Hikayeden İşler-1

HİKAYEDEN İŞ'LER-1

Yeni bir yazı dizisine başlamak istiyorum. "Hikayeden İş'ler" yazı dizisinde, hikayeler anlatıp iş dünyası ile ilgili örnekler vermeye çalışacağım. 02.Nisan.2019 tarihinde Hacettepe Üniversitesi'nde Genç Mühendisler Topluluğu'nun (GMT) düzenlediği etkinlikte yaptığım sunumdaki hikayeleri burada tekrar paylaşacağım. Yazı dizimde şimdilik 14 farklı konuda hikayeler yer alacak. 

Ben küçükken, büyüklerin bana ders/öğüt vermelerinden nefret ederdim. Hayatım boyunca da hiçbir kimseye ne öğüt verdim ne de öğütleri dinledim. Ders vermeyi de hiç denemedim. Bende nefret uyandıran şeyler, pekala başkaları tarafından da beğenilmezdi. Özellikle aramızda kuşak farkı olan gençlerin, bizlerin verecekleri öğütlere, vereceğimiz derslere, işaret parmağımızı göstererek yapacağımız uyarılara hiç de aldırış etmeyeceklerini düşünüyorum. Bunu yaparak belki ancak kendimizi kandırırız. Bu nedenle, "HİKAYE" anlatmak istedim. Çünkü hikayeler anonimdi. Kimsenin yaşanmışlıklarıyla ilgili olmayabiliyordu. Biraz gerçekti, biraz da kurguydu. Ancak herkes kendine ait bir parçayı bulabiliyordu. 

Bu nedenle ben de hikaye anlatmayı yeğledim. Güzel de oldu..

FARE NEDEN ÖLDÜ?

İlk hikayemizin konusu bir karton kutuda bırakılan farenin neden öldüğü ile ilgili olacak. Hikayemizi anlatayım:

*********************************************************************************

Profesörün biri, elinde bir kutu ve fare ile öğrencilerin bulunduğu sınıfa girdi. Öğrencilerin şaşkın bakışları arasında fareyi kutunun içine koydu. Kutuyu kapattıktan sonra salona dönerek: 

-Bu kutuya iki gün kimse dokunmasın! dedi ve salondan çıkıp gitti.  

Salondaki öğrenciler olaya bir anlam verememişlerdi. Profesörün ne kadar sert biri olduğunu bilen öğrenciler kutuya asla dokunamazlardı. Ne olacağını merak ederek iki gün beklediler. İki gün sonunda profesör salona girdi. Kutuyu eline aldı ve açtı. Kutunun içindeki farenin ölmüş olduğunu bütün sınıfa gösterdi. Sınıfa dönerek farenin neden ölmüş olabileceğini söylemelerini istedi. 

- Havasızlıktan… 

- Açlıktan… 

- Susuzluktan… 

- Korkudan...

Her öğrenci olabilecek ihtimalleri saymıştı. Profesör kutuyu havaya kaldırıp içini öğrencilere gösterdi. Kutunun her tarafı kemirilmiş vaziyetteydi. 

- Görüyorsunuz değil mi? Fare anlaşılan çıkmak için çok mücadele etmiş. Bunu kutunun içindeki vaziyetten anlıyoruz. Şu var ki fareyi sizin dediğiniz gibi ne havasızlık ne de açlık öldürdü. Fareyi asıl KARARSIZLIK ÖLDÜRDÜ! Fare kutunun her yerini parçalayıp çıkmaya çalışacağına sadece bir köşesini parçalasaydı ve bunda da kararlı olsaydı çıkıp kurtulacaktı.

*********************************************************************************

İş hayatında da hepimiz bir çıkış yolu arıyoruz. Kimimiz iş yerlerimizde başarılı olmak için çabalıyor, kimimiz ise girişimci olup kendi firmalarını kurarak büyümeye çalışıyoruz. Kapalı kutu olan "İş Dünyası" içinde başarıya ulaşmak için değişik yöntemler deniyoruz.

Ancak burada önemli olan "kararlılık"tır. Her mesleğe, her iş alanına, her iş yapış yöntemine öykünmek; iş hayatında kararsız kalmak, yok olmaktır. İş hayatının başında bir alanı seçip, o alanda ısrarcı olmak, başarıya giden önemli bir adımdır. Bilim adamlarının ısrarlı denemeleri olmasaydı, bugün birçok teknolojiye sahip olamayacaktık.

Stratejiler ve taktikler sadece firmalara, kurumlara özgü kavramlar değillerdir. Kişilerin de elbette stratejileri ve taktikleri vardır, olmalıdır. İş hayatının belli dönemlerine özgü stratejiler belirlemek ve bu stratejik hedefler doğrultusunda çalışmak önemlidir. Strateji sadece "ne yapmayı" belirlemez, "neleri yapmamayı" da belirler. Böylece iş hayatında başarılı olmak için neleri yapmamayı, hangi alanlarda çalışmamayı belirlemiş oluruz.

Bir atasözü vardır:"Düğüne gidip zurnaya, hamama gidip kurnaya aşık olmak". Evet, her gördüğü, her duyduğu konuya meyledip, her konuda bir şeyler yapabileceğini düşünmek ancak böyle tarif edilebilir.  Bir konuda yeterince çalışmayıp, çözüm için denemeler yapmayıp başka alternatiflere yönelince, tıpkı bu fare gibi birçok çıkış yolunu denemiş ama hiçbir şey elde edememiş birisi olarak sahneden çekilmiş olacağız.

