FAHİŞE

Durun! Başlığa bakıp tedirgin olmayınız. Konu bildiğiniz gibi, düşündüğünüz gibi değil. Bambaşka bir bakış açısına yöneliktir.

İş hayatında çok değişik tipte insanlarla birlikte çalışırız, çalışmak zorunda kalırız. Ekibimizdeki bazı kişilerle anlaşamayız, bazı kişilerle de çok iyi ilişkiler kurarız. Profesyonel hayatın gereklerine uygun olarak hareket ettiğimiz sürece sorun yok.

Çünkü iş hayatındaki temel beklentilerimizden birisi ve belki de en önemlisi "para" kazanmaktır..

Eğer gönüllü bir faaliyet yapmıyorsak, "maaş" verilmediği sürece hiçbirimiz çalışmaya devam etmeyiz.

Ancak para kazanmanın yanı sıra iş hayatından başka beklentilerimiz de vardır. Örneğin terfi almak, yapılan işten haz duymak, seçkin çalışan olmak, ilerlemek ve etki alanını genişletmek, güç sahibi olmak, ödüllendirilmek vs. gibi beklentilerimiz vardır. 

Ne yazık ki, birçok firmada bu beklentilerin çoğu karşılanmaz ama çalışmaya devam ederiz. Ya aldığımız maaş görece yüksektir, ya da başka bir yerde iş bulma şansımız azdır. Bu nedenle, memnun olmasak da sırf parası için çalışmaya devam ederiz.

Fahişeler de yaptıkları işten zevk almadıkları halde para kazanmak için işlerini yapmaya devam ederler.

Korkmaya, gizlemeye gerek yok, iş hayatımızın bazı dönemlerinde birçoğumuz bu şekilde çalışmak durumunda kalmışızdır. İtiraf edeyim geçmişte bazı dönemlerde ben de bunu yaşadım. Çalıştığım firmalarda yaptığım işten zevk almadığım ancak para kazanmak için katlandığım zamanlarım oldu. 

Şu an çalıştığınız ekiplerinizde benzer durumda olanlar vardır. Bazen bu kişileri tanırsınız, anlayabilirsiniz. Fakat bazıları hiç hissettirmezler, sahte sözlerle işlerini çok zevkle yaptıklarını falan anlatırlar. Gerçek öyle değildir..

İşini tutkuyla yapan ve yaptığı işten zevk alan, haz duyan çalışanlar ise maddi ödülleri çok fazla önemsemezler. Değer görmek, saygı duyulmak ve terfi ettirilmek bu kişiler için daha etkin bir motivasyon kaynağıdır. 

İçinizden "öyle çalışan kaldı mı ki?" diyenleriniz vardır belki de.. Az da olsa birkaç tane kalmıştır, şöyle bir etrafınıza bakın..

Sözümüz meclisten dışarı. Hasb-i hâl eyledik.

Sürç-i lisan etmişsem, affola. Vesselam.

Hikayeden İşler-2

HİKAYEDEN İŞ'LER-2

Yeni yılın (2020) ilk gününde, yeni bir yazı ile "Hikayeden İş'ler" yazı dizisine devam ediyorum.  Hikaye anlatma yöntemi, sunum yapan profesyonellerin en çok kullandıkları argümanlardan birisidir. Pek çok güzel sunumda akılda kalabilecek güzellikte hikaye(ler) bulunur. Dinleyicilerin konuya kendini vermesi ve kolay örneklenmesi açısından faydalı bir araçtır.  Hikaye anlatıcılığı geçmişte bir meslekti. Meddahlık bunun çok iyi bir örneğidir. Meddahların anlattıkları hikayeler dilden dile aktarılarak günümüze kadar gelebilmiştir. Elbette her meddah anlattığı hikayelere kendisinden bir katkı yapmıştır. Ancak anlatılan her hikaye topluluklara sirayet etmiş ve günümüzde bile anlatılmaya devam etmiştir. Bu yazımızdaki hikayemiz ise bir olay içermiyor. Gerçek yaşamdan bir başarı öyküsünün iş dünyasına uyarlamasıdır. 

SERGEY BUBKA REKORU? 

