ZÜCCACİYE DÜKKANINA GİREN FİL..

Bu kez sözü fazla uzatmadan, baştan söylemek istiyorum.
"Proje yöneticileri, züccaciye dükkanına giren fil olmayın!"

Projelere yeni atanan veya terfi edip yeni göreve gelen yöneticiler, bir anda kendilerini fil gibi görüp, hızlı bir giriş yaparlar. Elbette birçok şeyleri kırıp, dökerler. Züccaciye dükkanına giren fil aslında sakar olduğu için zarar vermez. Fil, hassas cam eşyalara değer vermeden, önemsemeden ilerlediği ve belki de farkında olmadığı için yıkım yapar.

Proje yöneticileri de sanki ellerinde sihirli değnek varmış gibi "ben her şeyi çözerim, ben üstün yetenekliyim, ben sistem kuracağım, ben , ben, ben öyle biriyim" gibi düşünebilirler. Ancak hassas dengeleri ve kurulmuş sistemleri yıkmadan önce hesaplı ve dikkatli olmalıdır. Yıkılan, kırılan bir cam eşya diğerlerini de tetikleyerek bir anda faciaya neden olabilir.

Evet, hassas dengeleri gözeterek, bazen eğilerek, bazen susarak, bazen dinleyerek, bazen sorarak, bazen de kıvrılıp ilerlemelidir.

Proje yöneticisinin başarısı kırıp, dökmekte değildir.. Hedefe ulaşıp, teslimatı yapmaktadır..

 

İSTİF(R)A

Ülkemizde son yıllarda gerek yurtiçindeki şirketler arasında gerekse de yurtdışına gidenler nedeniyle istifa dalgası yaşanıyor. Şirketler ellerindeki insan kaynağını koruyabilmek için çeşitli argümanlar kullanmaya çalışsa da başarılı olamıyorlar. İstifalar bazen de "sessiz" olabiliyor. Çalışanlar küsebiliyor, işlerini yavaşlatabiliyor. Bütün bunlara rağmen işten ayrılmalar, iş değiştirenler de çok fazla.

Günümüz yöneticilerinin bu "istifa" gerçeğini artık anlaması gerekmektedir.

Yetişmiş işgücünün kaybı sonucunda sürekli olarak boşalan yerlere diğerleri geçiyor, onların boşalttığı yerlere de başkaları.. "Doldur-Boşalt" şeklinde bir işgücü akışkanlığı ortaya çıktı.

İstifa etmek elbette bir haktır, engellenemez. Ancak istifa ederken istifra edenler yani içindekini kusanlar da oluyor. Haksız yere yöneticilerini, çalışma arkadaşlarını veya masum bir çalışanı suçlayarak ayrılanlar, içlerindeki zehri kusarak gidiyorlar. İstifa etmeyi kafasına koyduktan sonra geçmişte yaşananları haksız bir şekilde üst yönetime, arkadaşlarına veya başkalarına anlatarak suçluyorlar, aslında istifra ediyorlar..

Bu bazen "iftira" boyutuna kadar çıkabiliyor. "İstifa", "iftira" ve "istifra" ne kadar da benzer ses akustiğine sahip kelimeler, değil mi? Hepsi Arapça kelimeler ve farklı anlamları var. Ancak günümüz iş hayatında bu üç kelime birlikte dolaşıyorlar. Kahve sloganı gibi "üçü bir arada".. İftira at, istifra et, istifa et..

Bu yanlış bir davranıştır. Kısa süreliğine zevk verse de uzun dönemde zararları olacaktır. Profesyonelliğe yakışmaz! Kişiliksizliktir, değersizliktir ve onursuzluktur..

Yazımızı bir anekdot ile bitireyim:

Voltaire ölüm döşeğindedir; papaz çağrılır. Din adamı duasını tamamladıktan sonra Fransız yazardan şeytanı lanetlemesini ister. Voltaire yanıt verir : "Papaz efendi, bence şu an, düşman kazanmak için iyi bir zaman değil…"

"Giderken, şeytana bile sırtını çevirmeyeceksin..."

 

BARDAK NE KADAR DOLU?

İnsanların olaylara bakış açısını anlatabilmek için su dolu bardak analojisinden yararlanılır. Bardağın doluluk algısına göre iyimser veya kötümser bakış açısı açıklanmaya çalışılır. İyimser bakanlar, bardağın yeterince veya bir miktar dolu olduğunu söyler. Kötümserler ise bardağın çoğunun boş veya çok az su olduğunu belirtirler.

Bu bakış açısını proje yönetiminde uygularsak; iyimser veya kötümser bakış açılarının ötesinde, daha trajikomik durumlar ortaya çıkabiliyor. Şöyle ki:

-Önce bardağın (proje) varlığını üst yönetime ve/veya müşterinize ispatlamalısınız: Ortada gerçekte bir bardak olmayabilir. Üst yönetim, sizin projenizi görmezden gelebilir, önemsemeyebilir. Proje yöneticisi, projesinin varlığını göstermelidir. “Bu benim projemdir, farkında olmalısınız!” diye belli ortamlarda anlatmalıdır. Aksi halde kimse bardağı görmez, görse de önemsemez..

-Doldurulacak şeyin bardak olduğuna ikna etmelisiniz. Bazıları, işleri gözünde büyüterek ortada koca bir kova olduğunu düşünebilir, bazıları ise küçümseyip sadece küçük bir fincan olduğunu iddia edebilirler.

