İlet-işim

Proje Yönetiminde İletişim

Proje yöneticilerine konuşma imkanı verilse, tabiri caizse mikrofon uzatılsa, genellikle şöyle sözler söylerler: "Günümün çoğu iletişimle geçiyor, proje ekibimle konuşuyor, onları dinliyor, sürekli iletişim halinde işleri koordine ediyorum" gibi. Bazıları olaya biraz daha şiirsel yaklaşarak "Benim işim, iletişim" derler. Bu yazımda proje yöneticileri açısından iletişimin önemini, faydalarını ve dezavantajlarını farklı bir bakış açısında değerlendireceğim.

Klişe bir söyleyiş olsa da, iletişim elbette proje yöneticileri açısından çok önemlidir.  Literatürdeki bazı kaynaklara göre, proje yöneticisinin toplam mesaisinin %70 kadarının iletişimle geçtiği bildirilmektedir. Projelerin en önemli aktörleri, proje ekibinde yer alan insanlar olduğu için bir proje yöneticisinin ekibindeki tüm kişilerle, projedeki tüm paydaşlarla doğrudan veya dolaylı iletişim halinde olması beklenir, gereklidir. Projedeki iletişim sözlü ve yazılı olarak gerçekleştirilir. Sözlü iletişim ile yazılı iletişimin kendi içinde kuralları, temayülleri vardır. Bir proje yöneticisi, hem sözlü hem de yazılı iletişim konusunda yetenekli olmalı, iletişim aracını en güçlü haliyle kullanabilmelidir. Zaten farklı bir şey düşünülemez bile.

Proje yöneticisi, gününün büyük kısmını iletişimle (sözlü, yazılı) geçirdiğine göre projesini de iletişim kurarak yönetebilir diye düşünülebilir. Ülkemizde birçok yönetici, özellikle proje yöneticileri sözel iletişim üzerinden iş takibi, kontrolü ve planlaması yapmaktadır. Dolayısıyla ekibiyle sürekli konuşmak ihtiyacı hissetmektedirler. Bu iletişimler; kendi konumsal gücüne, ekip üzerindeki yaptırım argümanlarına ve iletişim kurduğu kişilerin pozisyonlarına göre bazen emir vermek, bazen rica etmek veya karşılıklı görüş alışverişi şeklinde gerçekleşmektedir. Ancak iletişim sanıldığı gibi proje yönetiminde her şey değildir.

Öncelikle iletişimin şekli, nasıl yapıldığı, kiminle iletişim kurulduğu, ne zaman gerektiği veya gerekmediği gibi hususlar bulunmaktadır. Proje yönetiminde iletişimin sadece salt samimiyete dayanmaması gereklidir. Sosyal hayatta kurulan ilişkilere, samimi sohbetlere, şakalaşmalara, eğlenceli muhabbetlere dayalı olarak yürütülen iletişim şekli proje yönetiminde her zaman etkili olmayabilir, hatta projeye zarar bile verebilir. Proje geliştirme süreci içerisinde, zamanında tamamlanması gereken işlerin samimiyete dayalı ilişkiler nedeniyle ertelenmesi, üstüne gidilmemesi, takip edilmemesi söz konusu olamaz. Kişisel ilişkilerin bozulmaması adına projede tamamlanması gereken işlerin yapılmamasına yol açacak toleranslar gösterilmemelidir. Dolayısıyla iletişimin dozajının, projenin sancılı geliştirme süreçlerine göre ayarlanması gereklidir.

