yanlış değerlendirme olacaktır. Yüksek performans sergileyen çalışanlara, daha fazla yeni işler verilmesi; hem yeni işlerin aksamasına hem de hedefe odaklanmış işlerin hedeflerinden sapılmasına sebep olabilir. Yani daha fazlasını isterken, mevcut performansı da kaybetme durumuyla karşılaşılır. Aynı şekilde tutkulu çalışanların rahatlama dönemlerinde performanslarındaki düşüş de onların yeteneklerinin veya motivasyonunun azaldığı algısını yaratmamalıdır. Önceki performansa dayalı olarak yapılacak yeni değerlendirmede tutkulu çalışanların düşük performanslı değerlendirilmesi hatta işten çıkarılması; hem çalışanın motivasyonunu azaltacaktır hem de işgücü kaybına sebep verecektir.

Tutkulu çalışanların bir hedefe ulaştıktan sonra diğer hedefe odaklanmalarındaki süre içerisinde yanlış değerlendirmeler yapmadan, tekrar motivasyonunu sağlayıp, başka hedefler konulması gerekmektedir. Bunu da özellikle performans değerlendirmelerini yapan ilgili yöneticilerin sağlaması beklenir. Tutkulu çalışanların inişli-çıkışlı performansları, görev adamlarının stabil (durağan) performanslarına göre toplamda daha fazla olacaktır.

Bilinçsizce hedeflerden uzaklaştırılması, tutkulu çalışanların performansına zarar verir.

Tutkulu çalışanların başarısızlıklarında önemli nedenlerin başında, özellikle ilgili yöneticiler tarafından mevcut hedeflerden uzaklaştırılması gelmektedir. Tutkulu çalışanlar, bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi oldukları zaman artık onları hedeflerinden uzaklaştırmamak gerekir. Bazen bilinçli olarak bazen de bilinçsiz olarak bu yapılmaktadır. Yöneticiler, hem tutkulu çalışanları hedeflerinden uzaklaştırmamaya dikkat etmeli hem de diğer dış etkiler ve kişiler tarafından bilinçli olarak yapılan operasyonlarla tutkulu çalışanların hedeflerinin değiştirilmesine izin vermemelidir. Hedefinden uzaklaştırılan çalışanı yeniden güdülemek, motivasyonunu sağlayıp tekrar hedefe odaklandırmak zor olabilir, ekstra efor gerektirebilir. Mevcut hedefin korunmasını sağlamak belki de daha kolay olacaktır. Ya da motivasyonunu kaybetmiş bir tutkulu çalışan için yeni ve çok farklı bir hedef belirlemek çözüm olabilir. Eski hedefe odaklanamayacaklarının bilincinde olunmalıdır.

Tutkulu çalışanlara verilen değer ile beklentilerin tutarsızlığı, performansa yansır.

Klasik motivasyon yöntemleri başında, çalışan başarılarının maddi bir ödülle ödüllendirilmesi gelmektedir. Birçok firma bu yöntemi halen uygulamaktadır ve birçok çalışanı üzerinde de olumlu etkileri olmaktadır. Ancak tutkulu çalışanların başarılarının değerlendirilmesinde maddi beklentileri ön plana çıkarmak ters etki yapabilir. İşini tutkuyla gerçekleştiren birisine, işi tamamlarsan şu kadar ikramiye vereceğim demekle işi bitiremezsen seni cezalandırırım demek aynı sonucu ortaya çıkarabilir. Bu sonuç bir hiçtir. Tutkulu çalışanların hedefe odaklandıkları zamanlarda, onları ödülle motive etmek veya ceza ile korkutmak fayda vermeyecektir. Bu yöntemler, önceki yazılarımızda değindiğimiz görev adamları için etkili olacaktır. Tutkulu çalışan asıl ödülünü hedefine ulaştığı zaman alacaktır veya asıl cezayı hedefini gerçekleştiremediği zaman kendi kendine kesecektir.

Yöneticilerin, tutkulu çalışanların beklentileri dışında motivasyon yöntemlerini uygulamaya çalışması performanslarına yansıyacaktır. Doğru zamanda yapılacak başarının takdir edilmesi, duyurulması ve sahiplenilmesi motivasyonu daha da arttıracaktır. Tutkulu çalışanlardan umulan beklentiler ile bu beklentilerin gerçekleştirilmesi durumunda verilen değerin birbiriyle uyumlu olması gerekir.

Sonraki yazımızda diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmaya devam edeceğiz.

Görüşmek üzere.

