Bir Arkadaşa Bakıp Çıkacağım

Bir Arkadaşa Bakıp Çıkacağım

Özellikle gençlik yıllarımızda yaşımız tutmadığı için giremediğimiz bar veya benzeri mekanlara girebilmek için kapıda bulunan görevlilere söylenen bir sözümüzdü:"Abi, n'olur bir arkadaşa bakıp çıkacağım". Başarılı olanlar genelde geri çıkmaz, arada kaynamaya çalışırdı. Bir de kız arkadaşı olmadığı halde "damsız girilmez" olan yerlere girmeye çalışanlar bu sözü çokça kullanırdı. Ancak bu durumda pek de başarılı olamazlar, kapıdan geri gönderilirlerdi.

Bu girizgahın konumuzla ilgisine birazdan değineceğim. 05.Aralık tarihinin Dünya Gönüllüler günü olduğunu yeni öğrendim. Ülkemizde birçok faaliyet gönüllülük esasına dayalı olarak gerçekleştiriliyor. Hiçbir gelir karşılığı olmadan emek harcanıyor. Organizasyonlarda yer alan gönüllüler zamanlarını ayırırlar ve hatta zaman zaman ceplerinden para verirler. Böyle bir günün kendilerine adanması da güzel. Gönüllülük her ne kadar değerli olsa da insanların gönüllü faaliyetlerde bulunması da pek o kadar kolay olmuyor. Gün geçtikte karşılıklı beklentiler öne çıkıyor.

Lafı fazla uzatmadan şunu belirteyim. Bazı "gönüllüler?" bir etkinliğin organizasyon ekibinde yer almaya gönül verdiği zaman, tıpkı konu başlığımızda olduğu gibi "bir bakıp çıkarım" anlayışı ile giriyorlar. Eğer organizasyondan bir beklentisi ve çıkarı varsa kalırım diye düşünüyorlar. Bu nedenle organizasyon ekiplerinde bir görünen bir yok olan ekip üyelerini görmekteyiz. Organizasyon ekibinin birkaç buluşmasına katılıp, sonra da amiyane tabirler tüyüp giderler. "Ne yapıyorsun, neden gelmiyorsun" falan gibi sorulunca da "çok yoğunum, işlerim sıkışık" gibi mazeretler duyarız. Belli ki beklentilerine uygun bir organizasyon olmamıştır.

Ayrıca bazı gönüllüler ise listede ismim olsun ama ben şöyle kenarda köşede durayım düşüncesindeler.  Eğer bir çıkar sağlayacaklarını görürseler kafalarını çıkarırlar, aksi halde sessiz sessiz beklerler. Ama kendilerine sorunca da "şu organizasyonun ekibindeyim" gibi kendilerini pazarlarlar yani P-R yaparlar. İnsan kaynaklarına yönelik sitelerde "öğrencilik hayatınızda bir ekip içinde yer alacak faaliyetlerde bulunursanız, işe alınırken bir adım öne çıkarsınız" diye yazıldığı için birçok genç arkadaşlarımız bu tür organizasyon ekiplerine yer almaya çalışıyorlar. Fakat genelde hep içeri kafalarını uzatıp, "ben bir görünüp çıkacağım" anlayışındalar. Sonra da özgeçmişlerine "şu etkinliği organize ettik" falan yazıyorlar.

Gerçekten emeklerini, zamanlarını ve paralarını bu tür organizasyon ekiplerinde harcayan tüm gerçek gönüllülere saygı duyuyorum ve 05.Aralık  Dünya Gönüllüler günlerini kutluyorum.

Görüşmek üzere...

Proje İtibar Yönetimi-2

Proje İtibar Yönetimi-2

Bir önceki yazımızda  genel anlamda itibar kavramını ele almıştık. İtibar ile algı arasında önemli ilişki olduğuna değinmiştik. Bu yazımızda itibar kavramını genelden daha özele indirerek,  proje özelinde ele alacağız. Kurumların, şirketlerin ve kişilerin olduğu gibi projelerin de itibarları vardır ve proje itibarının da yönetilebilir olduğunu açıklamaya çalışacağız.

Öncelikle bir soru ile başlayalım: “Bir projenin başarılı olması, itibarlı olmasını sağlar mı?” Bu sorunun cevabı apaçık kendini gösteriyor gibi anlaşılabilir. Elbette zamanında, bütçesini aşmadan ve müşterisinin ihtiyaçlarını karşılayan bir projenin hem şirket/kurum hem de müşteri nazarında itibarının yüksek olması beklenir, oldukça da doğal bir beklentidir. Hatta bu başarılı projenin, başka projeleri doğurması, müşteri memnuniyetini arttırması, yüksek geri dönüş geliri getirmesi durumunda firmanın gurur duyacağı bir itibarının olması çok anlamlıdır. Tersi durumda ise başarısız projelerin (iptal edilen, yarıda kalan, zamanını ve bütçesini çok aşan, müşterisini tatmin etmeyen) itibarının az olması da olağandır.

Ancak proje itibarı ile başarının ters orantılı olduğu durumlar da bulunmaktadır. Salt proje yönetimi yöntemleriyle değerlendirildiğinde Atom Bombası geliştirilen Manhattan Projesi  oldukça başarılıdır. Bütçesinde ve zamanında tamamlanmıştır, o dönemdeki yönetimin istediği çıktıyı(!) üretmiştir. Bu projenin itibarlı olduğunu düşünmek insanlık adına bir hezeyandır. 140bin kişinin ölümüne yol açan 20 milyar dolarlık akıl almaz bir harcamadır. Eminim ki, aklı başında olan herkes bu projeyi itibarlı göstermeyecektir. Bunun gibi sonraki yıllarda gerçekleştirilen misket bombası, biyolojik silahlar, kimyasal silahlar ve benzeri insanlara, doğaya ve diğer canlılara zarar veren birçok başarılı proje aslında itibarsızdır.

Başarısız projelerin bazıları ise yapılan hataları tespit etmek, ilerleme aşamasında yeni şeyleri denemek açısından itibarlı olabilir. Birçok firmanın bugünlerde başarıyla yürüttüğü projelerin ardında geçmişte başarısızlıkla sonuçlanan projelerde ortaya çıkan ürünlerin geliştirilmesi yatmaktadır. Başarısız diyerek itibarsızlaştırılmış olsalardı, yeni projelere ilham vermeyeceklerdi.  Sanırım ilk projesinde başarıya ulaşıp, hiç başarısız proje geliştirmeyen firma yoktur. Dolayısıyla projeleri başarılı/başarısız diye sınıflandırmak onların itibarlı/itibarsız olduğunun kararını vermeyecektir. Başarı ile itibar arasında mutlak bir korelasyon kurulamaz, hatalı ve eksik olacaktır.

Maslow Teorisi ve İhtiyaçlar Piramidi

Abraham Harold Maslow tarafından tanımlanan Maslow Teorisi ve İhtiyaçlar Piramidi 'nde, insanın ihtiyaçları piramidin basamakları şeklinde seviyelendirilmiştir (Şekil-1).  Bu ihtiyaçlar temel gereksinimlerinden kendini gerçekleştirmeye doğrudur ve insan her basamaktaki ihtiyaçlarını gidererek bu basamakları tırmanır. İnsanın motivasyonunda hep bir üst basamağa yükselme isteği etkili olmaktadır. Dolayısıyla insanın güdülenmesi için bulunduğu seviyeden daha alt basamaklara ait ihtiyaçlarını giderecek çözümler üretmek, motivasyon sağlamayacaktır.  Ancak insan bulunduğu basamakta yeterince doyurulmadıkça bir üst basamağa geçmeye direnç gösterir.  

Şekil-1: Maslow Teorisi ve İhtiyaçlar Piramidi

Piramidin tabanında fizyolojik ihtiyaçlar vardır. Açlık, susuzluk gibi yaşamsal gereksinimler bu kategoridedir ve insanın yaşamını sürdürebilmesi için en önemli olanı bu ihtiyaçlardır. Fizyolojik ihtiyacını gidermemiş bir kişi için diğer ihtiyaçların bir önemi yoktur. Yani aç veya susuzken sanatsal faaliyetlerin anlamlı olmayabilir. İkinci basamak güvenlik ihtiyacıdır. Burası dış tehlikelerden korunmayı içerir. Bu ihtiyaç, korunma, barınma, kural ve yasalara uyma gibi gereksinimlere dayanır. Üçüncü basamakta ait olma, sevgi, kabul görme gibi sosyal ihtiyaçlar yer alır. Başkalarıyla birlikte yaşama, kabul görme, arkadaşlık, sevme ve sevilme herkes için önemlidir. Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları karşılanan insan bir gruba ait olma ve sevilme ihtiyacı hisseder. Piramidin dördüncü basamağıysa, değer verilme ve saygı ihtiyacıdır. İnsan ait olduğu grupta saygı görmek ister. Başarısı takdirle karşılanan, saygı duyulan insan kendine güven duyar. Statü, başarı, itibar ve tanınmayı bekler.  Beşinci basamakta kendini gerçekleştirme gereksinimi yer alır. Bu bölüm kişinin potansiyelini keşfettiği alandır.