-Suyun (tasarımın) bardağa dolabilen bir şey olduğuna ekibi inandırabilmelisiniz. Su akışkandır, her şekle girebilen bir şeydir. Evet, önce su olmalıdır. Projenizde kaynaklar (personel, bütçe, altyapı ve zaman) olmadığı sürece proje geliştirilemez. Ortada bardak (proje) sadece ismiyle kalır, doldurulamaz. Bardak ile yeterince suyu buluşturmak gereklidir.

-Doldurulacak suyun, katı ve gaz halinde olmamasına özen gösteriniz. Bazen su, katı halde yani buz olarak doldurulmak istenebilir, ya da su buharı ile doldurulabilir. Yani, projenize verilecek kaynakların uygun olmasına özen gösteriniz. Sırf bir kaynak verilmiş olması için kaynak verilmemelidir. Gereksinimlere uygun nitelikte personel proje ekibinde yer almalıdır. Projenizde konuyla hiç ilgisi olmayan kişiler çalışıyorsa, bir süre sonra projeniz ya buz keser ya da buhar olur!

-Bardağın (projenizin) kırılgan, nazik bir şey olduğunu kabul ettirebilmelisiniz. Çok sıcak veya çok soğuk su koyarsanız, çatlayabilir. Proje ekibinin uyumlu olması önemlidir. Çok soğuk veya çok sıcak su (kaynaklar) bardağa zarar verir. Birbiriyle iletişimi eksik olan (soğuk) kaynaklar ile sürekli çatışma halinde olan, ateşli (sıcak) ekipler projenin geliştirilmesinde engel olur. Suyu her zaman ılımlı tutmaya çalışmak gereklidir.

-Baştan çatlak bir bardağa (projeye), ne kadar su(tasarım/iş gücü) koyarsanız koyun, hiçbir zaman dolmayacaktır. Projeniz baştan hatalı kurgulanmış ve uygun ortam sağlanmadan başlatılmış ise ne yaparsanız yapınız, sonuç hüsrandır. Kötümserlik sizden kaynaklı değildir, bardak aslında iyimser olmaya müsait değildir. Bu nedenle proje beratı üzerinde tüm paydaşların el sıkışması ve hedeflerin doğru belirlenmesi gereklidir. Bardağın çatladığı noktadan sonra kaynak aktarımı kesilmeli ya da bardağın çatlayan kısımlarına müdahale edilmelidir. Projeniz bazen yeniden yapılandırmaya (reorganizasyon) ihtiyaç duyabilir, bunu görmezden gelmeyiniz.

-Bardağa sırf çok dolu görünmesi için fazla su (işgücü, tasarım) koyarsanız, taşacaktır (over-design). Projeniz zamanından önce tamamlansın diye fazladan kaynak israfında bulunmayınız. Projenize az kaynak verilmesi sorun yarattığı gibi fazla kaynak aktarımı da fayda sağlamaz. Bu durumda boş yere iyimser olmayın, boşa giden sudur!

-Bardak ve su olsa bile, suyu bardağa koyacak kimse ol(a)mayabilir. Proje başlatılmıştır, kaynaklar verilmiştir ama bu kaynakları projeye aktaracak, onları koordine edecek, işleri takip edecek bir “el” gereklidir. Bu görev ekip içerisinden birisine verilebilir ancak bardağın bütününü görecek birisi lazımdır. Evet, size bir proje yöneticisi lazım!

 

Mesele ne bardak, ne de sudur! Mesele yeterli suyun bardakla buluşması ve bardağın taşmadan dolmasıdır. Sanırım fazla analoji yaptık. Özetle, projeler ile kaynaklar arasında sıkı bir ilişki vardır. Fazlası ve azı her zaman zarardır..

 

NE VEREYİM ABİME

Çok sıkça duyduğumuz bir karşılama konuşmasıdır:

“-Ne vereyim ağğbime!”

“-Ne vereceksin bana!”

Özellikle restoran ve kafelerde garsonlarla mekanın müdavimleri arasında bu tür diyaloglar gerçekleşir. Önceden oluşan tanışmışlığın ve samimiyetin bir ifadesidir aslında. Bunu ünlü komedyenlerimizden Cem Yılmaz da bir gösterisinde esprili şekilde kullanmıştı. Garsonluk; hizmet sektörünün en önemli mesleklerinden birisidir. Restoranların, kafelerin veya benzeri yerlerin müşteriye bakan yüzüdür. En kaliteli malzemelerden, en kaliteli yemekleri yapsanız bile asık suratlı, sevimsiz ve iletişimsiz bir garson hizmet veriyorsa her şey boşa gidebilir. Kimi zaman vasat bir mekan, sırf garsonlarının hizmet kalitesi nedeniyle tercih edilebilir. Bu nedenle, müşteri ile garson arasında sıkı bir iletişim bağı vardır, olmalıdır.

Projelerimizde de müşterilerimiz önemlidir. Müşteri memnuniyetini sağlamak ve devam ettirmek projenin başarısı için önemli kriterlerden birisidir. Üründen veya hizmetten memnun olan müşteri, sonraki projelerin ortaya çıkması için fırsat yaratacaktır. Bu yaklaşımla ele alınırsa, proje ekibimiz de müşterilerimize hizmet veren garsonlar gibi düşünülebilir.

 

“Proje yöneticisi bir garson gibi davranabilir mi, davranmalı mıdır?!”