Türk usulü proje yönetimi olarak yaygınlaştırılmaya çalışılan "Aslanım, koçum bu işi sen yaparsın, haydi göster kendini" gibi sözlerin etkisi anlık problemli durumlarda güçlüdür ancak tüm proje geliştirilmesi süreci boyunca etkili olmayacaktır. Böyle bir iletim şekli  yani amiyane tabirle "gaz verme" yöntemi proje yöneticisinin sürekli başvuracağı bir araç değildir. İletişim kurulmaya çalışılırken mobbing, dalga geçme, küçümseme, alaya alma, özel hayata girme gibi durumlardan da kaçınmak gereklidir. Önemli bir husus ise şirket içi dedikodulardır. İletişim kurulurken şirket içindeki dedikodulara, asılsız söylemlere girmekten proje yöneticileri özellikle uzak durmalıdırlar. Dedikoduları duymak, öğrenmek bir çok kişi için mutluluk verebilir. Ancak proje yöneticisinin kaynayan dedikodu kazanından uzak durmaması halinde kendisinin de dedikodulara malzeme olabileceğini düşünmesi önemlidir. Şirket içindeki dedikoduların, projelerin geliştirilmesinde hiçbir katkısı olmayacağını bilmesi ve buna göre davranması lazımdır. Proje ekibindeki birkaç kişiyi ilgilendirebilecek bir yalan haber karşısında tarafsız kalması, doğru ve kesin bilgi elde edilmediği sürece, iletişim adına olsa bile bu konulardaki sohbetlere girmemesi gereklidir. Dedikodu bir iletişim yöntemi değildir.

Kiminle ve nasıl iletişim kurulacağı da önemlidir. Projenin müşterisi ile ve diğer paydaşlarıyla profesyonel şekilde formal ve çoğunlukla yazılı bir iletişim kurulması gerekirken, proje ekibiyle de daha çok sözel iletişim kurulması gereklidir. Bu yöntemlerin yerinde kullanılmaması, karıştırılması ileride çözülmesi zor problemlere yol açacaktır. Benim işim iletişim diyen proje yöneticileri, bir süre sonra "bu benim ne illet işim!" diyeceklerdir.
 
Projelerde aslolan planlama, kontrol ve yürütme çalışmalarıdır. Planı olmayan, kontrol edilmeyen, doğru kaynaklar atanmadan yürütülmeye çalışılan projelerin, sadece iletişimle yönetilmesi mümkün değildir. Ekiple ne kadar samimi sohbetler, kişisel ilişkiler olsa da takvimi belli olmayan işlerin gerçekleştirilmesi zor olacaktır. Bu tür yönetim stillerinde hem proje ekibi hem de proje yöneticisi fazlasıyla yorulacaktır. Proje yöneticisinin, projeyi yönetirken alet çantasında  birçok alet bulunur. Bunlara örnek olarak proje yönetim yazılımları, tahminleme/kestirim yöntem ve araçları, kurumsal kaynak yönetim araçları, öğrenilmiş dersler, bütçeleme yöntemleri ve araçları, bilgi birikimi, sözlü ve yazılı iletişim, planlar, gereksinim elde etmeye yarayan araçlar, yöntemler ve prototip ürünler vb. gösterilebilir. Görüldüğü üzere iletişim bunlardan sadece bir tanesidir.

Son olarak; bir tamirci ustasının alet çantasında sadece bir tornavida ile tüm arızaları gidermesi mümkün değilken, benzer şekilde bir proje yöneticisinin de sadece iletişime dayalı bir proje yönetmesi de mümkün değildir. Kendilerinin güçlü iletişim yeteneklerine güvenen proje yöneticilerinin bir süre sonra işleri yürütebilmek için iletişim kurmak adına şekilden şekle, tipten tipe girmesi olasıdır..

İmovasyon

İMOVASYON

İmovasyon, İngilizce "imitation" (sahte, kopya ürün) ve "inovation" (yenilikçi) kelimelerinin bir araya getirilmesi ile ortaya getirilmiş yeni bir kavramdır. Bu yazının amacı ne inovasyonu överek göklere çıkarmak, ne de imitasyon (sahte) ürünleri yerden yere vurmak, değersizleştirmektir. Temel olarak iki kavramı açıklayarak imovasyon kavramını açıklamak ve önerilerde bulunmaktır.