Maslow’a göre kendini gerçekleştiren birey, içinden geldiği gibi davranır. Bakış açısı geniştir. Mahremiyetten hoşlanır, başkalarına bağlı değildir. Demokratik karakter yapısına sahiptir, yaşamını anlamlı görür, belirsizliğe tahammül edebilir. Kendini ve başkalarını olduğu gibi kabul edebilir, düşünce ve davranışları içtendir. Kendisi değil, sorun üzerinde yoğunlaşır, yaratıcıdır. Topluma karşı bireysel bağımsızlığını koruyabilmiştir, insanlığın refahıyla ilgilenir, hayata nesnel bir açıdan bakabilir.

Bir sonraki yazımızda, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi kuramı, proje yönetimine uyarlanacak ve  “Proje İhtiyaçlar Hiyerarşisi” kuramı incelenecektir. Bir sonraki yazımızda görüşmek üzere..

Proje İtibar Yönetimi-1

Proje İtibar Yönetimi-1

İtibar, herkesin önem verdiği bir kavramdır. Kişilerin, şirketlerin, kurumların ve hatta devletlerin her ne şekilde olursa olsun lekelenmesini istemeyeceği, kaybetmeye tahammülünün olmadığı çok değerli bir niteliktir. Bu yazı dizimizde; kişiler ve şirketler seviyesinde önem verilen itibar kavramını, proje yönetimi özeline indirgeyerek “proje itibar yönetimi” şeklinde değerlendireceğiz.

İtibar, Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre “saygınlık, onur, şeref, önem verme” şeklinde tanımlanıyor. Kişilerin ve şirketlerin toplum içinde edindikleri saygınlıkları, bir anlamda onların itibar seviyelerini belirliyor. Hiçbir kimse itibarlarının zedelenmesini, lekelenmesini veya eski tabirle halel getirilmesini istemez. Bu nedenle itibar kavramını kumbara içindeki değerli bir elmas olarak betimlemek mümkündür. Nasıl ki, elması bozdurduktan sonra yerine koymak çok kolay değilse, itibarın kaybedilmesi, zarar gelmesi halinde eski seviyesine getirmek de o kadar zordur.

İtibarı kaybettikten sonra yerine koymak, onu kaybetmemeye çalışmaktan daha zor ve maliyetlidir. Bu nedenle günümüzde şirketler ve kurumlar itibarlarını korumak amacıyla birimler ve bütçeler oluşturmaktadır. “Kurumsal İletişim” adı altında oluşturulan birimler genelde bu amaçla çalışmalar gerçekleştirirler. Bankalar zaman zaman müşterilerinin hesaplarından haksız biçimde çalınan paraların yerine ayırdıkları bütçeden yerine koyabilmektedir. Çünkü böyle bir hırsızlık olayının duyulması durumunda oluşacak itibar kaybı, yerine konulacak bütçenin çok üstünde maliyetli olabilir. Şirketler, gerek yazılı basında gerekse de sosyal medyada ortaya atılan, çoğu zaman gerçekle ilgisi olmayan haber ve bilgilerin yalanlanması (tekzip edilmesi) için ilanlar vermektedirler.

İtibarın yönetilmesi, korunması sadece şirket içindeki belli bir birimin veya üst düzey yöneticilerin görevi ve sorumluluğunda değildir. En alttan en üst çalışana kadar şirket içindeki tüm çalışanların, çalıştıkları kurumların itibarına zarar verecek bilgi paylaşımı, davranış ve faaliyetlerden uzak durması önemlidir. Elbette üst düzeylerde yer alan yöneticilerin, kişilerin açıklamaları ve faaliyetleri şirket itibarı için daha fazla etkilidir ve itibara zarar verir. Ancak kurumsal itibar yönetimi konusunun tüm çalışanları kapsayacak şekilde organize edilmesi, itibarın yönetilmesi için yapılacakların planlanması, yönerge ve talimatların detaylandırılması gereklidir. Aksi halde neyin, nasıl bir şekilde şirket itibarına zarar vereceğini tespit etmek zor olacaktır. Alınacak önlemlerin ve bu konuda kimlerin ne yapması gerektiğinin net biçimde belirlenmesi; zedelenen itibarın yerine getirilmesine daha fazla imkân sağlayacaktır.

İtibarın ölçülmesi konusunda,  Türkiye İtibar Akademisi 2011 yılından beri belli kriterlere göre ölçüm yapmakta ve şirketlerin itibar endeksi hesaplanarak sektörler bazında en itibarlı şirketler belirlenmektedir.

Türkiye İtibar Endeksi’nde ölçümlenen parametreler şunlardır:

• Tanıma: İtibarlı kabul edilen şirketin bilinirliği ölçümlenir.
• Beğeni: İtibarlı kabul edilen şirketin ne kadar beğenildiği ölçümlenir.
• Güven: İtibarlı kabul edilen şirkete duyulan güven ölçümlenir.
• Satın alma: Kamuoyunun, itibarlı kabul edilen şirketin ürün ve hizmetlerine satın alma eğilimi ölçümlenir.
• Tatmin: İtibarlı kabul edilen şirketin ürün ve hizmetlerinin müşterileri nezdinde bıraktığı tutumlar ölçümlenir.
• Tavsiye: İtibarlı kabul edilen şirketin müşterilerinin potansiyel müşterilere o şirketi tavsiye edip etmeme eğilimi ölçümlenir.
• Elçilik: İtibarlı kabul edilen şirketin, müşterilerinin o şirketin ne oranda birer elçisine dönüştüğü ölçümlenir.
• Gönüldaşlık: İtibarlı kabul edilen şirketin, müşterileri ile bir ilişki kurmasa da toplum nezdinde tesis ettiği algı neden ile paydaşlarının bir karşılık beklemeden nasıl bir duygusal bağ kurduğu ölçümlenir.

İtibar ile algı kavramları birbirlerini tamamlayan niteliktedirler. Bu nedenle İngilizce itibar (Reputation) ve algı (Perception) kelimelerinin birleştirilmesinden oluşan Repuception kavramı ortaya atılmıştır.  Repuception kavramı konusunda  Salim Kadıbeşegil  İtibar Yönetimi  2013, ISBN:9944383119 kitabında detaylı bilgi verilmiştir. İtibar ne kadar önemliyse, bunun nasıl algılandığı da bir o kadar önemlidir. Kişiler ve şirketler itibarlı olmaya çalışırken, bunun topluma ve çevresine olan yansımalarını da önemsemesi gerekmektedir. Hatalı veya eksik bir algı oluşması durumunda, itibarlı olduğunu düşünmek, kabul etmek yanlış olacaktır. Algı yönetimi şirket ve kişiler için gereklidir, itibarın sağlanması ve korunması için olmazsa olmaz stratejidir.

Bir sonraki yazımızda, proje itibar yönetimi konusu ele alınacak ve “Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı” üzerinden inceleme yapılacaktır.

Sağır Sultan

Dilimizde çok güzel bir atasözü var: "Sağır sultan bile duydu"  Ülkemizde özellikle Eylül-Kasım ve Mart-Mayıs ayları arasında birçok etkinlik düzenleniyor. Ancak ne hikmetse(?!), birçok kişi bu etkinliklerden haberinin olmadığını belirtiyor. Bu yazımızda, sağır sultanın bile duyması gerektiği halde neden etkinliklere yeterli katılım olmadığını değerlendireceğiz.

Her yıl düzenli olarak belli tarihlerde gerçekleştirdiğimiz bazı etkinliklerin organizasyon ekibinde yer aldım. Bazen de doğrudan etkinlikleri kendim organize etmeye çalıştım. Dolayısıyla bir, iki günde gerçekleştirilen etkinlikler için ne çok çaba sarfedildiğini ve birçok kişinin görev aldığını biliyorum. Üstelik bu organizasyon ekiplerinde yer alan kişilerin çoğu zaman gönüllülük ilkesi çerçevesinde çalışmalara destek olduğunu, herhangi bir gelir elde etmeden çalıştığını görüyoruz. Etkinlikler çoğu zaman düşük bütçelerle, karlılık gözetmeden gerçekleştiriliyor.

Bütün bu özverili çalışmalara rağmen yeterli katılım olmaması, yeterince duyulmamasının sebeplerini konuşmak gereklidir. İşin kolayına kaçıp; "ne yapalım canım, isteyen gelsin" veya "aslında çok şey kaçırdılar gelmemekle", "en güzelini biz yapıyoruz ama yine gelmiyorlar" gibi karşılıklı suçlamalarla bir yere varılamayacaktır. Etkinliklerle ilgili olarak en fazla duyulan şikâyet/geri bildirim genellikle "hiç haberimiz olmadı, duysaydım mutlaka gelirdim" şeklinde oluyor. Gerçekten böyle midir?