*********************************************************************************

Sergey Bubka, gençliğini veya çocukluğunu seksenli yılların ikinci yarısında yaşamış olanların kolayca hatırlayabileceği bir atlettir. Televizyonun tek kanallı olduğu zamanlarda ilgiyle izlediğimiz dünya ve olimpiyat şampiyonalarında, atletizmde sırıkla yüksek atlama alanında hep rekorlar kırmıştı. Sırığı eline aldığı zaman çıtayı geçeceğine hepimiz inanırdık. Sergey Bubka, SSCB formasıyla yarıştığı 1988 Seul Olimpiyatları’nda sırıkla yüksek atlamada 5.90 metre atlayarak hem olimpiyat rekoru kırdı, hem de altın madalya kazandı.

1988, 1989, 1991, 1993, 1995 ve 1997’de dünya şampiyonluklarını kazanan Bubka, 1985 ve 1986’da da Avrupa şampiyonu oldu. Bubka’nın sırıkla yüksek atlamada 35 dünya rekoru bulunuyor. 6,14 metreyle açıkhava, 6,15 metreyle salon dünya rekorları, 2014 yılında Renaud Lavillenie tarafından 6,16 ile kırılmıştır. Neredeyse bütün spor otoritelerince gelmiş geçmiş en iyi sırıkçı olarak kabul edilmektedir.

Sergey Bubka rekorlarını santim santim ilerletmiştir. Her defasında daha yükseğe çıtayı yerleştirerek kendisine ait rekoru kırmış, yeni bir rekor yazdırmıştır. 

********************************************************************************

Sergey Bubka'nın başarılarının önemli nedeni, çıtayı doğru yere koymasıydı. Başarabileceğine inandığı yüksekliğe hedefi belirlemiştir. Ne çıtayı çok çok yükseğe koyarak başarısız olmuştur, ne de düşük bir seviyeye çıtayı koyarak vasat bir atletizmci olarak kalmamıştır. Hedefi doğru belirleyerek sürekli ilerletmiştir.  İş hayatında, tıpkı Sergey Bubka gibi hedefi doğru belirlemek çok önemlidir. 

İş dünyasında hedeflerin belli özelliklerinin olması gerekmektedir. Yabancı kaynaklarda hedeflerin SMART (Spesific: Belirgin, net; Measurable: Ölçülebilir; Achievable: Ulaşılabilir; Realistic: Gerçekçi; Time-Bound: Zaman Sınırlı) olması gerektiği belirtilir.  İş hayatıyla ilgili birçok kitapları bulunan Ahmet Şerif İzgören ise Avucunuzdaki Kelebek kitabında hedefler TOMBUL olmalıdır diye belirtmektedir.

T : Tatmin edici

O : Ortak

M : Mantıklı

B : Belirgin

U : Ulaşılabilir

L : Limitleri Belli

Her iki kısaltmanın da temelinde hedeflerin ulaşılabilir olması ele alınmıştır. İş hayatında doğru tanımlanmış hedef başarıyı getirecektir. Yeteneklerin ve yetkinliklerin ötesinde konulan hedefler baştan başarısızlık demektir. Unutmamak gerekir ki, hiçbir fil için uçma hedefi konulamaz. Ancak hiç hedefin olmadığı bir ortamda çalışmak da anlamsız olacaktır. Erişilmesi gereken bir hedef yoksa veya çok kolay ulaşılabilinecek hedefler tanımlanmış ise, bir süre sonra mutsuzluk, tatminsizlik ortaya çıkacaktır.  

Sergey Bubka çıtayı 7m gibi yüksek seviyeye koysaydı, bir süre denedikten sonra başarısız olacağı için sonra bu sporu bırakacaktı. Ya da çıtayı 5m gibi bir seviyede tutsaydı, her denemesinde kolayca atlayabileceği için bir süre sonra sıkılacaktı, rakipleri onu kolayca geçeceği için kimsenin kendisinden haberi bile olamayacaktı.

Sonuç olarak: "Çıtayı doğru yere koyun!" Doğru Hedef: Mutluluk, huzur ve tatmin demektir.

Tutkulu Çalışanlar-4

TUTKULU ÇALIŞANLAR-4

Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımızı bu yazı ile sonlandırıyoruz. Önceki yazılarımızda  (1, 2, 3) tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemiştik. Geriye başarısızlık sebeplerinden sonuncusu kalmıştı. 