 

Soru çok basit gibi görünse de cevabı çok derinlik içermektedir. Bütün projeler en az bir gereksinimden, ihtiyaçtan veya talepten ortaya çıkar. Dolayısıyla her projenin en az bir müşterisi vardır, olmalıdır. Projelerimizde müşterilerimiz kimi zaman bir kişi veya kurum olabilir, kimi zaman da toplum, ülke veya tüm dünya olabilir. Projenin gereksinimlerini elde etmek, ortaya çıkarmak çok önemli bir süreçtir. Projenin kapsam yönetimi buna bağlıdır. Gereksinimlerin detaylandırılması, belirsizliklerin giderilmesi ve en sonunda müşteri ile anlaşılması gerekmektedir. Fakat bu hiç de öyle kolay işler değildir!

Gereksinimleri belirlemek için yapılan toplantılarda ya da çalışmalarda hemen müşterinin istekleri alınmak istenir. Bununla birlikte, proje yöneticisi veya sistem/gereksinim sorumlusu ya da analisti müşterilere “Ne istersiniz efendim” diye yaklaşmamalıdır. Müşteriye “ne istersiniz?” diye sorulduğu zaman onlar da “ne vereceksin bana!” diye bir beklenti içine girer. İşte burada tehlikeli bir döngüye girilebilir..

“-Ne istersiniz efendim?”

“-Şunu isterim, böyle olsun”

“-tabii, başka ne istersiniz?”

“-ayrıca şu da olsun”

“-bunu şöyle ister misiniz?”

“-aa evet öyle olsun..”

 

Proje gereksinimlerini elde ederken; maliyet, zaman ve kaynak kısıtları düşünülerek yaklaşılması gerekir. Müşterilerimizin istekleri sınırsızdır ancak kaynaklarımız sınırsız değildir. Bu nedenle her bir gereksinim için bu kısıtlara göre etki analizi yapılmalıdır.

İyi şeyler söylüyoruz da, bunları yapmak hiç de kolay değil!

Bir yandan müşteri memnuniyetini arttırmaya çalışırken, diğer yandan da projenin kısıtları arasında sıkışıp kalıyoruz. Bir tahterevallinin iki ucu gibi konular bunlar. Dengeyi bulmak ve korumak çok zor.  Bunun için 3 farklı yöntem önereceğim:

• ·         Konsept çözüm sunma
• ·         Alternatif çözümler arasında tercih
• ·         İşbirlikçi çözümler üretme

Konsept çözüm sunma yönteminde müşterimize elimizdeki hazır çözüm(ler) önerilir. Bunu bir restoranda tek tip yemek sunulmasına benzetebiliriz. Garsonun müşterilerine “bizde sadece çöp şiş bulunuyor, yanında bir ikramlarımız olur” demesi gibidir. Burada müşteri seçim yapmak durumunda kalmamaktadır. Bazı müşteriler bunu tercih ederler. Çünkü konsept bellidir. Çöp şiş yemek yerine kuru fasulye, pilav isteyemeyecektir. Projelerimizde de eğer güçlü ve sağlam bir çözümümüz varsa, müşterimizi bu konuda ikna etmek iyi bir yöntem olabilir. Ancak sunulan yöntem iyi ve hatasız değilse, sonucu fiyasko olacaktır. Elimizdeki argümanlara güvenmediğimiz sürece konsept çözüm yönteminden uzak durulmalıdır.

Alternatif çözümler arasında tercih yapma yönteminde ise müşterimize birkaç çözüm yöntemi arasından seçim yapması istenir. Ancak burada önemli nokta müşterinin seçim yaparken ne kadar özgür bırakıldığıdır. Eğer sunulan tercihler birbirine yakın ve benzer kısıtlara sahipse, müşterinin tamamen özgür tercih yapması istenebilir. Bu durum, müşterinin bir mağazada mavi, siyah, kırmızı renkli kazaklardan istediğini seçmesine benzetilebilir. Sonuçta maliyet, zaman ve kaynak açısından çok farklılık yoksa müşterimiz istediğini seçebilmelidir. Bazen ise müşteriler en uygun çözümü seçmesi konusunda yönlendirilirler. Bu durumda en avantajlı çözümün yanında en dezavantajlı çözümler sunulur. Buna “hastayı ölümle korkutup, sıtmaya razı etme” denilebilir. Ancak elimizdeki çözümlerin maliyet, zaman ve kaynak analizleri doğru yapılmadığı zaman alternatifler arasından tercih yapma yöntemi sıkıntı yaratacaktır. Bir anda hiç istenilmeyen bir çözümün tercih edilmesiyle karşılaşılabilir.

İşbirlikçi çözümler üretme yönteminde ise çözüm, müşteri ile birlikte üretilir. Böylece gereksinimlerin analiz edilmesinde müşterinin katılımcı olması sağlanır, analiz sonucuna göre müşteriden çözüm konusunda da önerileri istenir. Karşılıklı bir uzlaşmaya varana kadar bu süreç işletilir. Bu yöntem hem zaman alması hem de çok fazla değişiklik yapılması gerekebileceği için sıkıntılı olabilir. Ancak yüksek müşteri memnuniyeti açısından en avantajlı yöntemdir. Özellikle çevik proje geliştirme yöntemlerinde bu yaklaşım tercih edilmektedir.

 

“Ne vereyim ağbime” demek proje yönetiminde her zaman uygun değildir. Yoksa;

“Bindik bir tahterevalliye, gidiyoruz kıyamete..” olabilir.

 

 

YA BENİMSİN, YA DA  KARA TORPAĞIN..

