Mazeretim Var Asabiyim Ben..

Mazeretim Var Asabiyim Ben

MFÖ Grubunun 90'lı yıllarda çıkmış güzel bir şarkısıydı. Sözlerinde boş konuşanlara karşı bir asabiyet hali vardır. Hepimizin çoğu kez yaşadığı bu duygu-durum, güzel bir şarkıya dönüşüvermiş. Asabi olmak, sinirlenmek ve bağırıp içindekileri dökmek, rahatlamak zaman zaman ihtiyaç duyduğumuz, istediğimiz bir davranıştır. Çoğu zaman geçerli bir neden aramaksızın, sinirlendiren şeyin anlamlı olup olmadığına bakmaksızın asabi davranışlar sergilenir. O anda neden ve sonuç arasındaki ilişki kopar, ne nedenler ne de sonuçlar düşünülür.

Özel yaşamda asabi olmanın kimi zaman faydaları da görülebilir. Karşınızdaki kişiyi sizden uzaklaştırıp, çevrenizdekilerin "bırak şu deli adamı, uğraşılmaz onunla" gibi sözleriyle birlikte hem sindirme hem de uzak tutma imkânı sağlayacaktır. Bazen de korku yaratacak, kişileri sizinle ilişki kurmaktan korkutacaktır. Elbette yalnız ve tek başına kalmaya rağmen asabi olmayı istemek de bir tercih sebebidir. Zaman içinde çevresinde kimselerin kalmadığını görünce iş işten geçmiş olacaktır.

İş hayatında ise asabi olmak artık tercih sebebi falan değildir. Konuma göre asabi davranışların etkileri ve sonuçları çok farklı olmaktadır. Özellikle yöneticilerin asabi davranışları doğrudan işlerini ve birlikte çalıştıkları üstlerini ve astlarını etkilemektedir. Ülkemizde konumu ve gücüne bağlı olarak kademelerde yükseldikçe "asık suratlı" yönetici profili artar. Her kademe arttığında yöneticiler daha az güler, daha çok asık suratlı olur, çevresindekilere asık suratlarıyla daha çok korku saldıklarını düşünürler. Bu özellikle emir-komuta şeklinde organize olan kurumlarda çok fazla hissedilir, görülür. Üst yöneticinin veya komutanın kendisine bağlı çalışan astlarının yanında gülmesi ve hatta gülümsemesi bile görülmez.

Ancak garip bir çelişkidir ki; hem toplumumuz hem de çalışanlar, astlar ve işbirliği içindeki aynı seviyedeki yöneticiler, her zaman üst yöneticilerinin asık suratlı, asabi ve sürekli bir şeylere sinirlenen kişiler olarak görünmelerini beklerler, kabullenirler. Filmlerde çoğu kez çalışanın yüzüne bakmadan asık suratla önüne gelen evrakları imzalayan yönetici rolü gösterilir. Toplumda da böyle bir algı oluşmuştur. Beklentiler bu yöndedir.

Gelişen dünyada, ülkemizin aksine sinirlerine hâkim olan, öfke yönetimini sağlayan, öfke yönetimi konusunda eğitim almış, asabi olsa da bunu çalışanlarına aktarmayan yöneticiler artık sahne almaktadır. Google, Apple, Facebook vs. yöneticilerinin asık suratlı, çevresine korku salan, asabi davranışları olan bir fotoğrafı veya görüntüsüne rastlanılmaz. Artık bu şekilde bir yönetim anlayışı giderek yok olmaktadır.

Ülkemizde de zamanla asabi yöneticilerin azalacağına inanıyorum. Hiçbir yönetici veya lider "mazeretim var, asabiyim ben" veya "ne yapayım, öfkeme hâkim olamıyorum" diye kendisini savunmayacaktır. Bazı yöneticilerin "sinirliyim ama ben olduğum gibi görünüyorum, içim dışım bir" gibi hem asabi hem de kendini haklı çıkaracak gerekçeler üretmesinin de artık önemi kalmayacaktır. Sinirlendiği zaman çalışanlarına ağzına geleni söyleyen, sonra da "insanları idare etmek için böyle davranmam lazım, ben de üzülüyorum ama biraz yüz verirsen kimse sözünü dinlemez" benzeri lafları söyleyen yöneticilerin sadece işleri idare eden idareciler olduğunu, asla lider olamayacaklarını düşünüyorum.