Olayın iki yönü var. Birincisi " hiç haberimiz olmadı" kısmı, diğeri ise "duysaydım gelirdim" kısmı. Sosyal medya, görsel medya ve hatta yazılı medya olmasına rağmen hala kişilerin haberinin olmaması mümkün mü? Birçok kişi "hayır" diyecektir. Bir ortamdan (facebook, twitter, linkedin, instagram vb) mutlaka kişilere etkinlik için duyuru ulaşacaktır, diye düşünülebilir. Ancak insanlar hala haberimiz olmadı diyorlar. Sorun şu; "gerçekten haberleri mi olmadı?" ya da "haberinin olmasını istemiyor mu?". Her ikisi de geçerli bir sebeptir.

Bugünlerde birçok kişi "sosyal medya yorgunluğu" yaşıyor. Sosyal medya araçlarından o kadar çok duyuru, paylaşım yapılıyor ki, bu kirlilik içerisinde iyi ve faydalı şeyler de gözden kaçıyor. Ayrıca "algıda seçicilik" yapılıyor, belli konulara odaklanan kişiler diğer paylaşımları görmüyor, görmezden geliyor. Böyle olunca duyurular da önemsenmiyor. Bana kalırsa sosyal medya etkinlik duyuruları için uygun bir ortam olmaktan çıkmıştır.

E-posta ile etkinlik duyuruları yapmak ise tam bir felaket. Birçok beyaz yaka çalışanın hesaplarında her gün onlarca e-posta geliyor. Birikmiş birçok okunmamış e-posta bulunuyor. Bunların arasında etkinliklerle ilgili mesajlar ise çoğu zaman okunmadan siliniyor. Birçok email sunucusu etkinlik için gelen mesajları önemsiz (junk) olarak değerlendirip, bu kutuya atmaktadır. Çalışanların bir epostayı okumak için ne kadar süre ayırdığını düşünürsek, duyuru epostasını baştan sonra dikkatle okuyacak kişi sayısı çok az olmaktadır.

İşte bu nedenlerden dolayı, "haberimiz olmadı" serzenişi doğru bir sebeptir. Başka yöntemlerle kişilere ulaşılması gerekiyor. Kurumsal firmaların artık çoğunda "Kurumsal İletişim" bölümleri bulunuyor. Etkinlik davetleri bu bölümlere ulaşılarak yapılabilir. Teknoparkların duyuru iletişimi alanında çalışan ofisleri kullanılabilir. Böyle bir iletişim hem doğru hedefe ulaştıracaktır hem de daha profesyonel olacaktır. Etkinlik organizasyonunda bulunan kişilerin bu yöntemi uygulamaya dikkat etmesi uygun olacaktır.

Etkinliklere "duysaydım gelirdim" diyenlerin büyük kısmı duysa da gelmeyecek kişilerdir. Etkinliklere gitmek, zaman harcamak, para harcamak zor gelmektedir. Ayrıca etkinliklerin kendilerine bir şeyler katmayacağını düşünmektedirler. Elbette her etkinlik herkesin ilgi alanına ve çalışma şekline uygun gelmeyebilir. Ancak en azından kendi iş alanıyla ilgili etkinliklere katılmaya çalışması önemlidir. Burada önemli bir nokta ise, şirketlerin ve yöneticilerin çalışanlarını çalışma alanlarına uygun etkinliklere katılmak konusunda teşvik etmesidir. Çalışanının bir etkinliğe katılmasını mesai kaybı, zaman ve işgücü kaybı olarak değerlendirmemesi gereklidir. Hatta bazen çalışanları uygun görülen etkinliklere katılmak için zorlaması iyi olacaktır. Etkinliklere katılım için sadece çalışanların talep etmesini beklenmemelidir. Çünkü çalışanlar hangi etkinliğin kendilerine uygun olduğu bilmeyebilir, katılmak istemeyebilir, kendisine faydası olmayacağını düşünebilir. Burada yöneticilerin, çalışanın profiline uygun olarak daha seçici davranması ve yönlendirmesi önemlidir. Ne çalışanı sırf motivasyon olsun diye rasgele bir etkinliğe katılmasını istemeli, ne de çalışanları etkinliklerden uzak tutmamalıdır. Şirketler ve yöneticiler, çalışanlarının dengeli bir şekilde yılda bir veya iki etkinliğe katılmasını sağlamalıdır.

Son olarak, sağır sultan duysa bile sizin etkinliğinizi duyurma şekliniz, katılımcı beklentileri, yöneticilerin etkinliklere olan yaklaşımları bir etkinliğin organizasyonu için önemli kriterlerdir.

İlet-işim

Proje Yönetiminde İletişim

Proje yöneticilerine konuşma imkanı verilse, tabiri caizse mikrofon uzatılsa, genellikle şöyle sözler söylerler: "Günümün çoğu iletişimle geçiyor, proje ekibimle konuşuyor, onları dinliyor, sürekli iletişim halinde işleri koordine ediyorum" gibi. Bazıları olaya biraz daha şiirsel yaklaşarak "Benim işim, iletişim" derler. Bu yazımda proje yöneticileri açısından iletişimin önemini, faydalarını ve dezavantajlarını farklı bir bakış açısında değerlendireceğim.

Klişe bir söyleyiş olsa da, iletişim elbette proje yöneticileri açısından çok önemlidir.  Literatürdeki bazı kaynaklara göre, proje yöneticisinin toplam mesaisinin %70 kadarının iletişimle geçtiği bildirilmektedir. Projelerin en önemli aktörleri, proje ekibinde yer alan insanlar olduğu için bir proje yöneticisinin ekibindeki tüm kişilerle, projedeki tüm paydaşlarla doğrudan veya dolaylı iletişim halinde olması beklenir, gereklidir. Projedeki iletişim sözlü ve yazılı olarak gerçekleştirilir. Sözlü iletişim ile yazılı iletişimin kendi içinde kuralları, temayülleri vardır. Bir proje yöneticisi, hem sözlü hem de yazılı iletişim konusunda yetenekli olmalı, iletişim aracını en güçlü haliyle kullanabilmelidir. Zaten farklı bir şey düşünülemez bile.

Proje yöneticisi, gününün büyük kısmını iletişimle (sözlü, yazılı) geçirdiğine göre projesini de iletişim kurarak yönetebilir diye düşünülebilir. Ülkemizde birçok yönetici, özellikle proje yöneticileri sözel iletişim üzerinden iş takibi, kontrolü ve planlaması yapmaktadır. Dolayısıyla ekibiyle sürekli konuşmak ihtiyacı hissetmektedirler. Bu iletişimler; kendi konumsal gücüne, ekip üzerindeki yaptırım argümanlarına ve iletişim kurduğu kişilerin pozisyonlarına göre bazen emir vermek, bazen rica etmek veya karşılıklı görüş alışverişi şeklinde gerçekleşmektedir. Ancak iletişim sanıldığı gibi proje yönetiminde her şey değildir.

Öncelikle iletişimin şekli, nasıl yapıldığı, kiminle iletişim kurulduğu, ne zaman gerektiği veya gerekmediği gibi hususlar bulunmaktadır. Proje yönetiminde iletişimin sadece salt samimiyete dayanmaması gereklidir. Sosyal hayatta kurulan ilişkilere, samimi sohbetlere, şakalaşmalara, eğlenceli muhabbetlere dayalı olarak yürütülen iletişim şekli proje yönetiminde her zaman etkili olmayabilir, hatta projeye zarar bile verebilir. Proje geliştirme süreci içerisinde, zamanında tamamlanması gereken işlerin samimiyete dayalı ilişkiler nedeniyle ertelenmesi, üstüne gidilmemesi, takip edilmemesi söz konusu olamaz. Kişisel ilişkilerin bozulmaması adına projede tamamlanması gereken işlerin yapılmamasına yol açacak toleranslar gösterilmemelidir. Dolayısıyla iletişimin dozajının, projenin sancılı geliştirme süreçlerine göre ayarlanması gereklidir.

Türk usulü proje yönetimi olarak yaygınlaştırılmaya çalışılan "Aslanım, koçum bu işi sen yaparsın, haydi göster kendini" gibi sözlerin etkisi anlık problemli durumlarda güçlüdür ancak tüm proje geliştirilmesi süreci boyunca etkili olmayacaktır. Böyle bir iletim şekli  yani amiyane tabirle "gaz verme" yöntemi proje yöneticisinin sürekli başvuracağı bir araç değildir. İletişim kurulmaya çalışılırken mobbing, dalga geçme, küçümseme, alaya alma, özel hayata girme gibi durumlardan da kaçınmak gereklidir. Önemli bir husus ise şirket içi dedikodulardır. İletişim kurulurken şirket içindeki dedikodulara, asılsız söylemlere girmekten proje yöneticileri özellikle uzak durmalıdırlar. Dedikoduları duymak, öğrenmek bir çok kişi için mutluluk verebilir. Ancak proje yöneticisinin kaynayan dedikodu kazanından uzak durmaması halinde kendisinin de dedikodulara malzeme olabileceğini düşünmesi önemlidir. Şirket içindeki dedikoduların, projelerin geliştirilmesinde hiçbir katkısı olmayacağını bilmesi ve buna göre davranması lazımdır. Proje ekibindeki birkaç kişiyi ilgilendirebilecek bir yalan haber karşısında tarafsız kalması, doğru ve kesin bilgi elde edilmediği sürece, iletişim adına olsa bile bu konulardaki sohbetlere girmemesi gereklidir. Dedikodu bir iletişim yöntemi değildir.