Genç oğlan, sevdiği kız başkasıyla evlenince çılgına döner ve kızı vurur. Ardından da şöyle seslenir: “Seni benden başkasına yar etmemmm, ya benimsin ya da kara torpağınnn..” Ardından bir alkış kopar: “helal olsun çocuğa, ölümüne sevmiş!”.. Tipik bir Türk filminden bir sahne olarak düşünebilirsiniz. Farklı sözlerle ve konularla birçok kere işlenmiştir. “Ya benimsin, ya toprağın” sözü ünlü arabesk şarkıcısı Ferdi Tayfur’un 70’li yıllarda bestelediği bir şarkısının ve filminin de ismidir. Sevgi ve öldürmek ne kadar yan yana gelebilir?!

Burada hiç kimse olayın “nedenlerine”, “niçinlerine”, “nasıllarına” ve sebeplerine kafa yormak istemez. Kız, başkasıyla evlenemez! Buna cüret ederse de sonuçlarına katlanır.. Sorgulamaya, detayına inmeye, gerekçesini öğrenmeye gerek yoktur. “Ya o, ya ben”, o kadar..

Ülkemizde son yıllarda yurtdışına beyaz yakalı göçü yaşanıyor. Başta mühendis ve doktorlar olmak üzere birçok yetişmiş işgücümüz Avrupa’ya veya diğer kıtalara gidiyor. Özellikle savunma sanayii firmalarında ve bunlara bağlı çalışan yan şirketlerdeki yetişmiş mühendislerin birçoğu Almanya’ya ve Hollanda’ya gidiyor. Deneyimli bir mühendis ve doktor kolay yetişmiyor. Ancak Avrupa ülkeleri, kendi mühendislerine verdikleri baz ücretleri teklif ederek, kolayca mühendislerimizi çekebiliyor. Ülkemizin ekonomik şartları nedeniyle ücretler arasında uçurum oluşabiliyor. Elbette bu da cazip geliyor.

Bizler aslında buzdağının görünen kısmıyla ilgileniyoruz. Henüz yurtdışına gitmemiş, gitmek için çabalayan ancak henüz kabul edilmemiş, istenen şartları sağlayamayan, ilk fırsatta gitmeyi kafasına koymuş birçok kişi(ler) de bulunmaktadır. Belki de arayışlarının devamında onlar da gideceklerdir. Ülkemizden gidenlerin çok az bir kısmı geri dönmüş olabilir ancak birçoğu yıllarca dönmemek üzere ülkemizden ayrılmış durumdadır. Belki de iş hayatından çekildikleri zaman, emekliliklerini yaşamak için döneceklerdir. Büyük bir yatırım kaybı, ciddi bir sorun..  Bunun birçok nedenleri, niçinleri, sebepleri var. İşte bunlardan birkaç örnek paylaşacağım.

Öncelikle kazanılan maaşlar ile satın alma gücünün aynı oranda artmaması önemli bir neden. Artık ne kadar zam yapılsa bile aradaki farkı kapatmak kolay değil. Yüksek maaşları da şirketlerin taşıması imkansız. Kısır bir döngü oluşmaktadır. Şirketlerde personellerin kariyer yolu üzerindeki pozisyonlara liyakat usullerine göre atama yapılmaması da bir diğer neden. Çalışanın kendisini aday gördüğü bir pozisyona, liyakat sahibi olmayan tepeden inme birisinin getirilmesi tüm umutlarını tüketmektedir. Yetişmiş çalışanlar önlerinin kapandığını düşünerek, arayışa geçmektedirler. Kendilerini teknik anlamda geliştiremeyeceklerini düşünmeleri de bir başka neden. Birçok çalışan rutine girdikleri çalışma hayatında, yeni teknolojileri ve yeni çalışma alanlarını deneyimleyebilmek için yurtdışına gitmek istemektedirler. Günümüzde insanlar artık yıllarca aynı işi yaparak hayatını kazanmayı anlamsız bulmaktadır. Sürekli gelişim için firma içinde rotasyonlar ve farklı görevlendirmeler yapılması gerekmektedir. Bunun dışında başka birçok neden daha sayılabilir.

Bütün bu sebeplerin detaylarına inilmeden, çözüm için çalışmalar yapılmadan; sırf ülkemizi terk ettikleri için çalışanları suçlamak en basit ifadeyle kolaycılık olacaktır. Yurtdışına gidenleri engellemeye yönelik yasaklar, engeller ve korkular ise ters tepecektir. Belki de süreci daha da hızlandıracaktır. Olayın “nedenlerine”, “niçinlerine”, “nasıllarına” ve sebeplerine kafa yormadan “ben yetişmiş personelimi kimseye kaptırmam” diyerek yaklaşılmamalıdır.

Bu sorunun çözümü için kolektif bir akla ihtiyaç vardır. Bir kurumun, bir firmanın, bir kişinin tek başına çözüm üretebileceği kadar basit bir sorun olmaktan çıkmış durumdadır. Çözüm için tek bir yöntem yerine farklı argümanlar geliştirilmesi faydalı olacaktır. 

 

İŞTE HALEP İŞTE ARŞIN

İnsanoğlu tarih boyunca hep bir şeyleri karşılaştırmak istemiştir. Büyük ile küçük, az ile çok, uzak ile yakın gibi değerleri tespit edip, karşılaştırmaya çalışmıştır. Bunu yapabilmenin en iyi yolu ise değeri, miktarı, büyüklüğü ölçmektir. Ölçme işlemi için ortak karşılaştırma yapabileceğimiz "birimi" tespit etmek de gereklidir. Neyle neyi karşılaştıracağımız ve bunu hangi birimle ifade edeceğimiz önemlidir. İnsanoğlu bu nedenle ölçüm birimleri üretmiştir. İlk zamanlarda karış, kulaç, ayak, dirhem, endaze, arşın vb gibi sabit değeri olmayan ancak yaklaşık olarak karşılaştırmaya yarayan ölçme birimlerini kullanmışlardır. Bunlar ölçümü yapan kişiye göre değişmektedir. Yakın zamanda ise kişilerden bağımsız, değişmeyen evrensel standart ölçü birimleri olan metre, kilogram vb kullanılmaya başlanmıştır.