Sonuç olarak; "Kararsız kalmayın, stratejinizi belirleyin"

Proje Yöneticisi, Orkestra Şefi Midir?

Proje Yöneticisi Orkestra Şefi Midir?

Proje yöneticilerini orkestra şefi gibi tanımlayan benzetimleri uygun bulmuyorum. Bir orkestrayı yönetmek ile bir projeyi yönetmenin kısmen ortak noktaları olsa bile temelde ciddi farklar bulunuyor.

Orkestrada temel olan, bir besteyi uygun müzik aletleri ile icra etmektir. Bestelenen notaları (tanımlanmış rota) uygun şekilde izlemek, seslendirmektir. Elbette icra ederken bir miktar yorumlama yapılabilir ama bestenin değiştirilmesi uygun değildir. Yani aynı besteyi, farklı orkestra şefleri yönetse de, müzik aynıdır. Orkestra şefi, müziğin düzgün bir biçimde çıkmasını sağlayabilir.

Projede ise bestelerden farklı olarak sözleşme/şartname ile gereksinimleri belirlenen, kapsamı çizilen işin uygun tasarımla gerçeklenmesi beklenmektedir. Aynı şartname farklı firmalara verilmiş olsaydı, farklı farklı çözümler ve ürünler ortaya çıkabilecekti. Aslında proje: Bestedir. Beste bir kere yapıldıktan sonra farklı orkestra şefleri tarafından aynı şekilde icra edilirler. Yorumlama farkları olsa da beste değişmez.

Proje yönetiminde, orkestrada olduğu gibi şefin (proje yöneticisinin) ellerinin hareketlerine bakan, yönlendirilmeyi bekleyen icracılar yoktur. Aksine kendi çalışma alanlarında en iyi çözümü üretmek isteyen, üretmesi gereken besteciler vardır. Proje yöneticisi, orkestra şefinden daha fazla işin içindedir, içinde olmalıdır. Uzaktan verilecek komutlar ile projenin yönetilmesi kolay değildir.

Proje yöneticisinin görevi, ekip içindekilerin uyumunu sağlamaktır. Komutlarla yönlendirmek yerine, işin belli parçalarını besteleyecek bestecilerin ahenkli bir müzik çıkarmasına yardımcı olmaktır.

Bu konuda çok beğendiğim bir paragrafı paylaşmak isterim. David  A. Schmaltz, "Körler ve Fil" kitabında proje yönetimi için şöyle der:
"Proje çalışması, bulmacanın elimizdeki parçalarını, bizim kadar kafaları karışmış olan başkalarının elindekilerle birleştirmemizi öngörür. Bu yüzden projeler kaçınılmaz olarak bizleri bir filin çevresinde toplanmış kör adamlara dönüştürür ve ulaşamadığımız bütünü anlamaya çabalarız. Bu durum uyum peşine düşmemizi teşvik eder, çünkü hepimizin başarısı düzgün perspektifi bütünleştirmemize bağlıdır. Bu bütünleştirme uyumdur."

Entellektüel Konuşuyor Olacağız

"Entellektüel konuşuyor olacağız"..

Ne dersiniz, yapalım mı? Kimi beyaz yakalılarda İngilizce'den bulaşan bir hastalık var: "will be v1+ing" hastalığı... Türkçe'de olmayan bir zaman kipiyle konuşuluyor/yazılıyor. "Size yarın sabah ilgili emaili yazıyor olacağız" .. Nedir?! Korkma "yazacağım" de! Yani "yazıyor olacağız" diyerek; belki yazarım, belki de yaz(a)mam diye birazcık tolerans mı bırakılmak isteniyor? Amiyane tavırla "kıvırma" payı.. Türkçe'de "yapıyor olacağız" diye bir şey yok! "yapacağız", "yazacağız" vardır. Böyle yazınca entellektüellikten yoksun mu olunuyor? Ya da bir şeyi "-yor olmak" şeklinde yazınca daha mı anlaşılır oluyor?! Ben var anlamamak "-yor olmak"tan. Ben var fazlaca yorulmak. Siz var anlamak?!

Ben Olsaydım

BEN OLSAYDIM

Yaptığı işin dışındaki mesleklere özenmek; kendi yaptıkları işlerin zor olduğunu ancak diğer işlerin daha kolay olduğunu ve kolayca para kazanıldığını düşünmek ülkemizde sıkça görülüyor. Öğretmen, doktoru; mühendis, öğretmeni; doktor, mühendisi bu gözle görüyor. "Komşunun tavuğunun, kaz görülmesi" hali..

Herkes kendi yaptığı işten mutsuz, sürekli diğer meslekleri kıskanma halinde..

Ayrıca aynı meslek içindekiler arasında, başkalarının yaptıkları işi kolay görme ve küçümseme alışkanlığı da var. Sürekli olarak, "Ben şunun yerinde olsaydım, şöyle şöyle yapardım", "Ben o işi yapsaydım, bak gör ne güzel yapardım" gibi sözler duyuyoruz.