Sistemler, tutkulu çalışanların önünde engel olabilir

Şirketlerde işlerin düzgün yapılması için tanımlanmış olan kural, prosedür, talimat ve süreçler; işleyen bir sistem oluşturmak için gerekli olan ve yürütülmesi gereken olgulardır. Sistemin düzgün akışı ve bölümler, birimler ve ekipler arasındaki koordinasyonun sağlanması için gereklidirler. Tersi bir durumda kaos yaşanması doğaldır. Tutkulu çalışanların sistem içerisinde, kurallara göre çalışma yapması beklenir. Aslında tutkulu çalışan açısından bir sorun da yoktur, aksine düzgün işleyen bir sistemde tutkulu çalışanların daha verimli ve koordinasyon içinde çalışması da daha faydalı olacaktır. 

Ancak önceki yazımızda  belirttiğimiz üzere, tutkulu çalışanlar aşırı ve aşkındır. Dolayısıyla sistemleri en çok zorlayan, sistemlerin avantajlarından ve dezavantajlarından en çok etkilenen kişilerdir. Hedefe ulaşmak için ilerlerken sistemin önüne çıkardığı olası aksaklıkları en fazla hisseden ve bunlarla da mücadeleye giren bir tutkuya sahiptirler. Hal böyle olunca da sistemin yılmaz savunucuları ile tutkulu çalışanlar arasında bir çatışma ortamı oluşur.

Böyle bir çatışma ortamında hem sistem hem de tutkulu çalışanlar zarar görecektir. Yöneticilerin burada dikkatle ve önemle sistemin aksayan yanlarını tespit etmeye yönelik çalışmaya başlaması gereklidir. Yöneticilerin; tutkulu çalışanları, sistemin aksayan yönlerine rağmen sistemin içine sokmaya, çalışmalarını sistemin kurallarına uygun olarak gerçekleştirmelerini beklemeleri tutkulu çalışanların motivasyonunu düşürecek ve başarısızlığa götürecektir.

Sistemin kuralları, ilk yazımızda tanımladığımız görev adamları ve pasif iyiler açısından sorunsuz görülebilir, işletilebilir ve o kurallar içselleştirilmiş olabilir. Ancak tutkulu çalışanların karşılaştığı sistem sorunları ile görev adamları ve pasif iyilerin karşılaşması da zaten beklenilmez, karşılaşmazlar. Çizilmiş dar bir çerçeve içerisinde işlerini yürüttükleri için sistem onlar için engel oluşturmaz. Yöneticiler sistemin sorunlarına görev adamlarının penceresinden bakarsa, tutkulu çalışanlara karşı "bak ne güzel sistem, tıkır tıkır işliyor, sende bir problem var" diyerek geri çevirecektir. Sistem zorlanmadıkça da bu algı yerini inanca dönüştürecektir. Bu durumda sistem içerisinde hiçbir iyileştirilecek nokta da tespit edilemeyecektir.

Tutkulu çalışanlar bu durumda ya sistemin kurallarının etrafından dolanmaya çalışacaklardır ya da kurallara uyarak zaman içerisinde pasif iyilerden, görev adamlarından biri olmaya zorlanacaklardır. Yöneticilerin, özellikle tutkulu çalışanların tespit ettikleri aksaklıkları birer bulgu olarak ele alıp, olası çözüm önerilerini de yine tutkulu çalışanlardan alacakları görüşlere göre ortaya koyması önemlidir.

Sistemin aksayan yönlerini düzeltmek; elbette sistemi yok edip, kuralları geçersiz kılmak değildir. Ayrıca sadece tutkulu çalışanların belirttikleri önerilere göre şekillendirmek demek de değildir. Burada amaç, sistemle uyum içerisinde çalışarak pasif duruma geçmiş kişilerin de aktif olmasını sağlayacak düzeltmeleri yapmaktır. Yöneticiler bu konuda düşünmelidirler ve tutkulu çalışanların sistemle uyumlu çalışmalarını sağlayan ancak sistemin daha iyiye gitmesi için zorlayıcı tedbirleri alması gereklidir.

Son olarak;

Böylece tutkulu çalışanlarla ilgili yazı dizimizi bitiriyorum. Yöneticilerin,  ekibindeki ve çevresindeki tutkulu çalışanlara farklı bir gözle ve yaklaşımla bakmasını sağlaması için faydalı olduğunu düşünüyorum.