Kiminle ve nasıl iletişim kurulacağı da önemlidir. Projenin müşterisi ile ve diğer paydaşlarıyla profesyonel şekilde formal ve çoğunlukla yazılı bir iletişim kurulması gerekirken, proje ekibiyle de daha çok sözel iletişim kurulması gereklidir. Bu yöntemlerin yerinde kullanılmaması, karıştırılması ileride çözülmesi zor problemlere yol açacaktır. Benim işim iletişim diyen proje yöneticileri, bir süre sonra "bu benim ne illet işim!" diyeceklerdir.
 
Projelerde aslolan planlama, kontrol ve yürütme çalışmalarıdır. Planı olmayan, kontrol edilmeyen, doğru kaynaklar atanmadan yürütülmeye çalışılan projelerin, sadece iletişimle yönetilmesi mümkün değildir. Ekiple ne kadar samimi sohbetler, kişisel ilişkiler olsa da takvimi belli olmayan işlerin gerçekleştirilmesi zor olacaktır. Bu tür yönetim stillerinde hem proje ekibi hem de proje yöneticisi fazlasıyla yorulacaktır. Proje yöneticisinin, projeyi yönetirken alet çantasında  birçok alet bulunur. Bunlara örnek olarak proje yönetim yazılımları, tahminleme/kestirim yöntem ve araçları, kurumsal kaynak yönetim araçları, öğrenilmiş dersler, bütçeleme yöntemleri ve araçları, bilgi birikimi, sözlü ve yazılı iletişim, planlar, gereksinim elde etmeye yarayan araçlar, yöntemler ve prototip ürünler vb. gösterilebilir. Görüldüğü üzere iletişim bunlardan sadece bir tanesidir.

Son olarak; bir tamirci ustasının alet çantasında sadece bir tornavida ile tüm arızaları gidermesi mümkün değilken, benzer şekilde bir proje yöneticisinin de sadece iletişime dayalı bir proje yönetmesi de mümkün değildir. Kendilerinin güçlü iletişim yeteneklerine güvenen proje yöneticilerinin bir süre sonra işleri yürütebilmek için iletişim kurmak adına şekilden şekle, tipten tipe girmesi olasıdır..

İmovasyon

İMOVASYON

İmovasyon, İngilizce "imitation" (sahte, kopya ürün) ve "inovation" (yenilikçi) kelimelerinin bir araya getirilmesi ile ortaya getirilmiş yeni bir kavramdır. Bu yazının amacı ne inovasyonu överek göklere çıkarmak, ne de imitasyon (sahte) ürünleri yerden yere vurmak, değersizleştirmektir. Temel olarak iki kavramı açıklayarak imovasyon kavramını açıklamak ve önerilerde bulunmaktır.

Öncelikle inovasyon tanımını yaparak, genel anlayışın ötesinde farklılıkları ortaya koymalıyız. İnovasyon için dilimizde yenilikçilik, yenilenme ve yenileştirme gibi karşılıklar verilebilmektedir. Ancak inovasyon kelime olarak daha geniş kapsamlı olduğu için bu karşılıklar yetersiz kalmaktadır. İnovasyon elbette temel olarak içinde teknoloji içerir, içermelidir. Toplumsal yarara hizmet etmelidir. Bilimsel keşifler, matematiksel teoriler, sosyal kuramlar ve yüzeysel değişikler inovasyon değildir. İnovasyon, teknolojinin ekonomik ve toplumsal yarar sağlayacak şekilde yenilenmesi sürecidir. Yaratıcılık da tek başına inovasyon için yeterli değildir. Yaratıcılık sonucu ortaya çıkan ürünün ticari anlamda sürdürülebilir kârlı büyüme sağlaması gereklidir. Kısaca inovatif ürün, satışı yapılabilen üründür. İnovasyon için ürünün başkalaşması gerekmez. Zaten var olan pek çok ürün ve hizmeti daha güzel, daha kullanışlı, daha çok insanın işine yarayacak hale getirmek de inovasyondur. Dolayısıyla inovasyon için büyük keşifler yapmayı gerektirecek kadar kapsamlı yatırımlar yapılmasına ihtiyaç yoktur. İnovasyon yapmak adına süper iletken maddeleri keşfetmeye çalışmak gerekmeyecektir.

İmitasyon ise genellikle çok satan bir ürünün sahtesini, benzerini, kopyasını yapmaktır. İmitasyon ürünlerde asıllarından farklı olarak daha ucuz, kalitesiz ve bazen sağlığa zararlı hammadde kullanımı söz konusudur. Burada eş etken madde içeren farklı isimlerdeki ilaçları ayırmak gerekir. İmitasyonda, kimi zaman aynı kalitede ürün kullanılmış olsa da yüksek patent, isim hakkı maliyetleri gibi konular nedeniyle ürünlerin isimlerine benzer markalı ürünler de ortaya çıkabilir.

Bu iki kavramın tanımlamalarından yola çıkarak; inovasyonun ülkemiz için katma değeri yüksek işler olduğu, imitasyonun da aynı şekilde ülke imajına ve gelirine zarar getirdiği anlaşılabilir. Temel kavramlar üzerinden gidildiğinde bu algının oluşması doğaldır. Ancak imitasyon ve inovasyonun birlikte düşünüldüğü "imovasyon" için durum öyle değildir. Inovasyon zor ve pahalı iken, imitasyon çok kolay ve ucuzdur. Burada dikkat edilmesi gereken şey: Maliyet ve yatırımın geri dönüşüdür (ROI). Inovasyonun yatırım maliyeti yüksekken, geri dönüşü kimi zaman çok iyi olurken, kimi zaman da hiç olmayabilir. Net bir açıklama yapmak gerekirse, inovasyonun katma değerinin hesaplanabilir olması çok önemlidir. Inovasyon zaman alıcı bir süreç olduğu için zaman maliyetini de dikkate almak gereklidir. Bütün bunlara karşın inovasyonun yaratıcı gücü, herkesin öykündüğü ve sahip olmak istediği bir güçtür. Imitasyon için halihazırda var olan bir ürün gerektiği için tamamen imitasyon ürünlerle ancak belli bir yere kadar gidilebilir.

Imovasyon için en iyi örnek Çin gösterilebilir. Dünyadaki birçok markanın kopyalarını, sahtelerini yaparak bu alanda bu şekilde ün(?) salmışken, aynı zamanda sahtesini yaptıkları ürünler üzerinde yenilikçi değişimler yaparak ekonomik dönüşüm geçirmektedir. İmovasyonun amacı teknoloji transferi konusundan kaldıraç etkisi sağlamaktadır. Yepyeni bir ürün ortaya çıkarmak için harcanacak enerjinin, var olan ürün üzerinde iyileştirmeler yapmaya harcanılması durumunda bir adım önden başlanılmış olacaktır.  Bir diğer nokta ise, masa başında düşünerek inovatif çözümler, yöntemler bulmak zordur. Ancak var olan cihazın, malzemenin üzerinde çalışmanın iyileştirme önerilerinin keşfedilmesi konusunda daha çok faydası olacaktır. Sahtesini yapmak için bulunan ucuz malzeme çözümleri, aynı ürün üzerinde birkaç iyileştirme ile seri üretim yapılabilecek kadar düşük maliyetli ürün geliştirilmesinde yardımcı olabilir. Ürün üzerinde yapılacak ufak güncellemelerle belki de kalıpla üretim yapabilme imkanı sağlanabileceği bulunabilir. Bütün bunlar için öncelikle ürünün imitasyonunu yapmak daha uygundur.

Bu konuda en dikkat çeken kaynaklardan birisi olan, Ohio Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Oded Shenkar’ın yazdığı “Copycats” kitabında imitasyonla inovasyonun birlikte ele alınması öneriliyor: “İmitasyon, yani taklitle işe başlamak önceki pek çok aşamayı atlatacak, yenilikler bulmak için kolaylık, avantaj ve düzeltme olanakları sağlayacaktır”

Ülkemizde sahte, kopya ürün üretimi yapmak suç olarak sayılmaktadır, ürünün niteliğine göre cezaları bulunmaktadır. Fikri ve sınayi haklar, telif ve isim hakları, patent hakları gibi kapsamlarda ele alınarak cezalandırma yapılmaktadır. Buna karşın birçok ürünün sahtesini pazarda bulmak mümkündür. İmitasyonun en zararlı hali insan sağlığına zarar veren sahte gıda ürünleri (bal, şeker şurubu vs), gıda boyası içeren ürünler, kanserojen madde içeren oyuncak ve kıyafetler vb ürünlerin üretimidir. İnsan sağlığına zarar veren ürünler asla, inovasyon kapsamında bile olsa da kabul edilemez, teşvik edilemez, üretimi ve satışı yapılamaz, yapılmamalıdır.

Son olarak özetlemek gerekirse, sanırım Çin'in yaptığı gibi; kaçmak üzere olan treni yakalamak için sahte biletle binmek, ileride o trenden daha hızlı giden taşıtlar yapabilmek için gerekli. Bu da imovasyon ile mümkün olacaktır. Ya da elimizde bavullarla birlikte önümüzden geçen trenleri seyredeceğiz.