Bir proje yöneticisinin diğer proje yöneticisi hakkında "o projeyi ben daha iyi yönetirdim" gibi düşünmesi hiç akıllıca bir yaklaşım olamaz. Her projenin kendine özgü zorlukları olacağı için "ben olsaydım,.." gibi sözlerin anlamı yok. Bu cehaletin verdiği haddini bilmemezliktir ancak.

Yönetimin matematiksel bir formülü bulunmuyor. Kişilere ve kullanılan argümanlara göre bazen başarılı, bazen başarısız olunabiliyor. "Ben olsaydım" demek fazla iddialı bir söz..

Dediğimi Yap, Yaptığımı Yapma

Dediğimi Yap!

Yaptığımı Yapma!

Bu aslında çok bilinen bir özlü sözdür. Aynı zamanda çok fazla karşılaşılan bir durumdur. Ancak herkes doğru olduğunu kabul etse de, uygulamaya gelince farklı davranışlar, tepkiler gösterirler. Gerçekten herkes dediklerinin yapılmasını bekler. Bazen emir, bazen rica ile de olsa söylenilen şeyin yapılmasını talep ederler, hatta yapılmış olacağını kabul ederler. Fakat aynı durum kendileri için geçerli olduğunda aynı hassasiyeti göstermezler. Belki de bu insanın doğasında, fıtratında (yaratılıştan) olan bir duygudur. Bunu doğal karşılamak gerekebilir.

Ancak iş yöneticiler ve yönetim açısından ele alındığında daha fazla önem kazanır. Yöneticiler açısından "dediklerinin yapılması" mutlak bir olgudur. Bunun aksini ne yöneticiler ne de çalışanlar düşünebilir, iddia edebilirler. Öyle ya! Bir yöneticinin dediklerinin yapılmaması, ciddi risktir, kabul edilemez sonuçlar doğurabilir. Bu konuda hemfikiriz.

Yöneticilerin "yaptıklarını yapmama" ise anlamsız gibi görünür, ikilem oluşturuyor. İlk bakışta, yöneticilerin yaptıklarının doğru olmadığını gösteriyor. Hem dediğinin yapılması, hem de yaptıklarının yapılmaması nasıl doğru olabilir?!

Bununla birlikte, birçok yönetici kendi koydukları kuralları ilk ihlal edenler olurlar. Yapılması, uyulması, uygulanması için tanımlanan kurallara yöneticiler uymayabilirler. Aslında akla ve mantığa aykırı bir durum gibi görülse de birçok şirkette ve kurumda bununla karşılaşıyoruz. Örneğin bir talimat, prosedür, iş tanımı tanımlandıktan sonra tüm çalışanlara duyurusu yapılır. Hatta bu duyuru bazen bizzat yönetici tarafından yapılır, deklare edilir. Çalışanlar da bunu, -eski tabirle- emir telakki edip uygulamaya çalışırlar. Ancak duyurulan talimat ile ters düşülen bir durum olunca yöneticiler bu talimatın ya doğrudan aksi bir karar uygularlar, ya da talimatın etrafından dolanabilecekleri koşulları oluşturmaya çalışırlar. Her durumda talimatın, prosedürün ihlali söz konusudur.

Geçmişte bazı politikacıların "anayasa bir kere delinse bir şey olmaz" gibi sözler söylediği görülmüştür. Kendilerinin o andaki bir sorunu çözmek adına, anayasanın dışında bir davranış sergilemeye çalışmaları belki o günü kurtarabilir ancak ileride onarılamaz hatalar, yaralar oluşturacaktır. Şartlar ne olursa olsun; yasalar, kurallar, talimatlar asla delinmemelidir.

Bunun bir çok örneği ile karşılaşıyoruz. Bir kurumda iş ve işçi güvenliği ile ilgili bir prosedür yayınlandıktan sonra buradaki hususlara başta yöneticilerin uymadıkları görülür. Kendilerine neden uymadıkları sorulunca da "o kurallar çalışanlarımız için" diye tepki gösterirler. Tanımlanan prosedürlerin, talimatların tüm çalışanları, en alt seviyeden en üstte kadar herkesi kapsadığı bir gerçektir. Benzer şekilde bazı yöneticilerin atama ve terfileri, zamanı gelmeden, koşullar oluşmadan yapmaya çalışması da gösterilebilir. Ya da izin kullanımı ile ilgili talimatların dışında çalışanlara izin vermesi/vermemesi gibi durumlar oluşabilir.

Yöneticilerin koydukları kurallara uyulmasını bekledikleri kadar, bu kurallara kendilerinin de uyması çok önemlidir. Belki bu duruma katlanmak zor gelecektir ancak yöneticilik egolarını bir kenara bırakıp, kuralları uygulamalıdırlar.

Şunu unutmamak gerekir: "Çalışanlar yöneticilerini taklit ederler; yöneticisinin kuralları ihlal ettiğini görürlerse, aynı şeyi çalışanlar da yapmaya başlarlar"

Zaten bir süre sonra ortada kadük bir anayasa, talimat ve prosedür kalır. Herkes kendi bildiğini yapar, uygular!