Tutkulu Çalışanlar-3

TUTKULU ÇALIŞANLAR-3

Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımıza üçüncüsü ile devam ediyoruz. Diğer yazılarımız (  Tutkulu Çalışanlar-1  ve  Tutkulu Çalışanlar-2 ) içerikleri ile yayınlanmıştı. Bu yazımızda tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemeye kaldığımız yerden devam edeceğiz.

Gerilme ve Rahatlama Dönemlerinde başarı ve başarısızlık yanlış algılanabilir.

Tutkulu çalışanların başarılarının süreklilik göstereceği gibi bir algı vardır. Mademki işine tutkuyla bağlı bir çalışan ise başarıya ulaşmak için her şeyi yapacağı beklenir. Ancak sorun, tutkulu çalışanın hedefine odaklanmasında değildir. Tutkulu çalışanlar, belli dönemlerde odaklandıkları hedeflerine ulaşmak için çok fazla efor sarfetmek zorunda kalabilirler. Yani gerilmiş bir yay gibi hedefine ulaşmaya çalışırlar. Bu dönemde hem motivasyonları hem de eforları en yüksek seviyeye çıkar. Ancak hedefe ulaştıklarında veya bir sebepten dolayı hedeflerinden uzaklaştırıldıklarında bu gerginlik halinin yerini rahatlama dönemi alacaktır.

Tutkulu çalışanların yüksek çalışma gösterdikleri gerilme dönemlerindeki başarılarını, onların daha fazla işler üstlenebileceği şeklinde algılamak yanlış değerlendirme olacaktır. Yüksek performans sergileyen çalışanlara, daha fazla yeni işler verilmesi; hem yeni işlerin aksamasına hem de hedefe odaklanmış işlerin hedeflerinden sapılmasına sebep olabilir. Yani daha fazlasını isterken, mevcut performansı da kaybetme durumuyla karşılaşılır. Aynı şekilde tutkulu çalışanların rahatlama dönemlerinde performanslarındaki düşüş de onların yeteneklerinin veya motivasyonunun azaldığı algısını yaratmamalıdır. Önceki performansa dayalı olarak yapılacak yeni değerlendirmede tutkulu çalışanların düşük performanslı değerlendirilmesi hatta işten çıkarılması; hem çalışanın motivasyonunu azaltacaktır hem de işgücü kaybına sebep verecektir.

Tutkulu çalışanların bir hedefe ulaştıktan sonra diğer hedefe odaklanmalarındaki süre içerisinde yanlış değerlendirmeler yapmadan, tekrar motivasyonunu sağlayıp, başka hedefler konulması gerekmektedir. Bunu da özellikle performans değerlendirmelerini yapan ilgili yöneticilerin sağlaması beklenir. Tutkulu çalışanların inişli-çıkışlı performansları, görev adamlarının stabil (durağan) performanslarına göre toplamda daha fazla olacaktır.

Bilinçsizce hedeflerden uzaklaştırılması, tutkulu çalışanların performansına zarar verir.

Tutkulu çalışanların başarısızlıklarında önemli nedenlerin başında, özellikle ilgili yöneticiler tarafından mevcut hedeflerden uzaklaştırılması gelmektedir. Tutkulu çalışanlar, bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi oldukları zaman artık onları hedeflerinden uzaklaştırmamak gerekir. Bazen bilinçli olarak bazen de bilinçsiz olarak bu yapılmaktadır. Yöneticiler, hem tutkulu çalışanları hedeflerinden uzaklaştırmamaya dikkat etmeli hem de diğer dış etkiler ve kişiler tarafından bilinçli olarak yapılan operasyonlarla tutkulu çalışanların hedeflerinin değiştirilmesine izin vermemelidir. Hedefinden uzaklaştırılan çalışanı yeniden güdülemek, motivasyonunu sağlayıp tekrar hedefe odaklandırmak zor olabilir, ekstra efor gerektirebilir. Mevcut hedefin korunmasını sağlamak belki de daha kolay olacaktır. Ya da motivasyonunu kaybetmiş bir tutkulu çalışan için yeni ve çok farklı bir hedef belirlemek çözüm olabilir. Eski hedefe odaklanamayacaklarının bilincinde olunmalıdır.

Tutkulu çalışanlara verilen değer ile beklentilerin tutarsızlığı, performansa yansır.

