Sucuklu Yumurta

SUCUKLU  YUMURTA

Pazar kahvaltılarının değişmez lezzetli  yiyeceği.. Mis gibi kızarmış sucuk ve ekmekle bandırılıp yenilen yumurta sarısı. Hayal edilince bile ağızları sulandıran güzellikte bir karışım: Sucuk ve Yumurta.. Burada elbette sucuklu yumurta tarifi vermeyeceğim. Zaten özellikle erkeklerin en kolay yapabildiği ve belki de tek övündükleri yiyecektir. Hemen hemen hepsi sucuklu yumurtayı en iyi kendisinin yaptığını iddia eder.

Burada anlatacağım sucuklu yumurta benzetmesi aslında bir alıntıdır.  TPYME kahve sohbetleri kapsamında Sn. Kürşat Sertpoyraz’dan dinlediğimiz bir analojiye dayanmaktadır. İş hayatının her aşamasında karşılaşabileceğimiz vakalardan birisidir. Kürşat Bey de benzer bir durum üzerine sucuklu yumurta benzetmesini kullanmıştı.

Sucuklu yumurta yapmak için yağ ve baharatları göz ardı edersek, temel olarak yumurta ve sucuk ihtiyacımız vardır. Elbette yumurta için tavuğa, sucuk için de dana,inek,kuzu vb büyük/küçükbaş hayvana ihtiyacımız var. Bu kadar basit! (mi)..

Tavuk gelir yumurtasını bırakır gider. Onun işi o kadar! Ya örneğin dana için öyle midir? Tavuğun yaptığı gibi etinden bir parça bırakıp gidemez. Sucuk olmak için kellesini vermesi gerekli. Alacakları riskler karşılaştırılamaz bile. Birisinin hayatı boyunca sürekli ve kolayca yapabileceği şey, diğerinin ise bedelini hayatıyla ödeyeceği şey..

İş hayatında da bir iş (sucuklu yumurta olsun) için ortalığa bir şeyler bırakıp gidenler olduğu gibi, o iş için kellesini ortaya koyanlar da vardır. Bir işin yapılması için birisi ortaya bir emir, email, talimat, bildiri bırakır gider. Tıpkı tavuk gibi ortalığa bırakıp kenara çekilirler. Şöyle düşünürler: Ben emri verdim, ben email attım, ben talimatımı açıkladım.. Onlara göre işin yapılması için her şey tamamlanmıştır. Ama bir de kellesini ortaya koyanlar var. İşlerin tamamlanması konusunda tüm sorumluluğu alanlar, sonuçlarından en fazla etkilenenler.. Onlar için başarısızlık bir sonun başlangıcı olabilir..

İşte böyle, tüm işlerde yumurtasını bırakıp gidenler var; bir de kellesini ortaya koyanlar. İkisinin aldıkları riskler aynı olabilir mi, hiç!

Uluslararasılaştırılamayanlarımızdan mısınız?

Uluslararasılaştırılamayanlarımızdan mısınız?

Geçtiğimiz Aralık ayında (05.12.2018)  TechVadi etkinliği olarak yapılan,  TTGV Xnovate programı kapsamında TTGV girişimi ve desteği ile Sn.Serkan Ünsal   tarafından hazırlanan “Teknoloji Firmalarında Başarılı Uluslararasılaşma Stratejileri Analiz Çalışması”’ sunumu içeriğinde ülkemizdeki 13 girişimci ile yapılan araştırma sonucu paylaşıldı.  Analiz çalışmasına buradan  ulaşılabilir.

Uluslararasılaşma Stratejileri

Analiz çalışmasının temelini, ülkemizdeki girişimcilerin Uluslararasılaşma (globalleşme / küreselleşme) çalışmaları ve bu alanda yaşanan sıkıntılar, ulaşılan başarılar oluşturuyor.  Raporda da belirtildiği üzere artık “son dönemde kuruluş ile globalleşme arasındaki süre kısalmıştır”. Girişimcilerin Uluslararasılaşma vizyonuna sahip olmaları burada temel hedef olarak görünüyor. Birçok girişimci start-up türü atılımlarla global dünyaya ve özellikle teknoloji temelli pazara girmeye çalışıyor.  Ancak raporda özetlenen tanıma göre “Start-up belirsizliğin olduğu, tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir iş modeli peşinde koşan, hızlı büyümek için tasarlanmış geçici şirket statüsüdür.” diyebiliriz. Bu nedenle, her startup firmanın kolayca “Uluslararasılaşma” hedefine ulaşabileceğini düşünmek hatalı olacaktır. Kimi startup firmalarının önce yerelde başarıya ulaşması daha doğru bir hedef olarak görünmektedir.