Taş Yerinde Ağırdır

Taş Yerinde Ağırdır

Dilimizdeki atasözlerinden birisidir:"(her) taş yerinde ağırdır!". Türk Dil Kurumu sözlüğünde "herkesin, her şeyin kendi çevresinde önem taşıdığını anlatan bir söz" açıklaması verilmiştir. İnsanların bağlı bulunduğu topluluklar, aile, gruplar, şirketler içinde bir değeri olduğunu; bu değerin bulundukları yerde kıymetlendiği, başka yerlerde bu değeri göremeyeceklerini, kabul edilmeyeceklerini açıklamaya çalışmaktadır. Gerçekten belli bir yerde, konumda veya rolde uzun süre çalışmış, emek vermiş kişiler zaman içerisinnde kendilerine bir değer yaratırlar. Bu yaratılan değer de ancak o yerde, o konumda anlamlı olabilir. Üretilen iş, bilgi ve deneyim başka yerlerde aynı karşılığı ve kıymeti göremeyebilir.

Tıpkı bir bitkinin iyi bir ürün verebilmesi gibi yüksek performans elde etmek için  de iyi bir tohum (yetenekli, ahlaklı ve çalışkan bir çalışan), iyi bir toprak (şirket, kurum, organizasyon) ve iyi bir iklim koşulları, güneş, su ve besin (yönetim kalitesi, yeterli maaş, altyapı) gereklidir. (A.Baltaş) Bu koşullar sağlandığı zaman çalışanlar iyi performans gösterecek ve değer yaratacaklardır. Yarattıkları bu değer ise zamanla kendilerini yüceltecek, kalıcı olmalarını sağlayacak koşulları oluşturacaktır. Böylece yerlerinde kaldıkça değerlenecekler, ağırlık elde edeceklerdir.

Buraya kadar her şey güzel!

Diğer taraftan; şirketlerdeki, kurumlardaki her taş, gerçekten ağır mıdır, ağırlıklı mıdır? Belki bir yerde uzun süre çalışmış olmak taşlaşmış olmayı sağlayabilir ancak gerçekten o taş değerli midir? Bu sorular devam ettirilebilir. Neticede bazı çalışanların aynı konumda yıllarca çalışmalarına rağmen, katma değer üretemedikleri görülür. Kendilerini belki uzun yıllardır çalışmaları gereği değerli hissedebilirler, taş gibi bulundukları yere, konuma yerleştiklerini ve kimsenin onları yerlerinden kaldıramayacağını düşünebilirler. Ancak onların taşlaşmış olmaları değerli olacağı anlamına gelmemelidir.

Fosil de bir taştır!

Yıllar önceki bitki ve hayvan kalıntılarının uygun basınçlı koşullar altında taşlaşmalarına fosil denilmektedir. Fosil de bir taştır ve milyonlarca yıldır aynı yerindedirler. Ancak çok az fosil türü değerlidir. Genel anlamda fosiller (bilimsel özellikler içerenler hariç) değersizdir. Bazı çalışanlar da bulundukları konumlarda zaman içinde taşlaşmaya başlarlar, bir anlamda fosilleşir. Bu tür fosilleşmiş çalışanların firma içinde değerli olduğunu düşünmüyorum. Bir çoğu başka bir yere gidemedikleri için ya da gitmek isteseler de kimsenin kabul etmeyecekleri çalışanlardır. Ancak kendilerine soruldukları zaman "taş yerinde ağırdır" cevabını vereceklerdir.

Bazı yöneticilerin de motivasyon sağlamak amacıyla çalışanlarına "bak taş yerinde ağırdır, sen burada değerlisin, başka firmalarda sana bizim verdiğimiz değeri vermezler, burada gördüğün itibarı orada göremezsin, hem bizim için değerlisin hem de firmamız sana değer katıyor" dedikleri görülmektedir. Firmalar için çalışanların değerli olması önemlidir. Firmanın çalışanlarına değer vermesi de çalışanlarda motivasyonu arttıracaktır. Ancak yöneticilerin bir görevi de çalışanlarının "taşlamasına" da izin vermemesidir. Yani taş yerinde ağırdır ama taşlaşmış bir çalışanın değeri de ancak bir fosilin değeri kadardır. Çalışanların aynı pozisyonda yıllarca çalışmaları bazen onların değerlenmesine yol açmaz, aksine taşlaşıp, yerinden kaldırılamaz olmalarına sebep olacaktır.

Bana kalırsa değerli çalışan; bulundukları yerden, konumdan veya kurumdan değerini sağlamak yerine, elde ettiği kazanımları her yerde gösterebilecek ve kullanabilecek çalışanlardır. Firmaların çalışanlarını "taş yerinde ağırdır" diyerek taşlaşmalarına izin vermeden, hem kendilerini hem de üretkenliklerini arttırabilecekleri ortamlar hazırlaması, teşvik etmesi ve cesaretlendirmesi gereklidir. Aksi halde şirketler ve kurumlar, fosilleşmiş taşlardan oluşan bir tarih müzesine dönüşeceklerdir.

Taş yerinde ağırdır, ancak çalışanlar taşlaşmadan da değerli olabilmelidir. Konumsal değişimlerden çalışanların değerleri etkilenmemelidir.

Kolay mı? Gerçekten zor..

Gemiyi Limana Getirmek

GEMİYİ LİMANA GETİRMEK

Yaptığımız işin, diplomasına sahip olduğumuz mesleğin, çalışma alanımızın önemini yüceltmek için ağdalı, moda sözlere (buzzword) ve yöntemlere hiç gerek yok. O kadar kendimizi kasmayalım, soru çok basit:
"Gemi limana geldi mi?" Kimse hangi dalgalarla boğuştuğunuzun, hangi fırtınalarla mücadele ettiğinizin derdinde değil! Neticede gemi limana zamanında, sağ salim gelmiş midir, önemli olan budur..