Mazeretim Var Asabiyim Ben..

Mazeretim Var Asabiyim Ben

MFÖ Grubunun 90'lı yıllarda çıkmış güzel bir şarkısıydı. Sözlerinde boş konuşanlara karşı bir asabiyet hali vardır. Hepimizin çoğu kez yaşadığı bu duygu-durum, güzel bir şarkıya dönüşüvermiş. Asabi olmak, sinirlenmek ve bağırıp içindekileri dökmek, rahatlamak zaman zaman ihtiyaç duyduğumuz, istediğimiz bir davranıştır. Çoğu zaman geçerli bir neden aramaksızın, sinirlendiren şeyin anlamlı olup olmadığına bakmaksızın asabi davranışlar sergilenir. O anda neden ve sonuç arasındaki ilişki kopar, ne nedenler ne de sonuçlar düşünülür.

Özel yaşamda asabi olmanın kimi zaman faydaları da görülebilir. Karşınızdaki kişiyi sizden uzaklaştırıp, çevrenizdekilerin "bırak şu deli adamı, uğraşılmaz onunla" gibi sözleriyle birlikte hem sindirme hem de uzak tutma imkânı sağlayacaktır. Bazen de korku yaratacak, kişileri sizinle ilişki kurmaktan korkutacaktır. Elbette yalnız ve tek başına kalmaya rağmen asabi olmayı istemek de bir tercih sebebidir. Zaman içinde çevresinde kimselerin kalmadığını görünce iş işten geçmiş olacaktır.

İş hayatında ise asabi olmak artık tercih sebebi falan değildir. Konuma göre asabi davranışların etkileri ve sonuçları çok farklı olmaktadır. Özellikle yöneticilerin asabi davranışları doğrudan işlerini ve birlikte çalıştıkları üstlerini ve astlarını etkilemektedir. Ülkemizde konumu ve gücüne bağlı olarak kademelerde yükseldikçe "asık suratlı" yönetici profili artar. Her kademe arttığında yöneticiler daha az güler, daha çok asık suratlı olur, çevresindekilere asık suratlarıyla daha çok korku saldıklarını düşünürler. Bu özellikle emir-komuta şeklinde organize olan kurumlarda çok fazla hissedilir, görülür. Üst yöneticinin veya komutanın kendisine bağlı çalışan astlarının yanında gülmesi ve hatta gülümsemesi bile görülmez.

Ancak garip bir çelişkidir ki; hem toplumumuz hem de çalışanlar, astlar ve işbirliği içindeki aynı seviyedeki yöneticiler, her zaman üst yöneticilerinin asık suratlı, asabi ve sürekli bir şeylere sinirlenen kişiler olarak görünmelerini beklerler, kabullenirler. Filmlerde çoğu kez çalışanın yüzüne bakmadan asık suratla önüne gelen evrakları imzalayan yönetici rolü gösterilir. Toplumda da böyle bir algı oluşmuştur. Beklentiler bu yöndedir.

Gelişen dünyada, ülkemizin aksine sinirlerine hâkim olan, öfke yönetimini sağlayan, öfke yönetimi konusunda eğitim almış, asabi olsa da bunu çalışanlarına aktarmayan yöneticiler artık sahne almaktadır. Google, Apple, Facebook vs. yöneticilerinin asık suratlı, çevresine korku salan, asabi davranışları olan bir fotoğrafı veya görüntüsüne rastlanılmaz. Artık bu şekilde bir yönetim anlayışı giderek yok olmaktadır.

Ülkemizde de zamanla asabi yöneticilerin azalacağına inanıyorum. Hiçbir yönetici veya lider "mazeretim var, asabiyim ben" veya "ne yapayım, öfkeme hâkim olamıyorum" diye kendisini savunmayacaktır. Bazı yöneticilerin "sinirliyim ama ben olduğum gibi görünüyorum, içim dışım bir" gibi hem asabi hem de kendini haklı çıkaracak gerekçeler üretmesinin de artık önemi kalmayacaktır. Sinirlendiği zaman çalışanlarına ağzına geleni söyleyen, sonra da "insanları idare etmek için böyle davranmam lazım, ben de üzülüyorum ama biraz yüz verirsen kimse sözünü dinlemez" benzeri lafları söyleyen yöneticilerin sadece işleri idare eden idareciler olduğunu, asla lider olamayacaklarını düşünüyorum.

Öfkeyle ancak çalışanlar sindirilir, korkutulur. Gerçek liderler, öfke kontrolünü yapabilenlerdir.

Size Baba Diyebilir Miyim?

SİZE BABA DİYEBİLİR MİYİM?

"Size baba diyebilir miyim" sözü eski Türk filmlerinde sıkça duyduğumuz klişe bir replikti. Filmin atmosferi içerisinde duygusal bir bağ oluşturur ve izleyiciyi hüzünlendirip, gözyaşlarıyla izlemesini sağlayabilmiştir. Temeli ise "baba" figürüne dayanmaktadır.

Toplumumuzda egemen olan ataerkil yapı gereği baba figürü tüm yapılara sirayet etmiştir. Gelenek, örf ve adetlerimizde, bu erkek egemen davranış şekli aileden başlayarak, ekiplere, topluluklara ve hatta devlete bile uyarlanmıştır. Siyasilerin çokça kullandığı "devlet baba" imgesinin temelinde de, bu geleneksel ataerkil yapı bulunmaktadır. Ailenin reisi olan baba, devlet seviyesinde ise tüm vatandaşlarının babası olarak görülür. Tıpkı her şey ailedeki babadan istenildiği gibi, devletten istenilmeli, baba olan devlet de bunu sağlamalıdır. Bu "baba" figürünün sağladığı yüceltme mekanizması, arka planda sorumluluklar da getirir. Baba, para kazanmalı, ailesini korumalı, ihtiyaçları gidermeli, toplumla iletişime geçmeli, gerekirse kavga etmeli, yedirmeli, içirmeli vs.. Bu sorumluluk listesi uzayıp gider.

Benzer ataerkil yapı, ülkemizdeki yönetim yapısına da yansımıştır. Baba rolünü, çoğu zaman patron veya organizasyonda üst düzeydeki CEO, genel müdür, başkan, lider, direktör gibi kişiler üstlenmektedir. Hatta birçok takım/ekip lideri de ekibin babası gibi davranabilmektedir. Organizasyonda baba rolünü üstlenenler, tıpkı ailedeki babalar gibi, çalışanlarına iş sağlamalıdır, amiyane tabirle ekmek vermelidir. Baba rolü gereği çalışanların tüm sorunları, onların sorunu olur ve çözmeleri beklenir. Ekip içi çatışmaları, tıpkı ailedeki babanın yaptığı gibi sona erdirmeli, gerekirse masaya yumruğunu vurup çatışmayı önlemelidir.

Baba olarak görülen yönetici, bir süre sonra ekibindekilere bağırabilme, kızabilme, kötü söz söyleyebilme hakkını da görmeye başlar. Öyle ya, evdeki baba da çocuklarına hem kızar hem de sever. "Baba yönetici", çalışanlarına kızma hakkını kendini görürken, aynı zamanda ekibine yönelik dışarıdan gelecek tepkiler karşısında da "koruyucu" rol üstlenir, üstlenmesi beklenir. Çalışan zaman içinde şöyle düşünür: Yöneticim bana kızar ama beni de başkalarına karşı savunur. Bu anlayışa sahip çalışanların çoğalması durumunda baba rolünü üstlenen yöneticinin kendinde "hak"?! olarak gördüğü davranış biçimleri de artar.

Bu tip yöneticiler, bir süre sonra çalışanların özel hayatına karışmaya başlar, kendi sorumluluğunda olmayan konularda kısıtlamalar/özgürlükler koymaya çalışırlar. Çalışanlar da bu durumdan bazen mutsuz bazen de mutlu olurlar. Ancak sırtını baba rolünü üstlenen yöneticiye dayayan çalışanlar, yöneticilerinden ayrıldıkları veya yöneticileri ayrıldığı zaman, tıpkı ailedeki baba ölünce ortada kalan çocuklar gibi savunmasız, iradesiz ve hatta sahipsiz kalırlar.

Profesyonel iş yaşamının gereklerine uygun olarak yapılanmayan şirketlerdeki organizasyon yapılarının kolayca ve hızlıca ürettiği "baba" yöneticiler, şirketlerin ileride çözmeleri gereken önemli sorunlardan birisi olmaktadır. Hem çalışanların kişisel gelişimi hem de yöneticilerin yetki ve sorumlulukları açısından "baba" figürünü üstlenen yöneticilerin öncelikle kendilerini değiştirmesi gereklidir. Yönetici ne çalışanlarının hem kızan hem seven babasıdır, ne de çalışanları, yöneticilerinin her şeyleri istedikleri/bekledikleri çocuklarıdır. Aralarında organik bir bağ bulunmadığı gibi varolan hiyerarşik bağ da ancak profesyonel iş hayatının gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Tıpkı eski Türk filmlerinde olduğu gibi, "size baba diyebilir miyim" diyen çalışanlara veya "seni oğlum gibi sevdim" diyen yöneticilere profesyonel iş yaşamında yer yoktur.