Raporda “Uluslararasılaşma Strateji Türleri” aşağıdaki gibi kategorilere ayrılmıştır. Ülkemizdeki girişimcilerin bu kategorilere hemen hemen eşit bir şekilde dağıldığını söylemek biraz zor. 

Bu stratejilerin yerel ve global dağılımlarını gösteren yıldız şemaya göre, dünya çapında dağılım gösterdiği halde yerel pazarlar konusunda da duyarlı olan Transnational tipte bir strateji en çok istenilen olacak gibi görünüyor.

Uluslararasılaşma Kaygısı

Bu kadar çok “uluslararasılaşma” hevesine rağmen ülkemizin birçok sanayi devinin uluslararası pazarlara geç açılması veya açılmaktan korkması çelişki gibi görünmektedir. Yerelde yüksek büyüme oranlarına ulaşan firmaların, yurtdışı girişimlerinin yok denecek kadar az olmasının nedeni, bana kalırsa, “tatlı su- büyük okyanus” analojisine dayanıyor. Yerelde (tatlı sularda) kendi açısından güvende olduğunu düşünen girişimciler, uluslararası(tuzlu sular ve bilinmeyenlerin olduğu büyük denizler) pazara girmekten korkmaktadırlar.

Ancak startup’ların bu konuda cesaretlerinin nedeni ise henüz kendileri açısından hiçbir denizin tatlı su olmamasındandır. Onlar için yerelde veya uluslararası pazarda var olma çabası, aynı eforu gerektirmektedir. Her durumda kaybedilecek varlıklarının büyüklüğü hemen hemen aynıdır. Öyleyse belki de yerelde karşılaşmaları muhtemel zorluklarla, uluslararası pazarlarda mücadele ederek üstesinden gelebileceklerini düşünmekteler.

Sonuç Olarak;

Ülkemizde “uluslararasılaşma” çabasında olan firmaların, daha çok teknoloji firmaları ve özellikle yazılım odaklı hizmet girişimleri olmasının, geleceğe yönelik olarak hem olumlu hem de olumsuz etkileri olacaktır. Teknolojinin hızlı devinimi nedeniyle, hızlı evrimleşemeyen bu tür girişimler kısa ömürlü olabilirler. Belli bir konsepte veya zaman diliminde parlayıp, kısa süre sonra pazarın evrimine uyum sağlayamadan ortadan kaybolabilirler. Ancak teknoloji altyapısına dayanan girişimlerin daha hızlı büyüme ve yaygınlaşabilme fırsatları da olumlu etkilerdendir. Bu girişimcilerin, global hizmet kriterlerinini yerine getirmesi durumunda, “transnational” bir girişim olmaları çok kolay olabilmektedir.

“Uluslararasılaşma” çabasında olan girişimcilerin, özellikle finans anlamında yerel büyük aktörler tarafından desteklenmesi; uluslararası pazarı da içine katan bir ekosistemin parçaları olmaları, girişimlerin başarıya ulaşması için önemli fırsattır. Tüm sektörlerin büyük sanayi firmalarının gelecekteki stratejik planlarına, uluslararası pazara girmeye çalışan firmalarla işbirliği hedefini koymalarının zamanı gelmiştir, hatta geçmektedir.

Proje İtibar Yönetimi-3

Proje İtibar Yönetimi-3

Önceki yazılarımızda , Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi kuramını açıklamıştık ve insan davranışlarına olan etkilerine değinmiştik. Bu yazımızda, bu kuram proje yönetimine uyarlanacak ve  “Proje İhtiyaçlar Hiyerarşisi” kuramı olarak sunulacaktır. Böylece projelerin de tıpkı canlı varlıklar gibi ihtiyaçlarının karşılanması durumunda ayakta kalabileceği gösterilecektir.

Bir projenin ihtiyaçları neler olabilir?