Yöneticiler İçin Sorunun Varlığı

SORUNUN VARLIĞI

Yöneticiler için sorunun "varlığını" kabul etmek, göz ardı etmemek ( ignorance) ; bence sorunu çözmekten daha önemli.
Sorunun varlığını kabul etme cesaretini (hashtagencouragement) göstermek; pek çok yönetici için ciddi bir meydan okumadır (hashtagchallenge). Gerisi zaten gelir..

Güven, Sonunda Kazandırır

GÜVEN, SONUNDA KAZANDIRIR..

Bugün yaşadığım bir olay:

Yol üzerinde kavun satan birinin yanında durdum. -Arabanın içinden "kavunlar ne kadar?" diye sordum. -Bana "2 tanesi 10 lira" dedi. -Ben de "2 tane alayım" dedim. -Adam "gel, seç istersen" dedi. -Ben de "ben anlamam, sen seç, sana güveniyorum" dedim. Biraz sonra 3 tane kavun getirdi. Şaşırdım -"Üçüncüsü bana güvendiğin için" dedi..

Bağdat'tan Güzel

BAĞDAT'TAN GÜZEL

“Bağdat’ı almaya çalışmak, Bağdat’ın kendinden daha mı güzeldi ne!” Sultan 4.Murat

Osmanlı imparatorluğunun duraklama döneminde 1624 yılında Bağdat şehri İran'daki Safevi devleti tarafından ele geçirilmişti. Osmanlının bu güzel şehrinin kaybedilmesi büyük üzüntü yaratmıştı. Geri almak için çeşitli saldırılar yapılsa da başarılı olunamamıştır.  1638 yılında dönemin padişahı Sultan 4. Murat Bağdat seferine çıktı. Aynı yıl içinde Revan (Erivan) ve Bağdat kentlerini geri aldı. 1639 yılında İran'la imzalanan Kasr-ı Şirin anlaşması ile çizilen sınırlar bugün bile ülkemizin İran'la olan sınırlarını belirlemiştir. Padişah 4.Murat da bu tarihten 1 yıl sonra da 28 yaşında vefat etmiştir. Bu kadar çok tarih bilgisine yer vermemin nedeni bu sayfada tarih dersi vermek değildir.

4.Murat Osmanlının bu zor döneminde genç yaşında tahta çıkmıştır. Birçok savaş uzun yıllardır devam etmekte ve moral bozukluğu yaratmaktadır. İhtişamlı devlet artık en geniş sınırlarına ulaşmış ve duraklamaya başlamıştır. Böyle bir zamanda İranlılardan Bağdat'ı almak çok önemliydi. Bağdat sadece fethedilecek bir şehir değildi. Osmanlı için yeniden canlanma ve zafer elde etme imkanıydı. 

Bu nedenle, Bağdat'ı almak, Bağdat'tan daha güzel ve anlamlıydı. 

Bazı projeler de tıpkı Bağdat gibi; başlanılması, yürütülmesi, geliştirilmesi ve tamamlanması tüm ekibe başarı duygusu tattırdığı için önemlidir, güzeldir. Proje sürecinde yaşanan zorluklar, sorunlar, başarılar ve elde edilen mutluluk; projenin sonunda elde edilecek maddi getiriden daha değerlidir. Özellikle uzun soluklu projelerin sonunda elde edilen başarıların vereceği haz anlatılamayacak kadar güzeldir. Belki projenin bütçesi küçük olabilir, proje ekibi çok az kişiden oluşabilir, kaynakları yeterli olmayabilir ancak "başarı" hedefine ulaşılana kadar geçen zaman içindeki öğrenilen dersler, edinilen tecrübeler çok büyük olabilir. Ne bütçeyle ne de gelirle ölçülebilir..

 Projenin sonunda ortaya çıkan ürünü, hizmeti gören proje yöneticisinin ve proje ekibinin mutluluğu, o üründen daha büyük zevktir. Neticede başarıya ulaşılmıştır. Zorlukların üstesinden gelinmiştir. Bundan daha güzel ne olabilir ki..

"Zorlukta güzellik vardır"

Bağdat bir şehirdi ancak Sultan 4. Murat için bir şehirden öte; gücünün, tahtının, varlığının ve itibarının doruk noktasıydı. Yaşanılacak bir başarısızlık durumunda ordu tarafından kellesinin alınacağını bilmekteydi. Güçlüydü ancak bu gücünü göstermesi gerekiyordu. Aksi halde tahtı sallanacaktı. Proje yöneticileri için de bazı projeler, sadece bir proje değildir. Bazı projeler, firmanın amiral gemisi, gelecekteki stratejisi, gelir kaynağı, itibarı ve ayakta kalması için tek dayanak noktası olabilir. İşte bu durumda proje yöneticisi için o projenin başarıya ulaşması da var olma meselesidir. Ya başarıya ulaşılacaktır ya da bırakılacaktır..