Projelerimizde de bir şeyleri karşılaştırmak isteriz. "Bir şeye (dayanağa) göre, diğer bir şeyin değişimini" ölçmek isteriz. Ölçmeden karar vermek kolay değildir. Değişimin yani sapmanın, pozitif ve negatif yönde kabul edilebilir değer aralığında olup olmadığını anlayabilmek önemlidir. Çünkü sapmanın büyüklüğüne göre harekete geçip, geçmemeye karar verilecektir.

Bunlar çok güzel tanımlar ve ifadeler.. Ancak projelerimizde ölçmek kolay bir iş midir?

Dilerseniz buna bir fıkra ile cevap vereyim: Nasreddin Hoca'yı denemek isteyen biri "Dünyanın ortası neresidir?" diye sorar. Hoca, "Eşeğimin sağ arka ayağını bastığı yerdir" der. Sorunun sahibi, bu cevaba inanmayarak "Nereden biliyorsun?" deyince, Hoca gülümseyerek "İnanmıyorsan ölç" karşılığını verir. Kolaysa, buyur ölç!

Projede ölçümleme yapabilmek için ilk sorulan soru genelde şu şekilde olmaktadır : Neyi ölçmeliyiz? Hangi metriklere göre ölçümleme yapmalıyız?

Bu sorulara verilecek yetersiz ve eksik cevaplar, doğrudan proje yönetiminin düzeltici etkinlik planlamasını etkileyecektir. Bu durumda sergilenen kolaycı yaklaşım genellikle ölçümleme ihtiyacı duyulduğu andan itibaren metrikleri belirlemektir. Proje yönetimi aktivitelerinin büyük bir kısmı anlık olmayan, süreklilik gösteren aktiviteler olduğu için ölçümlemeye başlanıldığı anda tanımlanan metrikler, geçmişe yönelik veri içermeyeceğinden eksik değerlendirmelere yol açacaktır. Ölçümleme metriklerinin projenin başlangıcında planlanarak ölçümleme planında belirtilmesi gereklidir. Bu plana uygun olarak hazırlanacak belli periyotlardaki ölçümleme raporları ile projenin gidişatı kontrol altına alınacaktır.

Projelerde ölçümleme kapsamında yapılması gereken 4 ana çalışma vardır:
-Bilgi ihtiyaçlarının tanımlanması
-Ölçümleme ve analiz yöntemlerinin tanımlanması
-Verilerin toplanması, depolanması, analiz edilmesi ve raporlama
-Sonuçlara göre düzeltici etkinliklerin planlanması

Süreç bazlı düşünüldüğü zaman her şey mükemmel.

Proje yönetimiyle ilgili sunum yapıyorsanız, sunumda "metrik, süreç, analiz, performans, gösterge, stratejik hedef vb" kelimeleri kullanırsanız emin olun birçok kişi sizin önemli bir şeylerden bahsettiğinizi düşünecektir. Üstelik bunlara ek olarak "KPI (Key Performans Index), EV (Earned Value), SPI (Schedule Performans Index), CPI (Cost Performance Index), ROI (Return On Investment)" gibi kısaltmalardan da bahsederseniz, o sunumunuz ayakta alkışlanır. Bu nedenle, ölçümleme ilgili tanımlara ve terimlere hakim olmak sizi ön plana çıkarır.

Buraya kadar hepsi iyi ve güzel. Ancak işte size projelerde ölçümleme faaliyetleri ile ilgili can sıkıcı sorular:
-Gerçekten o bilgiye ihtiyacımız var mı?
-Ölçümleme yöntemimiz verimli mi?
-Veriyi doğru topladık mı? Doğru veriyi topladık mı?
-Veriyi kim analiz etti? Kime raporlandı?
-Gerçekten düzeltici etkinlik yapmak istiyor muyuz?

Bu sorulara samimi cevaplar verildiği zaman projelerimizde "ölçme" konusunda ne durumda olduğumuzu net görürüz.

Ne yazık ki, ülkemizde birçok şey gibi "ölçme" konusunda da -mış gibi davranıyoruz. Ölçüyormuş, ölçmek istiyormuşuz gibi yaklaşıyoruz. Öncelikle bilgi ihtiyaçlarımız, stratejik hedeflerimizle tutarlı değil. Bir firmada ölçülen metrikler arasında "dokümanın sayfa sayısı" ve "dokümanın revizyon sayısı" gibi ölçülen veriler bulunuyordu. Bunlar hangi stratejik hedefe ulaşılmasını sağlayabilir? Projedeki kalite bulgularının sayısı önemli bir metriktir ancak bir kişinin açtığı bulguların sayısını ölçmenin amacı ne olabilir?

Veri toplama ve ölçme yönteminin verimliliği de çok önemli. Birkaç kişinin günlerce, haftalarca veri toplayıp, analiz etmeye çalıştığı yerler gördüm. Excel dosyalarından verileri, başka excel dosyalarına aktararak raporlar hazırlanmaya çalışılıyordu. Hani verimlilik?! Yoksa sırf ölçümleme yapmak maksadıyla birilerinin mesailerinin doldurulması mı amaçlanmıştır?