Öncelikle inovasyon tanımını yaparak, genel anlayışın ötesinde farklılıkları ortaya koymalıyız. İnovasyon için dilimizde yenilikçilik, yenilenme ve yenileştirme gibi karşılıklar verilebilmektedir. Ancak inovasyon kelime olarak daha geniş kapsamlı olduğu için bu karşılıklar yetersiz kalmaktadır. İnovasyon elbette temel olarak içinde teknoloji içerir, içermelidir. Toplumsal yarara hizmet etmelidir. Bilimsel keşifler, matematiksel teoriler, sosyal kuramlar ve yüzeysel değişikler inovasyon değildir. İnovasyon, teknolojinin ekonomik ve toplumsal yarar sağlayacak şekilde yenilenmesi sürecidir. Yaratıcılık da tek başına inovasyon için yeterli değildir. Yaratıcılık sonucu ortaya çıkan ürünün ticari anlamda sürdürülebilir kârlı büyüme sağlaması gereklidir. Kısaca inovatif ürün, satışı yapılabilen üründür. İnovasyon için ürünün başkalaşması gerekmez. Zaten var olan pek çok ürün ve hizmeti daha güzel, daha kullanışlı, daha çok insanın işine yarayacak hale getirmek de inovasyondur. Dolayısıyla inovasyon için büyük keşifler yapmayı gerektirecek kadar kapsamlı yatırımlar yapılmasına ihtiyaç yoktur. İnovasyon yapmak adına süper iletken maddeleri keşfetmeye çalışmak gerekmeyecektir.

İmitasyon ise genellikle çok satan bir ürünün sahtesini, benzerini, kopyasını yapmaktır. İmitasyon ürünlerde asıllarından farklı olarak daha ucuz, kalitesiz ve bazen sağlığa zararlı hammadde kullanımı söz konusudur. Burada eş etken madde içeren farklı isimlerdeki ilaçları ayırmak gerekir. İmitasyonda, kimi zaman aynı kalitede ürün kullanılmış olsa da yüksek patent, isim hakkı maliyetleri gibi konular nedeniyle ürünlerin isimlerine benzer markalı ürünler de ortaya çıkabilir.

Bu iki kavramın tanımlamalarından yola çıkarak; inovasyonun ülkemiz için katma değeri yüksek işler olduğu, imitasyonun da aynı şekilde ülke imajına ve gelirine zarar getirdiği anlaşılabilir. Temel kavramlar üzerinden gidildiğinde bu algının oluşması doğaldır. Ancak imitasyon ve inovasyonun birlikte düşünüldüğü "imovasyon" için durum öyle değildir. Inovasyon zor ve pahalı iken, imitasyon çok kolay ve ucuzdur. Burada dikkat edilmesi gereken şey: Maliyet ve yatırımın geri dönüşüdür (ROI). Inovasyonun yatırım maliyeti yüksekken, geri dönüşü kimi zaman çok iyi olurken, kimi zaman da hiç olmayabilir. Net bir açıklama yapmak gerekirse, inovasyonun katma değerinin hesaplanabilir olması çok önemlidir. Inovasyon zaman alıcı bir süreç olduğu için zaman maliyetini de dikkate almak gereklidir. Bütün bunlara karşın inovasyonun yaratıcı gücü, herkesin öykündüğü ve sahip olmak istediği bir güçtür. Imitasyon için halihazırda var olan bir ürün gerektiği için tamamen imitasyon ürünlerle ancak belli bir yere kadar gidilebilir.