Klasik motivasyon yöntemleri başında, çalışan başarılarının maddi bir ödülle ödüllendirilmesi gelmektedir. Birçok firma bu yöntemi halen uygulamaktadır ve birçok çalışanı üzerinde de olumlu etkileri olmaktadır. Ancak tutkulu çalışanların başarılarının değerlendirilmesinde maddi beklentileri ön plana çıkarmak ters etki yapabilir. İşini tutkuyla gerçekleştiren birisine, işi tamamlarsan şu kadar ikramiye vereceğim demekle işi bitiremezsen seni cezalandırırım demek aynı sonucu ortaya çıkarabilir. Bu sonuç bir hiçtir. Tutkulu çalışanların hedefe odaklandıkları zamanlarda, onları ödülle motive etmek veya ceza ile korkutmak fayda vermeyecektir. Bu yöntemler, önceki yazılarımızda değindiğimiz görev adamları için etkili olacaktır. Tutkulu çalışan asıl ödülünü hedefine ulaştığı zaman alacaktır veya asıl cezayı hedefini gerçekleştiremediği zaman kendi kendine kesecektir.

Yöneticilerin, tutkulu çalışanların beklentileri dışında motivasyon yöntemlerini uygulamaya çalışması performanslarına yansıyacaktır. Doğru zamanda yapılacak başarının takdir edilmesi, duyurulması ve sahiplenilmesi motivasyonu daha da arttıracaktır. Tutkulu çalışanlardan umulan beklentiler ile bu beklentilerin gerçekleştirilmesi durumunda verilen değerin birbiriyle uyumlu olması gerekir.

Sonraki yazımızda diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmaya devam edeceğiz.

Görüşmek üzere.

Tutkulu Çalışanlar-2

TUTKULU ÇALIŞANLAR-2

Bir önceki   yazımızda  tutkulu çalışanların özelliklerine giriş yapmıştık. Özet olarak tutkulu çalışanların çalışmalarında ve davranışlarında aşırı ve aşkın olduklarını belirtmiştik. Ayrıca onları “aktif iyi” olarak nitelendirip,   bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi olduklarını açıklamıştık. Bu yazımızda ise tutkulu çalışanların başarı veya başarısızlık durumları ele alınacaktır.

Genel değerlendirme olarak tutkulu çalışanların başarılı olacaklarına dair kanı vardır. İşlerine tutkuyla bağlanan birisinin, elinden gelen her şeyi sonuna kadar yapıp başarıya ulaşacağı düşünülür. Çalışanların tutkularının ölçülemediği bir durumda, başarı-tutku arasında bir korelasyonun da ölçülmüş sonuçlarına ulaşılamamaktadır. Ancak bu genel kanı çoğunlukla haklı çıkar ve tutkulu çalışanların büyük bir kısmı başarıya ulaşanlar olmaktadır. Yapılan değerlendirmede neden-sonuç ilişkisinin sebebi belki de sonuç-neden ilişkisine dayanıyor olabilir. Yani belki de yapılan değerlendirmede her başarılı çalışanı aslında bizler tutkulu çalışan olarak görüyoruzdur. Tutkulu olduğu için başarılı olmamıştır, başarılı olduğu için tutkulu olarak değerlendirmişizdir.

Tutkulu çalışanlar, doğru hedefe yönlendirildikleri zaman; aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle ve de inançları doğrultusunda eylemde bulundukları için başarıya ulaşmaları daha hızlı ve kolay olmaktadır. Burada önemli olan “doğru hedefe” yönlendirecek itici gücün niteliğidir. Bu itici güç ya bir lider olacaktır, ya da kişinin kendi kendine motivasyonu (self-motivation) sonucunda oluşan güçtür. Zaman zaman da çevresel koşullar bu hedefi belirleyebilir. Çoğunlukla sosyal sorumluluk projelerindeki çalışanların hedeflerini çevresel ve sosyal sorunlar belirleyebilmektedir. Sebebi ne olursa olsun,  “doğru hedefe” yönlendirecek itici güç tutkulu çalışanın rotasını belirleyen, başarısının ana mimarıdır.  Doğru itici gücün göstereceği doğru hedefler artık tutkulu çalışan için bir inanca dönüşecek ve harekete geçmek için eylemleri sırasıyla gerçekleştirecektir.