Danışman kadrosundan işe alınmadınız

Günümüzdeki şirketlerde genel yapılanma; yönetim (idari, koordinasyon, takip ve planlama) ile alan uzmanları (teknik liderlik, destek, hizmet ve kontrol) şeklinde olmaktadır. Birçok firmada kariyer ilerlemesi de bu iki kol üzerinde gerçekleşmektedir. Çoğu zaman alan uzmanlığından yönetim ekibine doğru geçiş olmaktadır. Aksi yönde geçişlere nadiren rastlanmaktadır.

Alan uzmanlığından alt düzey yöneticiliğe (şef, koordinatör, başmühendis vb) terfilerde genelde kişinin uzmanlık alanında gerçekleştirdiği başarılı çalışmalar dikkate alınır. Bu uzmanlıktaki birikimini idari faaliyetlerde de devam ettirmesi beklenir. Devam eden süreçte ise kariyer yolunda orta düzey yöneticilik ve üst düzey yöneticilik görevlerine kadar yükselme imkanları oluşabilir.

Alan uzmanlığından, yöneticiliğe geçiş yapanlarda görülen en bariz yanlış, kendilerini bir anda "danışman" rolüne sokmalarıdır. Özellikle üst düzey yönetimle yapılan toplantılarda genel olarak "şu yapılmalıdır, şöyle değiştirilmelidir, bu şekilde uygulanmamalıydı" gibi cümlelerin kurulması sıkıntı yaratacaktır. Çünkü danışman kadrosundan işe alınmadınız, bu nedenle terfi etmediniz. Bu cümleler ancak şirket dışından hizmet alınan danışmanların kurabilecekleri görüşlerdir. Danışmanların yetki ve sorumlulukları çok azdır. Görüş ve önerilerini belirtirler ancak uygulanması ve sonuçlarından ortaya çıkacak risklerin karşılanması danışmanın sorumluluğu olmayacaktır.

Yeni  yöneticilerin, bunlar yerine kendisinin görev ve sorumluluk alacağını belirten ifadeler kullanılması gereklidir. Yöneticilerden, bir şeyin yapılması gerektiğini söylemeleri değil, bir şeylerin yapılması için nelere ihtiyacının olduğunu tespit etmesi beklenir. Zaten bu amaçla yönetici yapılmıştır. 

Dolayısıyla yeni yöneticilerin, kendilerini danışman gibi görmemeleri, elini taşın altına koyarak görev ve sorumluluk talep etmeleri, sorunların çözümünde nasıl yapılacağını anlatmak yerine ne yapması gerektiğini anlamaları ve buna göre strateji, plan ve program yapmaları gerekmektedir. 

Tutkulu Çalışanlar-4

TUTKULU ÇALIŞANLAR-4

Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımızı bu yazı ile sonlandırıyoruz. Önceki yazılarımızda  (1, 2, 3) tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemiştik. Geriye başarısızlık sebeplerinden sonuncusu kalmıştı. 

Sistemler, tutkulu çalışanların önünde engel olabilir

Şirketlerde işlerin düzgün yapılması için tanımlanmış olan kural, prosedür, talimat ve süreçler; işleyen bir sistem oluşturmak için gerekli olan ve yürütülmesi gereken olgulardır. Sistemin düzgün akışı ve bölümler, birimler ve ekipler arasındaki koordinasyonun sağlanması için gereklidirler. Tersi bir durumda kaos yaşanması doğaldır. Tutkulu çalışanların sistem içerisinde, kurallara göre çalışma yapması beklenir. Aslında tutkulu çalışan açısından bir sorun da yoktur, aksine düzgün işleyen bir sistemde tutkulu çalışanların daha verimli ve koordinasyon içinde çalışması da daha faydalı olacaktır. 

Ancak önceki yazımızda  belirttiğimiz üzere, tutkulu çalışanlar aşırı ve aşkındır. Dolayısıyla sistemleri en çok zorlayan, sistemlerin avantajlarından ve dezavantajlarından en çok etkilenen kişilerdir. Hedefe ulaşmak için ilerlerken sistemin önüne çıkardığı olası aksaklıkları en fazla hisseden ve bunlarla da mücadeleye giren bir tutkuya sahiptirler. Hal böyle olunca da sistemin yılmaz savunucuları ile tutkulu çalışanlar arasında bir çatışma ortamı oluşur.

Böyle bir çatışma ortamında hem sistem hem de tutkulu çalışanlar zarar görecektir. Yöneticilerin burada dikkatle ve önemle sistemin aksayan yanlarını tespit etmeye yönelik çalışmaya başlaması gereklidir. Yöneticilerin; tutkulu çalışanları, sistemin aksayan yönlerine rağmen sistemin içine sokmaya, çalışmalarını sistemin kurallarına uygun olarak gerçekleştirmelerini beklemeleri tutkulu çalışanların motivasyonunu düşürecek ve başarısızlığa götürecektir.

Sistemin kuralları, ilk yazımızda tanımladığımız görev adamları ve pasif iyiler açısından sorunsuz görülebilir, işletilebilir ve o kurallar içselleştirilmiş olabilir. Ancak tutkulu çalışanların karşılaştığı sistem sorunları ile görev adamları ve pasif iyilerin karşılaşması da zaten beklenilmez, karşılaşmazlar. Çizilmiş dar bir çerçeve içerisinde işlerini yürüttükleri için sistem onlar için engel oluşturmaz. Yöneticiler sistemin sorunlarına görev adamlarının penceresinden bakarsa, tutkulu çalışanlara karşı "bak ne güzel sistem, tıkır tıkır işliyor, sende bir problem var" diyerek geri çevirecektir. Sistem zorlanmadıkça da bu algı yerini inanca dönüştürecektir. Bu durumda sistem içerisinde hiçbir iyileştirilecek nokta da tespit edilemeyecektir.

Tutkulu çalışanlar bu durumda ya sistemin kurallarının etrafından dolanmaya çalışacaklardır ya da kurallara uyarak zaman içerisinde pasif iyilerden, görev adamlarından biri olmaya zorlanacaklardır. Yöneticilerin, özellikle tutkulu çalışanların tespit ettikleri aksaklıkları birer bulgu olarak ele alıp, olası çözüm önerilerini de yine tutkulu çalışanlardan alacakları görüşlere göre ortaya koyması önemlidir.

Sistemin aksayan yönlerini düzeltmek; elbette sistemi yok edip, kuralları geçersiz kılmak değildir. Ayrıca sadece tutkulu çalışanların belirttikleri önerilere göre şekillendirmek demek de değildir. Burada amaç, sistemle uyum içerisinde çalışarak pasif duruma geçmiş kişilerin de aktif olmasını sağlayacak düzeltmeleri yapmaktır. Yöneticiler bu konuda düşünmelidirler ve tutkulu çalışanların sistemle uyumlu çalışmalarını sağlayan ancak sistemin daha iyiye gitmesi için zorlayıcı tedbirleri alması gereklidir.

Son olarak;

Böylece tutkulu çalışanlarla ilgili yazı dizimizi bitiriyorum. Yöneticilerin,  ekibindeki ve çevresindeki tutkulu çalışanlara farklı bir gözle ve yaklaşımla bakmasını sağlaması için faydalı olduğunu düşünüyorum.

VAKTİ DEĞİL

VAKTİ DEĞİL

İşten ayrılırken, ne bir seremoniye ne de bir öç almaya dönüştürmemek lazım...


Voltaire ölüm döşeğindedir; papaz çağrılır. Din adamı duasını tamamladıktan sonra Fransız yazardan şeytanı lanetlemesini ister. Voltaire yanıt verir : "Papaz efendi, bence şu an, düşman kazanmak için iyi bir zaman değil…"

Giderken, şeytana bile sırtını çevirmeyeceksin...

Kolay Gelsin!

Kolay Gelsin

Geçtiğimiz günlerde Savunma Sanayinin duayenlerinden Sn. Haluk Bulucu'nun Pazarlama alanında deneyimlerini paylaştığı "Senin Canın Sağ Olsun" isimli kitabını okudum. Her ne kadar satış ve pazarlamaya yönelik gibi görünse de genel anlamda tüm yöneticiler için de değerli ipuçları içeriyor. Okurken keyif aldım.

Türkiye'de pazarlamanın önemli tümcelerinden birisidir:"Canın sağolsun". Öyle ki, her ne kadar isteneni elde edemezseniz de karşınızdakinin gönlünü kazanmaya yönelik, belki de ilerideki bir satış için ortam oluşturmak amacıyla değerli bir yaklaşımdır. Feragat edilmiş gibi görünse de asıl kazanımları elde etme imkanı sunar. Bunun gibi, bize özgü başka sözler de vardır: "bu sana yaramaz", "dosta gider", "aramızda üçün beşin lafı mı olur", "tamam ama borcum olsun", "bir çayını içerim", "bir sonrasında bendensiniz" gibi..