Bağdat'ı almak da aslında bir projeydi. Tıpkı diğer fetih seferleri gibi.. Aynı hazzı İstanbul'u alırken Fatih Sultan Mehmet yaşamıştı, Mohaç'ta Kanuni tatmıştı.. Ve en önemli bir proje ise; Türkiye Cumhuriyet'inin kurulduğu Kurtuluş Savaşıydı. Büyük Atatürk zaferle taçlandırmıştı. "Hattı müdafaa yoktur, sath-ı müdafaa vardır; bu satıh bütün vatandır" diyerek projenin kapsamını işgal altındaki vatan toprakları olarak belirlemişti.

Zevk alınacak projelerde yer almanızı temenni ederim..

Havai Yakalılar

HAVAİ YAKALILAR

İş hayatında çalışanlar günümüzde 2 tip olarak sınıflandırılmaktadır. Birçok kişinin bildiği üzere; teknik işleri gerçekleştiren teknisyen veya hizmet çalışanları "mavi yaka" olarak adlandırılır. Bunlar daha çok üretim bandında çalışan veya operasyonel işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genellikle belli saatler içinde üretilen parça veya ürün adetine göre değerlendirilmektedir. Bir diğer çalışanlar ise, mavi yakalılar dışında kalan; yönetici ve tasarım veya teknik işleri gerçekleştiren çalışanlardır. Genel olarak masa başında çalışırlar ve planlama, koordinasyon, yürütme, takip ve kontrol faaliyetlerinde yer alırlar. İş yerinin çalışma alanına göre mavi ve beyaz yakalı personel dağılımı değişebilir. Bir mimarlık veya yazılım ofisinde beyaz yaka ağırlıklıyken; bir fabrikada ise mavi yakalı çalışanlar fazladır.

Hem mavi yakalı çalışanlar arasında hem de beyaz yakalı çalışanlar arasında bir hiyerarşi kurulabilmektedir, kurulmalıdır. Mavi yakalı bir çalışan bir ekibin yöneticisi, şefi veya lideri olabilir. Beyaz yakalılar arasında da lider, müdür, direktör gibi yönetim organizasyonları olur. Yani hiyerarşik düzenin mavi veya beyaz yaka açısından farkı yoktur, aynı kadrolar her iki çalışan tipinde de tanımlanabilir.

Yazımızın konusu olan havai yakalı tanımına gelirsek; mavi ile beyaz tonun karışımından oluşan renge havai renk denilmektedir. Çok açık mavi rengi temsil etmektedir. Açık ve bulutsuz bir havada gök yüzündeki renge bu isim verilmektedir. Bu analojiden yola çıkarak; havai yakalı çalışanlar da hem beyaz hem de mavi yakalı çalışanlar için kullanılabilir. Bir çalışanın hem mavi hem de beyaz yaka olması biraz anlamsız olabilir. Ancak birçok işletmede ismi konmasa da böyle çalışanlar bulunmaktadır.

Bazı çalışanlar; mavi yaka çalışanların yaptığı işi yapması beklenirken, zaman zaman beyaz yaka performansı gösterebilir. Örneğin üretim bandında bir tasarım veya üretim çalışması yaparak, ya da diğer mavi yakalı çalışanlar arasında koordinasyonu sağlayarak; bir beyaz yakalı yöneticinin sağlaması gereken iyileştirmeyi sağlayabilir.

Bazı beyaz yakalı çalışanlar ise; daha çok operasyonel işleri gerçekleştirerek, tıpkı bir mavi yakalı çalışan gibi benzer işleri sürekli ve düzenli bir şekilde yapmayı sevebilir. Örneğin bazı idari personeller, her gün aynı standart işleri yaparak, raporlar hazırlayarak, kayıtlar girerek işleri yapabilirler. Bu beyaz yakalı çalışanlar aslında sadece bulundukları firmanın çalışma alanı gereği beyaz yakalı olmuşlardır. Aslında tam da bir mavi yakalı gibi çalışan performansı gösterirler.

Ekipler oluşturulurken; ekip üyelerinin sadece unvanlarına veya mezun oldukları okullarındaki bölümlerine göre mavi veya beyaz yakalı olarak adreslemek yanıltıcıdır. Hatalı bir sınıflandırma yapılırsa zaman içerisinde ekip içinde mavi ve beyaz yakalı çalışanlardan daha çok havai yakalı çalışanlar ortaya çıkar.

Bir süre sonra da mavi yakalı çalışana beyaz yakalı çalışanın işini yaptırmak veya tersi bir durumu zorlamak gerekecektir. Ekiplerdeki mavi/beyaz yaka ayrımını doğru yapmak; havai yakalı çalışan sayısını azaltacaktır.

Görüşmek üzere.

Ve Tanrı Süreç İndirdi

Ve Tanrı Süreç İndirdi

Son zamanların en gözde ve en çok kullanılan, sevilen kelimesi sanırım “süreç”tir. Neredeyse artık her şeyin bir süreci tanımlanıyor. Eğer bir konuda çalışma yapılmak isteniyorsa hemen ismi “abc süreci” diye konuluyor. İçinde süreç geçmeyen bir konuşma, panel veya bildiri neredeyse kalmadı artık. Amerikalıların söylediği gibi “kola her yemekle iyi gider” sözü, süreç için de geçerli: “süreç her şeyle iyi gider”.. Süreç sadece teknik alanda kullanılmıyor; siyaset, ekonomi, beşeri bilimler ve tıp alanında da çokça kullanılıyor. Zaten günümüzün iki kelimesi tüm yeni kavramlarının isim tamlaması olarak her yerde görülüyor. Birincisi “… süreci”, ikincisi “…. Mühendisliği”. Örneğin çözüm süreci, toplum mühendisliği, insan mühendisliği, demokratik süreçler, güvenlik süreci vb..