Verileri topladık, analize ettik ve raporladık. Sıra geldi düzeltici etkinlikler gerçekleştirmeye. Ne de zor bir karar aşamasıdır.. Can sıkıcıdır, cesaret ister, kararlılık ister, niyet ister, bazen yatırım ister, para ister, kaynak istihdamı ister. Sihirli formülü yoktur, dokununca her şey düzeltilmiş olamaz. Hatta bazen daha da kötüye gitmesine sebep olur. İşte bu nedenlerden dolayı, her şey raporlarda kalır ve raflara kaldırılır. Soran olursa, raporlar açılır ve "bakın biz çok güzel ölçtük ve raporladık" denilir.

"Projenizi Titanic gemisi gibi düşünürseniz; ölçme ve analiz çalışmaları ise onu batıracak olan buzdağı gibidir. Çünkü görünenin altında çok büyük riskler ve tehlikeli sonuçlar yatar."

İşte böyle, o zaman son olarak ne diyelim: "İşte Halep, işte arşın, ölç ölçebilirsen!"
 

ÜÇ HARFLİLER

“Destur, aman dikkat edelim yoksa musallat olurlar!”

İslam inancına göre görülemeyen ancak varlığına inanılan varlıklar vardır. Bunlardan birisi de cinlerdir. Kutsal kitapta bunlarla ilgili sure ve ayetler yer almaktadır. Amacım elbette cinler hakkında dini bilgiler vermek değildir. Bu konularda yeterli bilgim yok ve haddime de değil.

Cinlerin insanların işlerine karıştığı ve onları rahatsız ettiğine inanılır. Cinlerin ismi anıldığı zaman ortama geldikleri ve insanlara kötü niyetle yaklaştıkları, diğer bir ifade ile musallat oldukları düşünülür. Bu nedenle onlardan bahsedileceği zaman “cin” kelimesi yerine üç harfliler denilir. Bu inancı değerlendirmek ve eleştirmek kapsamımızın dışında bir konudur, girmeyeceğim.

Dilimizde de cinlerle ilgili birçok atasözü ve deyim bulunmaktadır. “Cin çarpması”, “Cin gibi olmak”, “cinler cirit/top oynuyor”, “cin çarpmışa dönmek”, “cin olmadan şeytan çarpmak”, “cini tutmak”, “cinleri tepesine çıkmak” bunlardan bazılarıdır.

Toplumumuz genel anlamda cinlerden korkmuştur ve kimi korunma ritüelleri geliştirmiştir. Kur’an’dan bazı surelerin ve ayetlerin okunması, muska takılması, tütsüler yakılması, belli mekanlara girerken dua okunması vs.. Ancak şu bir gerçektir ki, kimi psikolojik rahatsızlıkların gerekçeleri cinlere bağlanılarak asıl tıbbi tedaviden uzak kalınmıştır ve sonuçları daha da kötü olmuştur.

Benim burada asıl değinmek istediğim kavram şudur: ”İşyerlerindeki ÜÇ HARFLİLER” (*)

Bunlar hepimizin bildiği üzere CxO şeklinde ünvanlara sahip yöneticilerdir. Bu yöneticilerin de ortamda pek ismi anılmaz, ismi geçince korkulur, tedirgin olunur. Çoğu kez cinler gibi görünmezler ama tüm çalışanlar üzerinde etkileri vardır. Mesela bir toplantıda “CEO’muzun bu yılki hedefi gelirlerimizi …” diye birisi cümleye başladığı anda herkes tedirgin bir şekilde dikkat kesilirler. Toplantı boyunca not defterinde karalama yapanlar kalemi kağıdı bırakırlar, cep telefonlarıyla oynayanlar hemen ekranı kapatıp telefonu bırakırlar, koltuğuna yayılmış kıdemli çalışanlar hemen doğrulur ve dik bir şekilde otururlar, bazıları neredeyse ceketini iliklemeye bile çalışırlar. Hafta sonu için plan yapan yeni mezun çalışanlar zam sürprizi duyma umuduyla kendine gelir ve ne söyleneceğini beklemeye başlar. Birbirleriyle konuşanlar susarlar ve ortalık sessizleşir. Sanki tanrıdan vahiy geliyormuşçasına herkes tam bir teslimiyetle, hûşû içinde dinleme moduna geçerler.

Tıpkı cinler gibi şirketlerimizde de üç harfli ünvanlara sahip yöneticilerden de korkulur. CxO’dan bir email gelse kimsenin açmaya, okumaya cesareti olmaz. Bazı kişilerin dizlerinin bağı çözülür, sesi kısılır, ter boşanır. Neredeyse, “destur, haşa huzurdan” diyerek besmeleyle emaili açar ve okur. CxO telefonla aradıysa, açıp açmamakta tereddüt edilir. Telefonda kekeleyerek, “tabii efendim, haklısınız efendim” diye cevaplar verilir. Kimsenin üç harflileri anmaya veya ağzına almaya cesareti olmaz.

CxO büyük ünvanlardır. Bu nedenle, çoğu yeni kurulan firmalarda hemen CEO ve CTO kartvizitleri hazırlanmaktadır. Genelde şirketin finansmanını sağlayan ancak teknik konularla ilgisi olmayan ortağı CEO oluyor. İşletmeye paradan çok teknik birikimini yatıran ortak da CTO oluyor. Muhasebe işleriyle uğraşan da CFO oluyor. Geriye kalanlar da diğer ünvanları paylaşıyorlar.