Öfkeyle ancak çalışanlar sindirilir, korkutulur. Gerçek liderler, öfke kontrolünü yapabilenlerdir.

Size Baba Diyebilir Miyim?

SİZE BABA DİYEBİLİR MİYİM?

"Size baba diyebilir miyim" sözü eski Türk filmlerinde sıkça duyduğumuz klişe bir replikti. Filmin atmosferi içerisinde duygusal bir bağ oluşturur ve izleyiciyi hüzünlendirip, gözyaşlarıyla izlemesini sağlayabilmiştir. Temeli ise "baba" figürüne dayanmaktadır.

Toplumumuzda egemen olan ataerkil yapı gereği baba figürü tüm yapılara sirayet etmiştir. Gelenek, örf ve adetlerimizde, bu erkek egemen davranış şekli aileden başlayarak, ekiplere, topluluklara ve hatta devlete bile uyarlanmıştır. Siyasilerin çokça kullandığı "devlet baba" imgesinin temelinde de, bu geleneksel ataerkil yapı bulunmaktadır. Ailenin reisi olan baba, devlet seviyesinde ise tüm vatandaşlarının babası olarak görülür. Tıpkı her şey ailedeki babadan istenildiği gibi, devletten istenilmeli, baba olan devlet de bunu sağlamalıdır. Bu "baba" figürünün sağladığı yüceltme mekanizması, arka planda sorumluluklar da getirir. Baba, para kazanmalı, ailesini korumalı, ihtiyaçları gidermeli, toplumla iletişime geçmeli, gerekirse kavga etmeli, yedirmeli, içirmeli vs.. Bu sorumluluk listesi uzayıp gider.

Benzer ataerkil yapı, ülkemizdeki yönetim yapısına da yansımıştır. Baba rolünü, çoğu zaman patron veya organizasyonda üst düzeydeki CEO, genel müdür, başkan, lider, direktör gibi kişiler üstlenmektedir. Hatta birçok takım/ekip lideri de ekibin babası gibi davranabilmektedir. Organizasyonda baba rolünü üstlenenler, tıpkı ailedeki babalar gibi, çalışanlarına iş sağlamalıdır, amiyane tabirle ekmek vermelidir. Baba rolü gereği çalışanların tüm sorunları, onların sorunu olur ve çözmeleri beklenir. Ekip içi çatışmaları, tıpkı ailedeki babanın yaptığı gibi sona erdirmeli, gerekirse masaya yumruğunu vurup çatışmayı önlemelidir.

Baba olarak görülen yönetici, bir süre sonra ekibindekilere bağırabilme, kızabilme, kötü söz söyleyebilme hakkını da görmeye başlar. Öyle ya, evdeki baba da çocuklarına hem kızar hem de sever. "Baba yönetici", çalışanlarına kızma hakkını kendini görürken, aynı zamanda ekibine yönelik dışarıdan gelecek tepkiler karşısında da "koruyucu" rol üstlenir, üstlenmesi beklenir. Çalışan zaman içinde şöyle düşünür: Yöneticim bana kızar ama beni de başkalarına karşı savunur. Bu anlayışa sahip çalışanların çoğalması durumunda baba rolünü üstlenen yöneticinin kendinde "hak"?! olarak gördüğü davranış biçimleri de artar.

Bu tip yöneticiler, bir süre sonra çalışanların özel hayatına karışmaya başlar, kendi sorumluluğunda olmayan konularda kısıtlamalar/özgürlükler koymaya çalışırlar. Çalışanlar da bu durumdan bazen mutsuz bazen de mutlu olurlar. Ancak sırtını baba rolünü üstlenen yöneticiye dayayan çalışanlar, yöneticilerinden ayrıldıkları veya yöneticileri ayrıldığı zaman, tıpkı ailedeki baba ölünce ortada kalan çocuklar gibi savunmasız, iradesiz ve hatta sahipsiz kalırlar.