Çok basit bir soru olmasına rağmen cevaplar genelde ekip, bütçe ve zaman olarak belirtilecektir. Yani aslında temel ihtiyaçlar ifade edilmektedir.  Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisinde belirtilen insanın fizyolojik ihtiyaçları nasıl ki en temel ihtiyaçlarını belirtiyorsa;  ekip, bütçe ve zaman da bir projenin var olabilmesi için gereken fizyolojik ihtiyaçlarıdır. Ancak bir projede yeterli ekip, bütçe ve zaman sağlandığı zaman tüm proje ihtiyaçları sağlanmış olur mu? Yeterli olmayacağı aşikardır. Belki bazılarımız bunların olması halinde projenin yürütülebileceğini iddia edebilir. Bir insanın sadece yeme, içme gibi fizyolojik gereksinimleri sağlandığı zaman ne kadar “insan” olabileceğini düşünürsek, aynı durum proje için de geçerli olacaktır. Yeterince ekip, bütçe ve zamanı verdikten sonra “proje” oluşur mu? Oluşmayacaktır.

“Proje İhtiyaçlar Hiyerarşisi” kuramı nedir?

Şekil-2: Proje İhtiyaçlar Piramidi

Bu kurama göre, projenin ihtiyaçları piramidin basamakları şeklinde seviyelendirilmiştir (Şekil-2).  Bu ihtiyaçlar temel gereksinimlerinden; projenin karlılık durumuna geçtiği, yapılan yatırımın geri dönüşünün sağlandığı aşamaya doğrudur ve projenin her basamaktaki ihtiyaçlarını giderilerek üst basamaklara tırmanılır. Bütün projeler için en üst basamağa ulaşmak temel hedeftir.  Ancak projeler de tıpkı insanlar gibi bulunduğu basamakta yeterince doyurulmadıkça bir üst basamağa geçmeye direnç gösterecektir. Dolayısıyla her basamakta beklenilen ihtiyaçları tamamlanan projeler reel anlamda başarılı olabilecektir.

Piramidin en altında önceden değindiğimiz üzere, herkesin kolayca tahmin edebileceği şekilde,  “kaynak, zaman ve bütçe” ihtiyacının karşılanması görülmektedir.   Proje kaynakları olarak hem yetişmiş insan gücü hem de teknolojik altyapı kaynakları düşünülmelidir. Bütçe ve belirlenen bir takvim de olmazsa olmazlardandır. Burada temel ihtiyaçlar kısmında “projenin müşterisinin” olmaması garip gelebilir. Birçok Ar-Ge projesinin ve sosyal sorumluluk projesinin henüz müşterisi yoktur. Finansmanı firma içinden karşılanan projeler olabilir.

İkinci basamakta ise projenin yönetim ve kontrol mekanizmalarına yönelik ihtiyaçlarının karşılanması bulunmaktadır. Yeterli bütçe, kaynak verilse bile projelerde bir yönetim yapısı olmak zorundadır. Başta proje yöneticisi olmak üzere ekip liderleri, program/portföy yöneticileri ve sponsor gibi yönetim fonksiyonlarını yerine getiren kişilerin veya rollerin de projede tanımlı olması gereklidir. Kaynakların ve bütçenin yönetilmesi, işlerin yürütülmesi ve takip edilmesi açısından projelerin yönetim ve kontrol ihtiyacının karşılanması gereklidir.  Proje yönetimi olmadan; birileri tarafından bir araya getirilmiş herhangi bir ekibin, belli bütçeler verilmesine rağmen bir projeyi çıkarması zordur. Mutlaka yönetim fonksiyonlarını yerine getirecek birilerine ihtiyaç duyulacaktır.  Ayrıca kontrol fonksiyonlarını gerçekleştirecek kalite, doğrulama, geçerli kılma ve gözden geçirme sorumlularının da proje için belirlenmesi lazımdır. Kontrol mekanizmaları, gerek kurumsal gerekse de proje özelinde tanımlı olmalıdır.

Üçüncü basamakta proje ekipleri arasında ekip ruhunun oluşturulması, işbirliğinin ve iletişimin sağlanması yer almaktadır. Önceki iki basamakta yer alan ihtiyaçlar tamamen sağlansa bile proje ekibi içinde hem yönetim hem de diğer ekipler arasında işbirliğinin olmaması, çatışma ve iletişim eksiklerinin ortaya çıkması durumunda projenin geleceği tehlikeye girecektir. Başta proje yöneticisi olmak üzere tüm ilgili kişilerin projelerde ekip olma ruhunu inşa etmesi lazımdır. Tıpkı insana özgü olan, aynı basamağa karşılık gelen “ait olma ve sevgi ihtiyacına” benzer olarak proje ekibinin de projeye olan aidiyetinin sağlanması; proje ekipleri arasında karşılıklı saygı ve sevginin sağlanması önemlidir. Proje yönetiminin ekipten kopuk olması, üst yönetimin ekipler arasındaki çatışmalara müdahale etmemesi, yönetimden beklenen desteğin sağlanmaması gibi durumlarda ekip ruhu kaybolacağı için proje de başarıya ulaşamayabilecektir. Bunun önlenmesi, projenin ekip olabilme ihtiyacının karşılanmasıdır.