Tutkulu çalışanların başarısız olmaları durumunda aşağıdaki sebepleri görebiliriz. Elbette önce başarısızlık teşhisinin gerçekten doğru konulması ve tutkulu çalışanın başarısızlığının kriterlerinin belirgin bir şekilde konulması gerekmektedir. “Bir şeye göre” başarısızlık kanaati yanlış olabilir. Ancak tutkulu çalışanların başarısız olacağına inanmamak da hatalı bir varsayımdır. Bu durumu da dikkate alarak tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri inceleyelim.

• Başarısızlığa götüren saplantı

• Gerilme ve rahatlama dönemleri

• Bilinçli veya bilinçsiz olarak hedef saptırma

• Değer verme ve beklenti tutarsızlığı

• Sistemin içine sokmaya çalışma

Tutkulu çalışanların bağımlılıkları ve hedefleri SAPLANTI yaratabilir.

Tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebeplerden birisi, koydukları hedefe olan saplantı seviyesinde olan bağlılıklarıdır. Önceden belirttiğim üzere aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle, hedeflerine ulaşmak adına inatlaşma, değişime karşı gelme, hedefi güncellemeye yanaşmama gibi tutumları nedeniyle tutkulu çalışanlar zaman zaman başarısızlığa gidebilirler. Böylesine saplantı seviyesinde bağlılık, zaman ve emek kaybına yol açacağı için diğer çalışanları da etkileyebilir. Bazı tutkulu çalışanlar, inanarak yaptıkları eylemlerin gideceği sonucu tahmin etmeden ya da bile bile üstüne giderek hem kendilerini hem de hedef doğrultusunda çalışan diğerlerini de başarısızlığa itebilir. Bu saplantının geri döndürülemez sonuçlara gitmeden ortadan kaldırılmasında ilk görev bahsetmiş olduğumuz “itici güç” faktörüne düşecektir. Ya bir liderin uyarıları veya yönlendirmeleriyle; ya da çevresel ve sosyal koşullardaki değişimlerle bu saplantıdan vazgeçirilebilirler. Ancak her durumda, tutkulu çalışan kendini başarısız görmeyecek ve başarılı olmak isterken engellendiğini veya geri çektirildiğini belirtecektir. Bunun böyle olmadığını, saplantı halinde olduğunu anlatmak ise boş yere çaba göstermek olacaktır.

Diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmayı bir sonraki yazımızda ele alacağız.

Görüşmek üzere.

TUTKULU ÇALIŞANLAR

TUTKULU ÇALIŞANLAR

Özel hayatınızda birisini tutkuyla sevip, bağlanabilirsiniz. Coşkulu bir aşk yaşayıp, mutlu olabilirsiniz. Bütün bunlar herhangi bir beklenti olmadan, size bağlı olarak gelişip, yok olabilir. Karşılıklı olmasını bile beklemezsiniz. Öyle ya edebiyatımızda, sinemamızda karşılıksız sevgi üzerine birçok eser verilmiştir.  Ya iş hayatında, tutku…

Özgeçmişlere yazılamayan şey: TUTKU

Yöneticilerin önlerine iş yaşamı boyunca yüzlerce özgeçmiş gelir. Kimisini personel arayışı sırasında, kimisini de herhangi bir zamanda bir tanıdık vasıtasıyla gönderilmiş şekilde görürler.  Bu özgeçmişlerde iş deneyimleri ve başarılar bulunurken; yazılamayan, anlatılamayan, hissettirilemeyen şey “işe olan tutku”dur.  Birçok işyerinde deneyim kazanmak işe olan tutkuyu gösterir mi? Sanmam. Hatta ne yapacağını bilmeden, sürekli bir çiçekten bir çiçeğe konan arı imajı verir. Başarıyla tamamlanan işlerin sayısı mıdır? Öyle olsaydı, birçok kez gelip giden politikacılar, birkaç firmasını batıran kişiler işlerine tutkuyla bağlı değiller demektir.  Ancak işe bağlılığın teminatı tutkudur.

Özgeçmişinde,  tutkulu olduğunu bir çalışan ne kadar anlatabilir ki.. 2-3 sayfayı geçmeyen bir kağıtta kişinin “ben tutkulu bir çalışanım” demesi de anlamsız kalabilir. Tutkulu çalışma ne ölçülebilir, ne de belgelenebilir bir olgudur. Hatta yazıya dökmek bile zordur.  İnsan kaynakları departmanının yaptığı ilk elemelerde, birçok işine tutkuyla bağlanan, bağlanabilecek adayın çok kolay şekilde üzeri çizilebilmektedir. Yöneticilerin yaptığı elemelerde de bir o kadar aday daha elenmektedir.