Profesyonel iş yaşamının gereklerine uygun olarak yapılanmayan şirketlerdeki organizasyon yapılarının kolayca ve hızlıca ürettiği "baba" yöneticiler, şirketlerin ileride çözmeleri gereken önemli sorunlardan birisi olmaktadır. Hem çalışanların kişisel gelişimi hem de yöneticilerin yetki ve sorumlulukları açısından "baba" figürünü üstlenen yöneticilerin öncelikle kendilerini değiştirmesi gereklidir. Yönetici ne çalışanlarının hem kızan hem seven babasıdır, ne de çalışanları, yöneticilerinin her şeyleri istedikleri/bekledikleri çocuklarıdır. Aralarında organik bir bağ bulunmadığı gibi varolan hiyerarşik bağ da ancak profesyonel iş hayatının gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Tıpkı eski Türk filmlerinde olduğu gibi, "size baba diyebilir miyim" diyen çalışanlara veya "seni oğlum gibi sevdim" diyen yöneticilere profesyonel iş yaşamında yer yoktur.

Danışman kadrosundan işe alınmadınız

Günümüzdeki şirketlerde genel yapılanma; yönetim (idari, koordinasyon, takip ve planlama) ile alan uzmanları (teknik liderlik, destek, hizmet ve kontrol) şeklinde olmaktadır. Birçok firmada kariyer ilerlemesi de bu iki kol üzerinde gerçekleşmektedir. Çoğu zaman alan uzmanlığından yönetim ekibine doğru geçiş olmaktadır. Aksi yönde geçişlere nadiren rastlanmaktadır.

Alan uzmanlığından alt düzey yöneticiliğe (şef, koordinatör, başmühendis vb) terfilerde genelde kişinin uzmanlık alanında gerçekleştirdiği başarılı çalışmalar dikkate alınır. Bu uzmanlıktaki birikimini idari faaliyetlerde de devam ettirmesi beklenir. Devam eden süreçte ise kariyer yolunda orta düzey yöneticilik ve üst düzey yöneticilik görevlerine kadar yükselme imkanları oluşabilir.

Alan uzmanlığından, yöneticiliğe geçiş yapanlarda görülen en bariz yanlış, kendilerini bir anda "danışman" rolüne sokmalarıdır. Özellikle üst düzey yönetimle yapılan toplantılarda genel olarak "şu yapılmalıdır, şöyle değiştirilmelidir, bu şekilde uygulanmamalıydı" gibi cümlelerin kurulması sıkıntı yaratacaktır. Çünkü danışman kadrosundan işe alınmadınız, bu nedenle terfi etmediniz. Bu cümleler ancak şirket dışından hizmet alınan danışmanların kurabilecekleri görüşlerdir. Danışmanların yetki ve sorumlulukları çok azdır. Görüş ve önerilerini belirtirler ancak uygulanması ve sonuçlarından ortaya çıkacak risklerin karşılanması danışmanın sorumluluğu olmayacaktır.

Yeni  yöneticilerin, bunlar yerine kendisinin görev ve sorumluluk alacağını belirten ifadeler kullanılması gereklidir. Yöneticilerden, bir şeyin yapılması gerektiğini söylemeleri değil, bir şeylerin yapılması için nelere ihtiyacının olduğunu tespit etmesi beklenir. Zaten bu amaçla yönetici yapılmıştır. 

Dolayısıyla yeni yöneticilerin, kendilerini danışman gibi görmemeleri, elini taşın altına koyarak görev ve sorumluluk talep etmeleri, sorunların çözümünde nasıl yapılacağını anlatmak yerine ne yapması gerektiğini anlamaları ve buna göre strateji, plan ve program yapmaları gerekmektedir. 

Tutkulu Çalışanlar-4

TUTKULU ÇALIŞANLAR-4

Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımızı bu yazı ile sonlandırıyoruz. Önceki yazılarımızda  (1, 2, 3) tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemiştik. Geriye başarısızlık sebeplerinden sonuncusu kalmıştı. 