Süreç gerekli midir?

Süreç kavramı iş yapış şeklini, yöntemini ve yetki, sorumluluk alanlarını belirler. Tüm firmalarda süreçler tanımlı olmalıdır. Sürecin tanımlı olmadığı şirketlerde kaos vardır, yetki ve sorumlulukların karmaşası vardır. Birkaç kişinin çalıştığı sanayi tipi iş yerlerinde bile yazılı olmasa da belli bir iş düzeni vardır. Bunlar da adı konmasa da bir süreçtir. Dolayısıyla “süreç gerekli midir” gibi bir soru; yaşamak için oksijen gerekli midir sorusuyla eşdeğerlidir. Firma içinde süreçlerin adı konmamışsa, yazılı olarak yayınlanmamışsa süreç yoktur denilemez.

Ancak burada dikkat edilmesi gereken nokta, süreçlerdeki niteliklerin tam ve eksiksiz olarak belirlenmesidir. İşletmede “kim, neyi, nasıl, niçin, ne zaman, kime yapar, kime gönderir, kimden alır ve kim kontrol eder, onaylar” gibi soruların kesin cevaplarının belli olmasıdır. Bu soruların cevapları net değilse, belirsizlikler varsa işte o zaman o işletmede süreçler yoktur veya eksiktir.

Uluslararası Süreç Modelleri, Standartlar

Dünyada iş süreçlerinin nasıl olmasına yönelik yapılan çalışmalar 1960’lı yıllarda yaygınlaşmaya başlamıştır. Belli iş alanlarında işlerin belli standartlarda gerçekleştirilmesi için süreçler tanımlanmaya başlanmış ve zaman içinde evrimleşerek bugüne kadar gelmişlerdir. Bazen süreçler bir alana yönelik tamamen özelleşmişler ya da tüm sektörlere yönelik olacak şekilde genelleşmişlerdir. Aşağıdaki listede dünyada yaygın olan süreç modellerini listelemeye çalıştım. Eksik olanlar elbette vardır. Burada bu süreç modellerini detaylı açıklamayacağımdan dolayı ilgili bağlantılarından detaylı bilgiler alınabilir. 

• CMMI: (Yetenek Olgunluk Model Entegrasyonu; İngilizce: Capability Maturity Model Integration)   Güncel versiyon v2.0   https://cmmiinstitute.com/cmmi
• ISO (International Organization for standardizasyon) Standartları  https://www.iso.org/standards-catalogue/browse-by-ics.html
• ISO 9001:2015 : Quality management systems – Requirements (https://www.iso.org/standard/46486.html)
• ISO/IEC/IEEE 12207:2017: Systems and software engineering -- Software life cycle processes  https://www.iso.org/standard/43447.html
• ISO/IEC 15504-5:2012: Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE) (https://www.iso.org/standard/60555.html)
• AQAP (Allied Quality Assurance Publications) standartları:  STANAG 4107 içinde tanımlanmıştır.  (https://www.nato.int/structur/AC/250/html/english/docsenglish.htm)  http://everyspec.com/NATO/NATO-AQAP/
• AS9100D: (Quality Systems - Aerospace - Model for Quality Assurance in Design, Development, Production, Installation and Servicing).  Uluslararası Uzay ve Havacılık Kalite Grubu(IAQG) AS 9100 belgesi için AS 9100 standardını geliştirdi. Bu standart Avrupa ‘da EN 9100; Amerika ‘da AS 9100 ve Uzak Doğuda SJAC 9100 adıyla yayınlanmıştır. https://www.sae.org/standards/content/as9100/ https://www.sae.org/iaqg/publications/standards.htm
• COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) : ISACA (Information Systems Audit and Control Association) tarafından yürütülüyor.   COBIT 2019 duyurusu yapıldı. En son COBIT5 vardı. http://www.isaca.org/cobit/pages/default.aspx
• ITIL (Information Technology Infrastructure Library): ITIL v3 vardı. 28.02.2019’da   AXELOS firması  ITIL v4 yayınladı. https://www.axelos.com/best-practice-solutions/itil/what-is-itil
• TOGAF (The Open Group Architecture Framework ) v9.2:   https://www.opengroup.org/togaf
• People Capability Maturity Model (PCMM):  https://cmmiinstitute.com/pm
• Data Management Maturity (DMM):  https://cmmiinstitute.com/dmm