Piramidin dördüncü ve beşinci basamaklarında yer alan “itibar ihtiyacı” ve “yatırım getirisi” kavramları daha geniş olarak bir sonraki yazımızda ele alınacaktır. Bunların da açıklanmasından sonra projelerin itibarlarının korunabilmesine yönelik öneriler ve yöntemler ele alınacaktır. Bir sonraki yazımızda görüşmek üzere..

Biz Büyük Aile (Mi)yiz?

Biz Büyük Bir Aile Miyiz?

Son zamanlarda çok sık duyduğumuz sözlerden birisi: “Biz büyük bir aileyiz” Neredeyse tüm örgütsel yapılar, şirketler, kurumlar ve topluluklar kendilerinin büyük birer aile olduklarını; çalışanlarının da bu ailenin bir evladı, üyesi olduklarını söylemeye başladılar. Elbette burada temel amaç, ekip içinde bir “aidiyet” duygusunun oluşturulması ve kişiler arası bağlılığın arttırılmasıdır. Buna benzer şekilde “Hepimiz aynı gemideyiz”, “Birimiz hepimiz için, hepimiz birimiz için”, “güç birliği, amaç birliği, söz birliği” gibi güzel ve heyecanlı sözler de kullanılmaktadır.

Özellikle şirketlerin yılsonu veya yılbaşı konuşmalarında yöneticilerin birçoğundan bu sözleri duymuşsunuzdur. Bazıları duygusal bir konuşmanın ardından, herkes tam kıvamına gelmişken, son cümlesini “xxx şirketinin büyük bir aile olduğunu” söyleyerek tamamlar. Motivasyon amaçlı verilen eğitimlerde de ekip olmanın en önemli kriterinin bağlılık olduğu belirtilip, tıpkı bir aile gibi güç birliği, amaç birliği içerisinde çalışmanın önemi vurgulanır.

Gerçekte öyle mi?

Şirketlerin bir aile olmasının imkanı var mı? Bence “HAYIR”..

Ülkemizde eski Türk filmlerinde gösterildiği gibi “Hulusi Kentmen” benzeri patronlar, baba rolünü üstlenen patronlar yoktur, sadece filmlerde kalmıştır! Çalışanlarına iyi davranan, kişilikli, yardımsever patronlar elbette var, ancak hiç biri babanız gibi değildir, olamaz da!

Hiçbir yönetici de “Adile Naşit” gibi merhametli, sevecen birer anne, ana değildir! Yöneticiler; karşısında göz yaşı dökeceğiniz, hatalarınız için merhamet dileyeceğiniz, kendinizi affetmesini bekleyeceğiniz, başınızı okşayıp, teselli edecek kişiler de değildir!

Madalyonun diğer tarafına da bakalım..

Hangi evlat, daha az harçlık verdiği için babasını değiştirmeye kalkar? Hangi baba yıl sonunda çocuğuyla performans(!) görüşmesi yaparak, harçlığına belli oranda zam yapar? Bir baba şöyle bir konuşma yapabilir mi? “Bu yıl benim istediğim şekilde derslerinde yüksek not almadın, benim isteklerimi yerine getirmedin, müzik kursunda piyano çalmayı öğrenemedin, bu nedenle seni düşük performansla değerlendiriyorum..”

Hangi çocuk, %20,%30 fazla harçlık verecek diye başka bir ailenin çocuğu olmayı düşünür? Ya da babasının işleri kötüye gitmeye başlayınca, arkadaşlarına haber salıp, “bizim evde işler kötüye gidiyor, yakında batacağız, bana da yeni bir aile(işyeri) bulsana” diye söyler?

Hangi baba çocuğunun birkaç hatasını görünce evlatlıktan atabilir? Ama şirketlerde bu kadar size müsamaha gösterilmez!

Bu nedenle, ne çalışanlarınız bir çocuğunuzdur, ne de patronlar birer baba, yöneticiler de annedir.. Bunlar profesyonel iş hayatıyla örtüşmeyen kavramlardır. Ortada hedef birliği vardır ve kazanmak, gelir elde etmek söz konusudur!

Çok değil, iki-üç ay maaşınız yatmayınca ortada ne aile kalır, ne de aidiyet!