Tutkulu Çalışanlar-2

TUTKULU ÇALIŞANLAR-2

Bir önceki   yazımızda  tutkulu çalışanların özelliklerine giriş yapmıştık. Özet olarak tutkulu çalışanların çalışmalarında ve davranışlarında aşırı ve aşkın olduklarını belirtmiştik. Ayrıca onları “aktif iyi” olarak nitelendirip,   bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi olduklarını açıklamıştık. Bu yazımızda ise tutkulu çalışanların başarı veya başarısızlık durumları ele alınacaktır.

Genel değerlendirme olarak tutkulu çalışanların başarılı olacaklarına dair kanı vardır. İşlerine tutkuyla bağlanan birisinin, elinden gelen her şeyi sonuna kadar yapıp başarıya ulaşacağı düşünülür. Çalışanların tutkularının ölçülemediği bir durumda, başarı-tutku arasında bir korelasyonun da ölçülmüş sonuçlarına ulaşılamamaktadır. Ancak bu genel kanı çoğunlukla haklı çıkar ve tutkulu çalışanların büyük bir kısmı başarıya ulaşanlar olmaktadır. Yapılan değerlendirmede neden-sonuç ilişkisinin sebebi belki de sonuç-neden ilişkisine dayanıyor olabilir. Yani belki de yapılan değerlendirmede her başarılı çalışanı aslında bizler tutkulu çalışan olarak görüyoruzdur. Tutkulu olduğu için başarılı olmamıştır, başarılı olduğu için tutkulu olarak değerlendirmişizdir.

Tutkulu çalışanlar, doğru hedefe yönlendirildikleri zaman; aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle ve de inançları doğrultusunda eylemde bulundukları için başarıya ulaşmaları daha hızlı ve kolay olmaktadır. Burada önemli olan “doğru hedefe” yönlendirecek itici gücün niteliğidir. Bu itici güç ya bir lider olacaktır, ya da kişinin kendi kendine motivasyonu (self-motivation) sonucunda oluşan güçtür. Zaman zaman da çevresel koşullar bu hedefi belirleyebilir. Çoğunlukla sosyal sorumluluk projelerindeki çalışanların hedeflerini çevresel ve sosyal sorunlar belirleyebilmektedir. Sebebi ne olursa olsun,  “doğru hedefe” yönlendirecek itici güç tutkulu çalışanın rotasını belirleyen, başarısının ana mimarıdır.  Doğru itici gücün göstereceği doğru hedefler artık tutkulu çalışan için bir inanca dönüşecek ve harekete geçmek için eylemleri sırasıyla gerçekleştirecektir.

Tutkulu çalışanların başarısız olmaları durumunda aşağıdaki sebepleri görebiliriz. Elbette önce başarısızlık teşhisinin gerçekten doğru konulması ve tutkulu çalışanın başarısızlığının kriterlerinin belirgin bir şekilde konulması gerekmektedir. “Bir şeye göre” başarısızlık kanaati yanlış olabilir. Ancak tutkulu çalışanların başarısız olacağına inanmamak da hatalı bir varsayımdır. Bu durumu da dikkate alarak tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri inceleyelim.

• Başarısızlığa götüren saplantı

• Gerilme ve rahatlama dönemleri

• Bilinçli veya bilinçsiz olarak hedef saptırma

• Değer verme ve beklenti tutarsızlığı

• Sistemin içine sokmaya çalışma

Tutkulu çalışanların bağımlılıkları ve hedefleri SAPLANTI yaratabilir.

Tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebeplerden birisi, koydukları hedefe olan saplantı seviyesinde olan bağlılıklarıdır. Önceden belirttiğim üzere aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle, hedeflerine ulaşmak adına inatlaşma, değişime karşı gelme, hedefi güncellemeye yanaşmama gibi tutumları nedeniyle tutkulu çalışanlar zaman zaman başarısızlığa gidebilirler. Böylesine saplantı seviyesinde bağlılık, zaman ve emek kaybına yol açacağı için diğer çalışanları da etkileyebilir. Bazı tutkulu çalışanlar, inanarak yaptıkları eylemlerin gideceği sonucu tahmin etmeden ya da bile bile üstüne giderek hem kendilerini hem de hedef doğrultusunda çalışan diğerlerini de başarısızlığa itebilir. Bu saplantının geri döndürülemez sonuçlara gitmeden ortadan kaldırılmasında ilk görev bahsetmiş olduğumuz “itici güç” faktörüne düşecektir. Ya bir liderin uyarıları veya yönlendirmeleriyle; ya da çevresel ve sosyal koşullardaki değişimlerle bu saplantıdan vazgeçirilebilirler. Ancak her durumda, tutkulu çalışan kendini başarısız görmeyecek ve başarılı olmak isterken engellendiğini veya geri çektirildiğini belirtecektir. Bunun böyle olmadığını, saplantı halinde olduğunu anlatmak ise boş yere çaba göstermek olacaktır.

Diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmayı bir sonraki yazımızda ele alacağız.

Görüşmek üzere.