Sistemler, tutkulu çalışanların önünde engel olabilir

Şirketlerde işlerin düzgün yapılması için tanımlanmış olan kural, prosedür, talimat ve süreçler; işleyen bir sistem oluşturmak için gerekli olan ve yürütülmesi gereken olgulardır. Sistemin düzgün akışı ve bölümler, birimler ve ekipler arasındaki koordinasyonun sağlanması için gereklidirler. Tersi bir durumda kaos yaşanması doğaldır. Tutkulu çalışanların sistem içerisinde, kurallara göre çalışma yapması beklenir. Aslında tutkulu çalışan açısından bir sorun da yoktur, aksine düzgün işleyen bir sistemde tutkulu çalışanların daha verimli ve koordinasyon içinde çalışması da daha faydalı olacaktır. 

Ancak önceki yazımızda  belirttiğimiz üzere, tutkulu çalışanlar aşırı ve aşkındır. Dolayısıyla sistemleri en çok zorlayan, sistemlerin avantajlarından ve dezavantajlarından en çok etkilenen kişilerdir. Hedefe ulaşmak için ilerlerken sistemin önüne çıkardığı olası aksaklıkları en fazla hisseden ve bunlarla da mücadeleye giren bir tutkuya sahiptirler. Hal böyle olunca da sistemin yılmaz savunucuları ile tutkulu çalışanlar arasında bir çatışma ortamı oluşur.

Böyle bir çatışma ortamında hem sistem hem de tutkulu çalışanlar zarar görecektir. Yöneticilerin burada dikkatle ve önemle sistemin aksayan yanlarını tespit etmeye yönelik çalışmaya başlaması gereklidir. Yöneticilerin; tutkulu çalışanları, sistemin aksayan yönlerine rağmen sistemin içine sokmaya, çalışmalarını sistemin kurallarına uygun olarak gerçekleştirmelerini beklemeleri tutkulu çalışanların motivasyonunu düşürecek ve başarısızlığa götürecektir.

Sistemin kuralları, ilk yazımızda tanımladığımız görev adamları ve pasif iyiler açısından sorunsuz görülebilir, işletilebilir ve o kurallar içselleştirilmiş olabilir. Ancak tutkulu çalışanların karşılaştığı sistem sorunları ile görev adamları ve pasif iyilerin karşılaşması da zaten beklenilmez, karşılaşmazlar. Çizilmiş dar bir çerçeve içerisinde işlerini yürüttükleri için sistem onlar için engel oluşturmaz. Yöneticiler sistemin sorunlarına görev adamlarının penceresinden bakarsa, tutkulu çalışanlara karşı "bak ne güzel sistem, tıkır tıkır işliyor, sende bir problem var" diyerek geri çevirecektir. Sistem zorlanmadıkça da bu algı yerini inanca dönüştürecektir. Bu durumda sistem içerisinde hiçbir iyileştirilecek nokta da tespit edilemeyecektir.

Tutkulu çalışanlar bu durumda ya sistemin kurallarının etrafından dolanmaya çalışacaklardır ya da kurallara uyarak zaman içerisinde pasif iyilerden, görev adamlarından biri olmaya zorlanacaklardır. Yöneticilerin, özellikle tutkulu çalışanların tespit ettikleri aksaklıkları birer bulgu olarak ele alıp, olası çözüm önerilerini de yine tutkulu çalışanlardan alacakları görüşlere göre ortaya koyması önemlidir.

Sistemin aksayan yönlerini düzeltmek; elbette sistemi yok edip, kuralları geçersiz kılmak değildir. Ayrıca sadece tutkulu çalışanların belirttikleri önerilere göre şekillendirmek demek de değildir. Burada amaç, sistemle uyum içerisinde çalışarak pasif duruma geçmiş kişilerin de aktif olmasını sağlayacak düzeltmeleri yapmaktır. Yöneticiler bu konuda düşünmelidirler ve tutkulu çalışanların sistemle uyumlu çalışmalarını sağlayan ancak sistemin daha iyiye gitmesi için zorlayıcı tedbirleri alması gereklidir.

Son olarak;

Böylece tutkulu çalışanlarla ilgili yazı dizimizi bitiriyorum. Yöneticilerin,  ekibindeki ve çevresindeki tutkulu çalışanlara farklı bir gözle ve yaklaşımla bakmasını sağlaması için faydalı olduğunu düşünüyorum.