Imovasyon için en iyi örnek Çin gösterilebilir. Dünyadaki birçok markanın kopyalarını, sahtelerini yaparak bu alanda bu şekilde ün(?) salmışken, aynı zamanda sahtesini yaptıkları ürünler üzerinde yenilikçi değişimler yaparak ekonomik dönüşüm geçirmektedir. İmovasyonun amacı teknoloji transferi konusundan kaldıraç etkisi sağlamaktadır. Yepyeni bir ürün ortaya çıkarmak için harcanacak enerjinin, var olan ürün üzerinde iyileştirmeler yapmaya harcanılması durumunda bir adım önden başlanılmış olacaktır.  Bir diğer nokta ise, masa başında düşünerek inovatif çözümler, yöntemler bulmak zordur. Ancak var olan cihazın, malzemenin üzerinde çalışmanın iyileştirme önerilerinin keşfedilmesi konusunda daha çok faydası olacaktır. Sahtesini yapmak için bulunan ucuz malzeme çözümleri, aynı ürün üzerinde birkaç iyileştirme ile seri üretim yapılabilecek kadar düşük maliyetli ürün geliştirilmesinde yardımcı olabilir. Ürün üzerinde yapılacak ufak güncellemelerle belki de kalıpla üretim yapabilme imkanı sağlanabileceği bulunabilir. Bütün bunlar için öncelikle ürünün imitasyonunu yapmak daha uygundur.

Bu konuda en dikkat çeken kaynaklardan birisi olan, Ohio Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Oded Shenkar’ın yazdığı “Copycats” kitabında imitasyonla inovasyonun birlikte ele alınması öneriliyor: “İmitasyon, yani taklitle işe başlamak önceki pek çok aşamayı atlatacak, yenilikler bulmak için kolaylık, avantaj ve düzeltme olanakları sağlayacaktır”

Ülkemizde sahte, kopya ürün üretimi yapmak suç olarak sayılmaktadır, ürünün niteliğine göre cezaları bulunmaktadır. Fikri ve sınayi haklar, telif ve isim hakları, patent hakları gibi kapsamlarda ele alınarak cezalandırma yapılmaktadır. Buna karşın birçok ürünün sahtesini pazarda bulmak mümkündür. İmitasyonun en zararlı hali insan sağlığına zarar veren sahte gıda ürünleri (bal, şeker şurubu vs), gıda boyası içeren ürünler, kanserojen madde içeren oyuncak ve kıyafetler vb ürünlerin üretimidir. İnsan sağlığına zarar veren ürünler asla, inovasyon kapsamında bile olsa da kabul edilemez, teşvik edilemez, üretimi ve satışı yapılamaz, yapılmamalıdır.

Son olarak özetlemek gerekirse, sanırım Çin'in yaptığı gibi; kaçmak üzere olan treni yakalamak için sahte biletle binmek, ileride o trenden daha hızlı giden taşıtlar yapabilmek için gerekli. Bu da imovasyon ile mümkün olacaktır. Ya da elimizde bavullarla birlikte önümüzden geçen trenleri seyredeceğiz.

Mazeretim Var Asabiyim Ben..

Mazeretim Var Asabiyim Ben

MFÖ Grubunun 90'lı yıllarda çıkmış güzel bir şarkısıydı. Sözlerinde boş konuşanlara karşı bir asabiyet hali vardır. Hepimizin çoğu kez yaşadığı bu duygu-durum, güzel bir şarkıya dönüşüvermiş. Asabi olmak, sinirlenmek ve bağırıp içindekileri dökmek, rahatlamak zaman zaman ihtiyaç duyduğumuz, istediğimiz bir davranıştır. Çoğu zaman geçerli bir neden aramaksızın, sinirlendiren şeyin anlamlı olup olmadığına bakmaksızın asabi davranışlar sergilenir. O anda neden ve sonuç arasındaki ilişki kopar, ne nedenler ne de sonuçlar düşünülür.

Özel yaşamda asabi olmanın kimi zaman faydaları da görülebilir. Karşınızdaki kişiyi sizden uzaklaştırıp, çevrenizdekilerin "bırak şu deli adamı, uğraşılmaz onunla" gibi sözleriyle birlikte hem sindirme hem de uzak tutma imkânı sağlayacaktır. Bazen de korku yaratacak, kişileri sizinle ilişki kurmaktan korkutacaktır. Elbette yalnız ve tek başına kalmaya rağmen asabi olmayı istemek de bir tercih sebebidir. Zaman içinde çevresinde kimselerin kalmadığını görünce iş işten geçmiş olacaktır.