Bir de “CxO olmadan, çalışanları çarpmaya” çalışanlar vardır. Bunlar kendilerini CxO gibi göstermeye çalışarak insanları etkilemeye, onlar üzerinde baskı kurmaya yeltenirler. Çoğu kez konuşmalarına “ben CxO olsam var ya..”, “benim o kadar yetkim olsa, neler neler yaparım” gibi cümlelerle başlarlar. Bu tipler genelde emeklilik zamanlarında da ülke kurtarma sohbetleri yaparak devam ederler.

Sonuç olarak, çalışma hayatında herkesin bir rolü ve sorumluluğu var. İster üç harfli, isterse beş, altı, yedi harfli ünvanlar olsun herkesin üzerinde taşıdığı ağır yükler ve başarılması gereken hedefler var. Sürekli başarı için de her rolün kendilerinden beklenileni gerçekleştirmesi gerekmektedir.

Neyse, fazla uzatmadan ve çarpılmadan yazımızı bitirelim.

Sözümüz meclisten dışarı. Hasb-i hâl eyledik.

Sürç-i lisan etmişsem, affola. Vesselam.

 

(*): Üç harfliler (CxO) kavramını yazar Hülya Mutlu’nun verdiği bir eğitimden aldım. (https://hulyamutlu.com/)

 

Sn. AHMET ÇAVUŞOĞLU ANISINA, SAYGIYLA

 Sn. AHMET ÇAVUŞOĞLU ANISINA

Karel Elektronik'te birlikte geliştirdiğimiz bir çok savunma sanayi projelerimizin sistem mimarı, teknik liderimiz Sn.Ahmet Çavuşoğlu'nun aramızdan çok erken ayrılışının 2. yıldönümünde kendisini özlemle ve saygıyla anıyorum.

Ahmet Bey, benim proje yöneticiliği yolculuğumun başlamasının öncüsüydü. KAREL'de henüz ilk yılımı doldurduğum günlerde, yeni başlayacak olan büyük bir savunma sanayi projesi için proje yöneticisi olarak beni önermişti. Proje yöneticiliğinde tecrübem yoktu, elektronik ve mekanik disiplinlerde bilgim bulunmuyordu, teknik birikimim yoktu. Bütün bunlara rağmen benim proje yöneticiliği yapabileceğime inanmıştı. Zorlu yola, zorlu bir proje ile başlamıştık.

Sonraki yıllarda birçok projede birlikte çalıştık. Bazen birbirimizle çatıştık, anlaşamadık, zorlandık ama her zaman projelerimizin başarısını düşündük.

Ahmet Bey, inandığı doğruları sonuna kadar savunan, ikna etmek için saatlerce mücadele veren, çözümü anlatmak için neredeyse dil döken, gerçek anlamda bir mühendisti.

Kendisi bir projemizde TEYDEB teşvik desteği almak için dört saat proje hakemi hocamıza, projemizin neden desteklenmesi gerektiğini ikna etmek için hiç mola vermeden anlatmıştı. Bu sayede yurtdışında ve ülkemizde halen kullanılan taktik saha askeri telefon santrali ürününün desteği alınmıştı.

Yaşadığı rahatsızlıklar nedeniyle fiziksel zorluklar çekmesine rağmen, bir projemiz kapsamında Çubuk ilçesinin köyünde arazideki çalışmalara katılmıştık. Çünkü projeye, ürüne inancı tamdı ve bunun gerçekleşmesi için mücadele ediyorduk.

Karşısındaki kişinin yaşı, tecrübesi ve kıdemi ne olursa olsun konuyu anlatıp, geliştirdiği sistem çözümü için tüm detayları aktarırdı. En saçma soruları bile cevaplamaktan yorulmazdı, imtina etmezdi. Çünkü tutkuluydu ve tüm ekibin bu çözüme inanması gerekliydi.

Vefatından birkaç gün öncesinde bile saatlerce telefonda kendisiyle projemizle ilgili çözümleri tartışıyorduk. Çoğu kez benim "ama Ahmet Bey ..." diye başladığım cümlelere "bak Kasım, şöyle şöyle olacak ..." diye devam ederdi. 

Bir gün kendisine kan ihtiyacı ortaya çıkmıştı. Aynı kan grubundan olduğumuz için, pandeminin en zorlu günlerinin yaşandığı zamanda kan vermeye gitmiştim. Bir sebepten dolayı kan bağışında bulunamamıştım. Keşke kanımı verebilseydim, kendisine teşekkürümün belki ufak bir karşılığı olacaktı. Olmadı, üzülmüştüm. Ama bugün olsa yine tekrar şansımı denerdim, zorlardım.

Ahmet Bey,

Gözünüz arkada kalmasın. Geliştirdiğiniz sistem çözümleri ülkemizde ve yurtdışında halen kullanılmaya devam ediyor, edecek. Keşke birlikte daha nice önemli ve büyük projeler geliştirseydik. Keşke yine bu tutkuyu beraber yüceltseydik..

Yine de her şey için çok teşekkürler, iyi ki vardınız, iyi ki birlikte çalıştık. Her şey için minnettarım..

Saygılarımla.

 

UYDUM HAZIR OLAN TASARIMA

Başlığı görenlerin içlerinden “buyrun cenaze namazına” dediğini hissedebiliyorum. Müslümanlar toplu halde (cemaatle) ibadet ettikleri zamanlarda din görevlisinin hareketlerine uymak amacıyla (riayet etmesi) “uydum hazır olan imama” diyerek ibadetlerine başlarlar.