İş hayatımızda da tutkularımız zamanla törpülenmektedir. Önce çevremizdeki iş arkadaşlarımız tarafından;  “işte kendini parçalasan ne olacak, sanki karşılığını alacaksın”, “ne kadar para o kadar iş”, “sen o kadar çalışıyorsun ama bak kimler terfi alıyor”, “burada ne uzarsın, ne kısalırsın, böyle kalırsın”, “rahat mı battı, sana ne” gibi sözlerle tutkumuz yok ediliyor. Bazen de yöneticiler veya üst yönetimin; “Sen bu işi yapamazsın”, “Bunu bana bırak”, “bu iş düşündüğün gibi değil” sözleriyle işe olan tutkularımız azaltılıyor. Her durumda hem çalışan hem de yöneticiler kaybediyor.

Tutkulu çalışanlar, AŞIRIDIR, AŞKINDIR

Yöneticilerin bir çalışandan bekledikleri en önemli şey işlerine tutkuyla bağlanması olmasına rağmen yöneticilerin yönetmekte en zorlandıkları çalışanlar ise tutkulu çalışanlardır. Çelişki gibi görünse de bu durumun izahı, yöneticilerin tutkulu çalışanlardan kendi düşünceleri doğrultusunda iyi verim almak üzerine kurgulamaları ancak tutkulu çalışanların da kendi bildikleri doğrular doğrultusunda hareket etmek istemeleridir. Tutkulu çalışanlar işlerine olan bağlılıklarında aşırıya kaçarlar ve aşkın düşünceler, fikirler sahibidirler. Aşırı uçlarda aşkın fikir üretmeleri onları işlerine daha da bağlı kılarken, yöneticileriyle de zaman zaman çatışabilirler. Yöneticilerin, tutkulu çalışanların yönetiminde farklı yöntemleri denemesinde fayda vardır. Bir yandan işe olan tutkularını, bağlılıklarını yok etmeden diğer yandan da var olan sisteme uygun çalışmalarını sağlamaları beklenir.

Görev adamları hiçbir zaman tutkulu çalışan değildirler. Onlar işin gereği kendilerine verilen görevi yerine getirirken sadece ne yapmaları gerektiğini bilip buna göre davranırlar. Bu davranışları nedeniyle yöneticileriyle de çok fazla sıkıntı yaşamazlar. Tam da yönetilmesi kolay kişilerdir. Tutkulu çalışanların aksine fazla iş üstlenmemeye, işler hakkında yorum yapmamaya, işin öncesi ve sonrası hakkında kafa yormamaya yatkındırlar. Ancak tutkulu çalışanlar öyle mi? Onlar aşkın düşüncelerini işlerine yansıtmaya, işin ana kapsamı ötesinde çözümler üretmeye çalışırlar.

Tutkulu çalışanlar AKTİF İYİLERDİR

İşyerinde tüm çalışanlar iyi olmasına rağmen tutkulu çalışanlar pasif iyi olmaktan öte aktif iyilerdir. Çünkü tutkulu çalışanlar bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibidir. Herhangi bir işin daha iyi yapılması konusunda sıradan çalışanlar bazı fikirlere sahip olabilirler ancak bunlar pasif durumda kaldıkları için çözümleri sadece düşüncede kalır ve eyleme dönüşmezler. Tutkulu bir çalışan hemen harekete geçmek ve fikirlerini gerçekleştirmek isterler. En anlamsız gibi görünen hareketlerinde bile onları aktif bir eyleme iten inançları vardır. Çevrenizdeki tutkulu insanların çoğu anlamsız veya gereksiz gibi görünen hareketlerinde, kendilerinin çok inandıkları bir dürtü görülür.  Pasif iyi çalışanların iş yerinde verimlikleri hep aynı seviyede beklenen düzeylerdedir. Aktif iyi olan tutkulu çalışanların verimlilikleri inişli çıkışlı bir grafik gösterir. Bu durum ilk bakışta kötü performans olarak adlandırılabilir. Ancak tutkulu çalışanların performans düşüklüklerinde bile tutkularında herhangi bir azalma olmamıştır.

Bir sonraki yazıda tutkulu çalışanların başarıları ve başarısızlıkları ele alınacaktır.

Görüşmek üzere.