İş hayatında ise asabi olmak artık tercih sebebi falan değildir. Konuma göre asabi davranışların etkileri ve sonuçları çok farklı olmaktadır. Özellikle yöneticilerin asabi davranışları doğrudan işlerini ve birlikte çalıştıkları üstlerini ve astlarını etkilemektedir. Ülkemizde konumu ve gücüne bağlı olarak kademelerde yükseldikçe "asık suratlı" yönetici profili artar. Her kademe arttığında yöneticiler daha az güler, daha çok asık suratlı olur, çevresindekilere asık suratlarıyla daha çok korku saldıklarını düşünürler. Bu özellikle emir-komuta şeklinde organize olan kurumlarda çok fazla hissedilir, görülür. Üst yöneticinin veya komutanın kendisine bağlı çalışan astlarının yanında gülmesi ve hatta gülümsemesi bile görülmez.

Ancak garip bir çelişkidir ki; hem toplumumuz hem de çalışanlar, astlar ve işbirliği içindeki aynı seviyedeki yöneticiler, her zaman üst yöneticilerinin asık suratlı, asabi ve sürekli bir şeylere sinirlenen kişiler olarak görünmelerini beklerler, kabullenirler. Filmlerde çoğu kez çalışanın yüzüne bakmadan asık suratla önüne gelen evrakları imzalayan yönetici rolü gösterilir. Toplumda da böyle bir algı oluşmuştur. Beklentiler bu yöndedir.

Gelişen dünyada, ülkemizin aksine sinirlerine hâkim olan, öfke yönetimini sağlayan, öfke yönetimi konusunda eğitim almış, asabi olsa da bunu çalışanlarına aktarmayan yöneticiler artık sahne almaktadır. Google, Apple, Facebook vs. yöneticilerinin asık suratlı, çevresine korku salan, asabi davranışları olan bir fotoğrafı veya görüntüsüne rastlanılmaz. Artık bu şekilde bir yönetim anlayışı giderek yok olmaktadır.

Ülkemizde de zamanla asabi yöneticilerin azalacağına inanıyorum. Hiçbir yönetici veya lider "mazeretim var, asabiyim ben" veya "ne yapayım, öfkeme hâkim olamıyorum" diye kendisini savunmayacaktır. Bazı yöneticilerin "sinirliyim ama ben olduğum gibi görünüyorum, içim dışım bir" gibi hem asabi hem de kendini haklı çıkaracak gerekçeler üretmesinin de artık önemi kalmayacaktır. Sinirlendiği zaman çalışanlarına ağzına geleni söyleyen, sonra da "insanları idare etmek için böyle davranmam lazım, ben de üzülüyorum ama biraz yüz verirsen kimse sözünü dinlemez" benzeri lafları söyleyen yöneticilerin sadece işleri idare eden idareciler olduğunu, asla lider olamayacaklarını düşünüyorum.

Öfkeyle ancak çalışanlar sindirilir, korkutulur. Gerçek liderler, öfke kontrolünü yapabilenlerdir.

Size Baba Diyebilir Miyim?

SİZE BABA DİYEBİLİR MİYİM?

"Size baba diyebilir miyim" sözü eski Türk filmlerinde sıkça duyduğumuz klişe bir replikti. Filmin atmosferi içerisinde duygusal bir bağ oluşturur ve izleyiciyi hüzünlendirip, gözyaşlarıyla izlemesini sağlayabilmiştir. Temeli ise "baba" figürüne dayanmaktadır.