Projelerde de belli zamanlarda toplu faaliyetlerimiz olur. Açılış toplantısı, teknik toplantılar, müşteri ile değerlendirme toplantıları, haftalık ilerleme toplantıları vs vs.. Toplanmak için birçok sebebimiz var! Genelde toplantıları pek severiz ancak bir toplantı var ki, ondan pek hoşlanmayız: Gözden Geçirme Toplantıları..

Proje çıktılarını gözden geçirme (review) çalışmaları önemli süreçlerden birisidir. Uzun bir çalışmanın sonucunda ortaya çıkan iş ürünü (work product) diğer proje ekibi üyeleri tarafından incelenir ve kontrol edilir. Bu anlamla, iş ürününün kalitesini arttırması nedeniyle oldukça kıymetli ve faydalı bir çalışmadır. Geçmiş yıllarda bir arkadaşım bu sürece “Görmezden Gelme” süreci demişti. Gerçekten bazen öyle bir aşamaya gelinir ki, herkes bulguları görmezden gelmeye başlar, sessiz kalırlar.. Bence bir diğer adı da “Görüp de Görmeme” sürecidir.

Her kurumun gözden geçirme faaliyetleri için uyguladıkları süreçler farklılık göstermektedir. Ancak temel amaç, iş ürününün başkası tarafından kontrol edilmesidir. Bazı kurumlar süreci hızlandırmak için eşli gözden geçirme (peer review) uygulamaktadır. Basit ve hızlı bir gözden geçirme faaliyetidir. Birbirine eşlenik ve hemen hemen aynı seviyede iki kişinin birlikte yaptıkları kontrollerdir. Hızlı olmasına rağmen kontrolü yapan kişilerin yetkinliklerine ve dikkatlerine dayandığı için bazen yetersiz kalabilir.

Diğer bir gözden geçirme yöntemi ise uzman (expert) değerlendirmeleridir. Bu yöntemde, kurumdaki en deneyimli ve kıdemli kişi tarafından çıktılar incelenir. Eşli biçimde yapılmaz. Uzman kişi iş ürününü kendi kontrol kriterlerine göre değerlendirir ve ortaya çıkan bulguların mutlaka düzeltilmesini ister. Eğer değerlendiren kişi gerçekten yetkin ise süreç hızlı ve kaliteli biçimde ilerleyecektir. Ancak ülkemizde herkesin her konuda uzman olduğunu iddia ettiği bir ortamda, gerçek uzmanları bulmak pek de kolay değildir.

Şirketlerde en çok uygulanan gözden geçirme yöntemi ise ilgililerin katıldıkları toplantılardır. Bu toplantılarda iş ürünü sahibi önce ekibe bilgilendirme yapar. Ekip içerisindeki kişiler de toplantı süresince gözlemlerini paylaşarak, bulguları ortaya koyar. İş ürünü sahibi tarafından da uygun görülen bulgular düzeltilmek için not alınır. Bu tür gözden geçirme faaliyetlerinde arka arkaya birkaç kez toplanılması gerekebilir. Her toplantıda yeni bulgular çıkar ve süreç döngüye girer. En sonunda herkes açısından iş ürünü olgunlaşmış ise süreç tamamlanır. Birden fazla göz tarafından incelendiği için bulguların tespiti açısından faydalıdır. Ancak sürecin uzaması durumunda ana hedeften uzaklaşmak durumu olabilmektedir.

Son bir yöntem ise, resmi (formal) gözden geçirme sürecidir. Bu yöntemde, iş ürünü sahibi önceden hazırlanmış olan kontrol listesine göre kendi kontrolünü yapar ve bulgularını tespit eder. Sonra iş ürünü hakkında ekibi bilgilendirir. Bu bilgilendirmeden sonra proje ekibi aynı kontrol listesini kullanarak kendi gözden geçirmelerini yaparlar ve bulgularını kaydederler. Tüm bulgular ekipten toplandıktan sonra ortaya çıkan bulguların değerlendirildiği bir toplantı yapılır. Uygun bulunan kayıtlar için aksiyon belirlenir ve bulgu kaydı açılır. Bulgular kapatılana kadar süreç devam eder. Tüm bulgular kapatıldığı zaman çalışma tamamlanır. En ideal gözden geçirme yöntemi olmasına rağmen uzun zaman alır ve birçok iş yükü oluşturur.

Tüm gözden geçirme faaliyetlerinde iş ürününe odaklanılması beklenir. Ancak ne yazık ki, her zaman bu kadar iyi niyetli bir süreç işletilemez. Genelde ekip içerisindeki sesi fazla çıkan ve uzman(!) olan kişiler çalışmayı sabote etmeye çalışırlar. Onların bulgularının üstüne bulgu bulmak, sözlerinin üstüne söz söylemek, tavırlarının üstüne tavır sergilemek kolay değildir. Onlar tıpkı bir “imam” gibi iş ürününün başına geçer ve diğer ekip üyelerinin de kendilerine uymasını talep ederler. Herkesin aynı şekilde hareket etmesini beklerler. “Uydum hazır olan tasarıma!” diyerek sürece başlarlar. Eee haliyle de gözden geçirme süreci, “buyrun cenaze namazına” diyerek bitirilir..

Ardından tasarım toprağa verilir, ekip ortamdan dağılır. Proje yöneticisi de ağıt yakar!

Sonra tasarım çöpe atılır, her şeye baştan başlanılır. Yeni tasarım için süreç tekrar başlar ve yeni çukurlar kazılır, doldurulur..
Haydi o zaman diyelim, “Allah rahmet eylesin!”..