Bu doğrultuda proje yönetiminde de tıpkı "senin canın sağ olsun" gibi can alıcı sözlerden bir benzeri de "kolay gelsin" olabilir. Bir işi yaptırmak için "şunu yapın", "bunu yapmayın" gibi sözlerle elbette emir vermek mümkündür.  Ancak bir çalışana "kolay gelsin" demek motive edicidir. Bunu söylemek yöneticiye zor gelmemelidir.

Aslında bir çalışanı motive edecek ne güzel sözlerimiz var: "Kolay gelsin", "Elin(iz)e sağlık", "sen daha iyisini bilirsin/yaparsın", "ne demek, elimize yapışmaz ya" vs..

Dile kolay gelen, gönül alan, zahmetsiz ve söz olarak hafif, etkide ağır olan cümlelerimiz..

Tutkulu Çalışanlar-3

TUTKULU ÇALIŞANLAR-3

Tutkulu çalışanlarla ilgili yazılarımıza üçüncüsü ile devam ediyoruz. Diğer yazılarımız (  Tutkulu Çalışanlar-1  ve  Tutkulu Çalışanlar-2 ) içerikleri ile yayınlanmıştı. Bu yazımızda tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri incelemeye kaldığımız yerden devam edeceğiz.

Gerilme ve Rahatlama Dönemlerinde başarı ve başarısızlık yanlış algılanabilir.

Tutkulu çalışanların başarılarının süreklilik göstereceği gibi bir algı vardır. Mademki işine tutkuyla bağlı bir çalışan ise başarıya ulaşmak için her şeyi yapacağı beklenir. Ancak sorun, tutkulu çalışanın hedefine odaklanmasında değildir. Tutkulu çalışanlar, belli dönemlerde odaklandıkları hedeflerine ulaşmak için çok fazla efor sarfetmek zorunda kalabilirler. Yani gerilmiş bir yay gibi hedefine ulaşmaya çalışırlar. Bu dönemde hem motivasyonları hem de eforları en yüksek seviyeye çıkar. Ancak hedefe ulaştıklarında veya bir sebepten dolayı hedeflerinden uzaklaştırıldıklarında bu gerginlik halinin yerini rahatlama dönemi alacaktır.

Tutkulu çalışanların yüksek çalışma gösterdikleri gerilme dönemlerindeki başarılarını, onların daha fazla işler üstlenebileceği şeklinde algılamak yanlış değerlendirme olacaktır. Yüksek performans sergileyen çalışanlara, daha fazla yeni işler verilmesi; hem yeni işlerin aksamasına hem de hedefe odaklanmış işlerin hedeflerinden sapılmasına sebep olabilir. Yani daha fazlasını isterken, mevcut performansı da kaybetme durumuyla karşılaşılır. Aynı şekilde tutkulu çalışanların rahatlama dönemlerinde performanslarındaki düşüş de onların yeteneklerinin veya motivasyonunun azaldığı algısını yaratmamalıdır. Önceki performansa dayalı olarak yapılacak yeni değerlendirmede tutkulu çalışanların düşük performanslı değerlendirilmesi hatta işten çıkarılması; hem çalışanın motivasyonunu azaltacaktır hem de işgücü kaybına sebep verecektir.

Tutkulu çalışanların bir hedefe ulaştıktan sonra diğer hedefe odaklanmalarındaki süre içerisinde yanlış değerlendirmeler yapmadan, tekrar motivasyonunu sağlayıp, başka hedefler konulması gerekmektedir. Bunu da özellikle performans değerlendirmelerini yapan ilgili yöneticilerin sağlaması beklenir. Tutkulu çalışanların inişli-çıkışlı performansları, görev adamlarının stabil (durağan) performanslarına göre toplamda daha fazla olacaktır.

Bilinçsizce hedeflerden uzaklaştırılması, tutkulu çalışanların performansına zarar verir.

Tutkulu çalışanların başarısızlıklarında önemli nedenlerin başında, özellikle ilgili yöneticiler tarafından mevcut hedeflerden uzaklaştırılması gelmektedir. Tutkulu çalışanlar, bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi oldukları zaman artık onları hedeflerinden uzaklaştırmamak gerekir. Bazen bilinçli olarak bazen de bilinçsiz olarak bu yapılmaktadır. Yöneticiler, hem tutkulu çalışanları hedeflerinden uzaklaştırmamaya dikkat etmeli hem de diğer dış etkiler ve kişiler tarafından bilinçli olarak yapılan operasyonlarla tutkulu çalışanların hedeflerinin değiştirilmesine izin vermemelidir. Hedefinden uzaklaştırılan çalışanı yeniden güdülemek, motivasyonunu sağlayıp tekrar hedefe odaklandırmak zor olabilir, ekstra efor gerektirebilir. Mevcut hedefin korunmasını sağlamak belki de daha kolay olacaktır. Ya da motivasyonunu kaybetmiş bir tutkulu çalışan için yeni ve çok farklı bir hedef belirlemek çözüm olabilir. Eski hedefe odaklanamayacaklarının bilincinde olunmalıdır.

Tutkulu çalışanlara verilen değer ile beklentilerin tutarsızlığı, performansa yansır.

Klasik motivasyon yöntemleri başında, çalışan başarılarının maddi bir ödülle ödüllendirilmesi gelmektedir. Birçok firma bu yöntemi halen uygulamaktadır ve birçok çalışanı üzerinde de olumlu etkileri olmaktadır. Ancak tutkulu çalışanların başarılarının değerlendirilmesinde maddi beklentileri ön plana çıkarmak ters etki yapabilir. İşini tutkuyla gerçekleştiren birisine, işi tamamlarsan şu kadar ikramiye vereceğim demekle işi bitiremezsen seni cezalandırırım demek aynı sonucu ortaya çıkarabilir. Bu sonuç bir hiçtir. Tutkulu çalışanların hedefe odaklandıkları zamanlarda, onları ödülle motive etmek veya ceza ile korkutmak fayda vermeyecektir. Bu yöntemler, önceki yazılarımızda değindiğimiz görev adamları için etkili olacaktır. Tutkulu çalışan asıl ödülünü hedefine ulaştığı zaman alacaktır veya asıl cezayı hedefini gerçekleştiremediği zaman kendi kendine kesecektir.

Yöneticilerin, tutkulu çalışanların beklentileri dışında motivasyon yöntemlerini uygulamaya çalışması performanslarına yansıyacaktır. Doğru zamanda yapılacak başarının takdir edilmesi, duyurulması ve sahiplenilmesi motivasyonu daha da arttıracaktır. Tutkulu çalışanlardan umulan beklentiler ile bu beklentilerin gerçekleştirilmesi durumunda verilen değerin birbiriyle uyumlu olması gerekir.

Sonraki yazımızda diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmaya devam edeceğiz.

Görüşmek üzere.

Tutkulu Çalışanlar-2

TUTKULU ÇALIŞANLAR-2

Bir önceki   yazımızda  tutkulu çalışanların özelliklerine giriş yapmıştık. Özet olarak tutkulu çalışanların çalışmalarında ve davranışlarında aşırı ve aşkın olduklarını belirtmiştik. Ayrıca onları “aktif iyi” olarak nitelendirip,   bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibi olduklarını açıklamıştık. Bu yazımızda ise tutkulu çalışanların başarı veya başarısızlık durumları ele alınacaktır.

Genel değerlendirme olarak tutkulu çalışanların başarılı olacaklarına dair kanı vardır. İşlerine tutkuyla bağlanan birisinin, elinden gelen her şeyi sonuna kadar yapıp başarıya ulaşacağı düşünülür. Çalışanların tutkularının ölçülemediği bir durumda, başarı-tutku arasında bir korelasyonun da ölçülmüş sonuçlarına ulaşılamamaktadır. Ancak bu genel kanı çoğunlukla haklı çıkar ve tutkulu çalışanların büyük bir kısmı başarıya ulaşanlar olmaktadır. Yapılan değerlendirmede neden-sonuç ilişkisinin sebebi belki de sonuç-neden ilişkisine dayanıyor olabilir. Yani belki de yapılan değerlendirmede her başarılı çalışanı aslında bizler tutkulu çalışan olarak görüyoruzdur. Tutkulu olduğu için başarılı olmamıştır, başarılı olduğu için tutkulu olarak değerlendirmişizdir.

Tutkulu çalışanlar, doğru hedefe yönlendirildikleri zaman; aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle ve de inançları doğrultusunda eylemde bulundukları için başarıya ulaşmaları daha hızlı ve kolay olmaktadır. Burada önemli olan “doğru hedefe” yönlendirecek itici gücün niteliğidir. Bu itici güç ya bir lider olacaktır, ya da kişinin kendi kendine motivasyonu (self-motivation) sonucunda oluşan güçtür. Zaman zaman da çevresel koşullar bu hedefi belirleyebilir. Çoğunlukla sosyal sorumluluk projelerindeki çalışanların hedeflerini çevresel ve sosyal sorunlar belirleyebilmektedir. Sebebi ne olursa olsun,  “doğru hedefe” yönlendirecek itici güç tutkulu çalışanın rotasını belirleyen, başarısının ana mimarıdır.  Doğru itici gücün göstereceği doğru hedefler artık tutkulu çalışan için bir inanca dönüşecek ve harekete geçmek için eylemleri sırasıyla gerçekleştirecektir.