Toplumumuzda egemen olan ataerkil yapı gereği baba figürü tüm yapılara sirayet etmiştir. Gelenek, örf ve adetlerimizde, bu erkek egemen davranış şekli aileden başlayarak, ekiplere, topluluklara ve hatta devlete bile uyarlanmıştır. Siyasilerin çokça kullandığı "devlet baba" imgesinin temelinde de, bu geleneksel ataerkil yapı bulunmaktadır. Ailenin reisi olan baba, devlet seviyesinde ise tüm vatandaşlarının babası olarak görülür. Tıpkı her şey ailedeki babadan istenildiği gibi, devletten istenilmeli, baba olan devlet de bunu sağlamalıdır. Bu "baba" figürünün sağladığı yüceltme mekanizması, arka planda sorumluluklar da getirir. Baba, para kazanmalı, ailesini korumalı, ihtiyaçları gidermeli, toplumla iletişime geçmeli, gerekirse kavga etmeli, yedirmeli, içirmeli vs.. Bu sorumluluk listesi uzayıp gider.

Benzer ataerkil yapı, ülkemizdeki yönetim yapısına da yansımıştır. Baba rolünü, çoğu zaman patron veya organizasyonda üst düzeydeki CEO, genel müdür, başkan, lider, direktör gibi kişiler üstlenmektedir. Hatta birçok takım/ekip lideri de ekibin babası gibi davranabilmektedir. Organizasyonda baba rolünü üstlenenler, tıpkı ailedeki babalar gibi, çalışanlarına iş sağlamalıdır, amiyane tabirle ekmek vermelidir. Baba rolü gereği çalışanların tüm sorunları, onların sorunu olur ve çözmeleri beklenir. Ekip içi çatışmaları, tıpkı ailedeki babanın yaptığı gibi sona erdirmeli, gerekirse masaya yumruğunu vurup çatışmayı önlemelidir.

Baba olarak görülen yönetici, bir süre sonra ekibindekilere bağırabilme, kızabilme, kötü söz söyleyebilme hakkını da görmeye başlar. Öyle ya, evdeki baba da çocuklarına hem kızar hem de sever. "Baba yönetici", çalışanlarına kızma hakkını kendini görürken, aynı zamanda ekibine yönelik dışarıdan gelecek tepkiler karşısında da "koruyucu" rol üstlenir, üstlenmesi beklenir. Çalışan zaman içinde şöyle düşünür: Yöneticim bana kızar ama beni de başkalarına karşı savunur. Bu anlayışa sahip çalışanların çoğalması durumunda baba rolünü üstlenen yöneticinin kendinde "hak"?! olarak gördüğü davranış biçimleri de artar.

Bu tip yöneticiler, bir süre sonra çalışanların özel hayatına karışmaya başlar, kendi sorumluluğunda olmayan konularda kısıtlamalar/özgürlükler koymaya çalışırlar. Çalışanlar da bu durumdan bazen mutsuz bazen de mutlu olurlar. Ancak sırtını baba rolünü üstlenen yöneticiye dayayan çalışanlar, yöneticilerinden ayrıldıkları veya yöneticileri ayrıldığı zaman, tıpkı ailedeki baba ölünce ortada kalan çocuklar gibi savunmasız, iradesiz ve hatta sahipsiz kalırlar.

Profesyonel iş yaşamının gereklerine uygun olarak yapılanmayan şirketlerdeki organizasyon yapılarının kolayca ve hızlıca ürettiği "baba" yöneticiler, şirketlerin ileride çözmeleri gereken önemli sorunlardan birisi olmaktadır. Hem çalışanların kişisel gelişimi hem de yöneticilerin yetki ve sorumlulukları açısından "baba" figürünü üstlenen yöneticilerin öncelikle kendilerini değiştirmesi gereklidir. Yönetici ne çalışanlarının hem kızan hem seven babasıdır, ne de çalışanları, yöneticilerinin her şeyleri istedikleri/bekledikleri çocuklarıdır. Aralarında organik bir bağ bulunmadığı gibi varolan hiyerarşik bağ da ancak profesyonel iş hayatının gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Tıpkı eski Türk filmlerinde olduğu gibi, "size baba diyebilir miyim" diyen çalışanlara veya "seni oğlum gibi sevdim" diyen yöneticilere profesyonel iş yaşamında yer yoktur.