Tutkulu çalışanların başarısız olmaları durumunda aşağıdaki sebepleri görebiliriz. Elbette önce başarısızlık teşhisinin gerçekten doğru konulması ve tutkulu çalışanın başarısızlığının kriterlerinin belirgin bir şekilde konulması gerekmektedir. “Bir şeye göre” başarısızlık kanaati yanlış olabilir. Ancak tutkulu çalışanların başarısız olacağına inanmamak da hatalı bir varsayımdır. Bu durumu da dikkate alarak tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebepleri inceleyelim.

• Başarısızlığa götüren saplantı

• Gerilme ve rahatlama dönemleri

• Bilinçli veya bilinçsiz olarak hedef saptırma

• Değer verme ve beklenti tutarsızlığı

• Sistemin içine sokmaya çalışma

Tutkulu çalışanların bağımlılıkları ve hedefleri SAPLANTI yaratabilir.

Tutkulu çalışanları başarısızlığa götüren sebeplerden birisi, koydukları hedefe olan saplantı seviyesinde olan bağlılıklarıdır. Önceden belirttiğim üzere aşırı ve aşkın olmaları nedeniyle, hedeflerine ulaşmak adına inatlaşma, değişime karşı gelme, hedefi güncellemeye yanaşmama gibi tutumları nedeniyle tutkulu çalışanlar zaman zaman başarısızlığa gidebilirler. Böylesine saplantı seviyesinde bağlılık, zaman ve emek kaybına yol açacağı için diğer çalışanları da etkileyebilir. Bazı tutkulu çalışanlar, inanarak yaptıkları eylemlerin gideceği sonucu tahmin etmeden ya da bile bile üstüne giderek hem kendilerini hem de hedef doğrultusunda çalışan diğerlerini de başarısızlığa itebilir. Bu saplantının geri döndürülemez sonuçlara gitmeden ortadan kaldırılmasında ilk görev bahsetmiş olduğumuz “itici güç” faktörüne düşecektir. Ya bir liderin uyarıları veya yönlendirmeleriyle; ya da çevresel ve sosyal koşullardaki değişimlerle bu saplantıdan vazgeçirilebilirler. Ancak her durumda, tutkulu çalışan kendini başarısız görmeyecek ve başarılı olmak isterken engellendiğini veya geri çektirildiğini belirtecektir. Bunun böyle olmadığını, saplantı halinde olduğunu anlatmak ise boş yere çaba göstermek olacaktır.

Diğer başarısızlık sebeplerini detaylandırmayı bir sonraki yazımızda ele alacağız.

Görüşmek üzere.

TUTKULU ÇALIŞANLAR

TUTKULU ÇALIŞANLAR

Özel hayatınızda birisini tutkuyla sevip, bağlanabilirsiniz. Coşkulu bir aşk yaşayıp, mutlu olabilirsiniz. Bütün bunlar herhangi bir beklenti olmadan, size bağlı olarak gelişip, yok olabilir. Karşılıklı olmasını bile beklemezsiniz. Öyle ya edebiyatımızda, sinemamızda karşılıksız sevgi üzerine birçok eser verilmiştir.  Ya iş hayatında, tutku…

Özgeçmişlere yazılamayan şey: TUTKU

Yöneticilerin önlerine iş yaşamı boyunca yüzlerce özgeçmiş gelir. Kimisini personel arayışı sırasında, kimisini de herhangi bir zamanda bir tanıdık vasıtasıyla gönderilmiş şekilde görürler.  Bu özgeçmişlerde iş deneyimleri ve başarılar bulunurken; yazılamayan, anlatılamayan, hissettirilemeyen şey “işe olan tutku”dur.  Birçok işyerinde deneyim kazanmak işe olan tutkuyu gösterir mi? Sanmam. Hatta ne yapacağını bilmeden, sürekli bir çiçekten bir çiçeğe konan arı imajı verir. Başarıyla tamamlanan işlerin sayısı mıdır? Öyle olsaydı, birçok kez gelip giden politikacılar, birkaç firmasını batıran kişiler işlerine tutkuyla bağlı değiller demektir.  Ancak işe bağlılığın teminatı tutkudur.

Özgeçmişinde,  tutkulu olduğunu bir çalışan ne kadar anlatabilir ki.. 2-3 sayfayı geçmeyen bir kağıtta kişinin “ben tutkulu bir çalışanım” demesi de anlamsız kalabilir. Tutkulu çalışma ne ölçülebilir, ne de belgelenebilir bir olgudur. Hatta yazıya dökmek bile zordur.  İnsan kaynakları departmanının yaptığı ilk elemelerde, birçok işine tutkuyla bağlanan, bağlanabilecek adayın çok kolay şekilde üzeri çizilebilmektedir. Yöneticilerin yaptığı elemelerde de bir o kadar aday daha elenmektedir.

İş hayatımızda da tutkularımız zamanla törpülenmektedir. Önce çevremizdeki iş arkadaşlarımız tarafından;  “işte kendini parçalasan ne olacak, sanki karşılığını alacaksın”, “ne kadar para o kadar iş”, “sen o kadar çalışıyorsun ama bak kimler terfi alıyor”, “burada ne uzarsın, ne kısalırsın, böyle kalırsın”, “rahat mı battı, sana ne” gibi sözlerle tutkumuz yok ediliyor. Bazen de yöneticiler veya üst yönetimin; “Sen bu işi yapamazsın”, “Bunu bana bırak”, “bu iş düşündüğün gibi değil” sözleriyle işe olan tutkularımız azaltılıyor. Her durumda hem çalışan hem de yöneticiler kaybediyor.

Tutkulu çalışanlar, AŞIRIDIR, AŞKINDIR

Yöneticilerin bir çalışandan bekledikleri en önemli şey işlerine tutkuyla bağlanması olmasına rağmen yöneticilerin yönetmekte en zorlandıkları çalışanlar ise tutkulu çalışanlardır. Çelişki gibi görünse de bu durumun izahı, yöneticilerin tutkulu çalışanlardan kendi düşünceleri doğrultusunda iyi verim almak üzerine kurgulamaları ancak tutkulu çalışanların da kendi bildikleri doğrular doğrultusunda hareket etmek istemeleridir. Tutkulu çalışanlar işlerine olan bağlılıklarında aşırıya kaçarlar ve aşkın düşünceler, fikirler sahibidirler. Aşırı uçlarda aşkın fikir üretmeleri onları işlerine daha da bağlı kılarken, yöneticileriyle de zaman zaman çatışabilirler. Yöneticilerin, tutkulu çalışanların yönetiminde farklı yöntemleri denemesinde fayda vardır. Bir yandan işe olan tutkularını, bağlılıklarını yok etmeden diğer yandan da var olan sisteme uygun çalışmalarını sağlamaları beklenir.

Görev adamları hiçbir zaman tutkulu çalışan değildirler. Onlar işin gereği kendilerine verilen görevi yerine getirirken sadece ne yapmaları gerektiğini bilip buna göre davranırlar. Bu davranışları nedeniyle yöneticileriyle de çok fazla sıkıntı yaşamazlar. Tam da yönetilmesi kolay kişilerdir. Tutkulu çalışanların aksine fazla iş üstlenmemeye, işler hakkında yorum yapmamaya, işin öncesi ve sonrası hakkında kafa yormamaya yatkındırlar. Ancak tutkulu çalışanlar öyle mi? Onlar aşkın düşüncelerini işlerine yansıtmaya, işin ana kapsamı ötesinde çözümler üretmeye çalışırlar.

Tutkulu çalışanlar AKTİF İYİLERDİR

İşyerinde tüm çalışanlar iyi olmasına rağmen tutkulu çalışanlar pasif iyi olmaktan öte aktif iyilerdir. Çünkü tutkulu çalışanlar bir İNANÇ uğruna kendilerini harekete geçirecek EYLEM sahibidir. Herhangi bir işin daha iyi yapılması konusunda sıradan çalışanlar bazı fikirlere sahip olabilirler ancak bunlar pasif durumda kaldıkları için çözümleri sadece düşüncede kalır ve eyleme dönüşmezler. Tutkulu bir çalışan hemen harekete geçmek ve fikirlerini gerçekleştirmek isterler. En anlamsız gibi görünen hareketlerinde bile onları aktif bir eyleme iten inançları vardır. Çevrenizdeki tutkulu insanların çoğu anlamsız veya gereksiz gibi görünen hareketlerinde, kendilerinin çok inandıkları bir dürtü görülür.  Pasif iyi çalışanların iş yerinde verimlikleri hep aynı seviyede beklenen düzeylerdedir. Aktif iyi olan tutkulu çalışanların verimlilikleri inişli çıkışlı bir grafik gösterir. Bu durum ilk bakışta kötü performans olarak adlandırılabilir. Ancak tutkulu çalışanların performans düşüklüklerinde bile tutkularında herhangi bir azalma olmamıştır.

Bir sonraki yazıda tutkulu çalışanların başarıları ve başarısızlıkları ele alınacaktır.

Görüşmek üzere.