Süreç, Model, Standart, Metodoloji, İş Akışı

Süreçlerle ilgili konuşulurken, özellikle modeller ile standartlar arasında bir karıştırma yaşanmaktadır. Bunlara ek olarak bazı metodolojiler de eklendiği zaman tam anlamıyla bir kavramlar çorbası olmaktadır. Yukarıdaki listede de görüleceği üzere bazı süreçler standart olarak yayınlanmıştır, bazıları da modeldir. Standartlarla ile modeller arasındaki en önemli fark, standartların içeriğinin bağlayıcı olmasıdır. En güzel örneği TSE’nin standartlarıdır. Bunlar bağlayıcıdır ve içeriğine tam uyumluluk beklenir. Modeller ise süreç tanımlarını oluştururken referans alınan örnek modellerdir, kılavuzluk görevi görürler. İçeriklerinin tam bir bağlayıcılığı yoktur. Ancak bir firma süreçlerini tanımlarken bir modeli referans alıyorsa, o modelin temel felsefesinin dışına çıkmamaya çalışır, modelin ana hedeflerini süreçlerine yansıtmaya çalışır. Fakat nihayetinde firmanın süreçleri, modellerde tanımlı olan süreç tanımlarından farklılıklar gösterebilir. Firmanın yapısına, iş alanına ve hatta kültürüne göre model uyarlanabilir. Standartlarda böyle bir esneklik yoktur.  Metodolojiler ise süreçlerin uygulanma biçimlerini belirler. Firma içinde uygulanan prosedür, talimat ve iş akışları bu kapsamda ele alınabilir. Metodolojiler her zaman süreç tanımlarıyla yani referans alınan modellerle aynı yönde ve uygunlukta olmalıdır. Aksi halde işleyişte sıkıntılar olacaktır. Ayrıca metodolojilerin uyulması gereken standartlarla da uyumlu olması beklenir. Standartların karşılanabilmesi için bu mutlaka gereklidir.

Kutsal Süreç Tanımları, Müritler, Misyonerler

Süreçler ve modellerle ilgili bu açıklamalardan sonra sıra bu süreç modellerinin uygulanmasına geldi. Birçok firmada süreç tanımlarına, dokümanlarına, formlarına “kutsal kitap” yaklaşımı sergilenmektedir. Uluslararası süreç modelleri ve standartları bile zaman içinde birkaç kez değiştirilerek evrimleştirilmiş olmasına rağmen, ülkemizdeki süreç tanımlarında değişiklik yapılmasından özellikle kaçınılmaktadır. Tıpkı kutsal kitaplar gibi hiçbir maddesine dokunulmamaya çalışılır. CMMI, ITIL, COBIT gibi modeller “sürekli süreç iyileştirme” yaklaşımını üstüne basarak belirtse de süreçleri değiştirme cesareti pek fazla gösterilmez.

Bazen de süreç değişikliği adı altında kozmetik değişiklikler yapılır. Sürecin temelinde bulunan yanlışlıklara pek fazla dokunulmamaya çalışılır. Tabiri caizse kimse kutsal kitaba dokunmadan, meal ve tefsirlerinde değişiklik yapmaya çalışırlar. Hatta bazı firmalar, CMMI, ITIL, COBIT gibi modellerindeki hazır metinleri süreç tanımı gibi yazıp, bunları harfi harfine uygulatmayı hedeflerler. Süreç modellerini yorumlama gereğini bile duymazlar. Böyle yaptıkları zaman işlerinin mükemmel işleyeceğine inanırlar. Çünkü CMMI, ITIL, COBIT gibi modeller de onlar için kutsal birer metinlerdir.

Zaman içinde firma içinde süreç tanımlarının müritleri de oluşur. Bunlar süreçlerin yılmaz savunucularıdır. Asla süreçlere laf söyletmezler, değiştirilmesine tahammülleri yoktur. Süreçlere karşı bağnaz denilebilecek şekilde bağlıdırlar. Aksi bir durumda, hemen ilgili modelin ilgili maddelerini açarak “bak CMMI’da, COBIT’te böyle yazıyor” diye savunmaya geçerler. Süreç müritlerinin birçoğunun süreç modellerindeki ana felsefeyi anlamadan savundukları görülür. İlginçtir ki, savundukları modelin yeni revizyonlarında farklı bir yaklaşıma geçilirse, bu kez de bu yeni metni savunmaya başlarlar.

Müritlerin bazıları ise süreçlerin yaygınlaşması için misyonerlik görevi üstlenirler. Tıpkı bir din adamı gibi süreç metinlerini önlerine açarak, toplantılarda veya panellerde ilgili metinleri okuyarak savunmaya çalışırlar. Böylelikle süreçler için taraftar toplamak isterler. Süreç misyonerlerinin bir diğer çabası ise sertifikasyon yönündedir. Onlar için firmanın bir modele ait sertifikanın alınması her şeyden önemlidir. Süreçlerin uygulanıp, uygulanmadığının önemi yoktur. Ana felsefeyi savunmak gibi bir misyonları bulunmamaktadır.

Son olarak;

Süreç modelleri tanrının gönderdiği kutsal metinler değildirler. Bunların firmanın stratejik hedeflerine uygun olarak güncellenmesi, uyarlanması ve hatta başka bir modele geçilmesi gerekebilir. Temel felsefeden sapmadan, nihai amacın toplam kalite artışı olacağı şekilde yaklaşım gösterilmesi önemlidir.

Ayaklar Baş Olursa..

AYAKLAR BAŞ OLURSA

Kurumsal işletmelerde hiyerarşi önemlidir. Hiyerarşik yapı bazen fazla dikey, bazen de oldukça yatay şekilde tanımlanmış olabilir. Günümüz yönetim felsefesinde dikey hiyerarşiden mümkün olduğunca kaçınmak gerektiği, iş ilişkilerinin ve iş birlikteliklerinin yataya yayılmasının faydalı olacağının fazlaca üstünde durulur. Hiyerarşik yapının en tanımlı ve keskin sınırlarının olduğu askeri teşkilatlarda dikey yapılanma net biçimde görülür. Firma sahipleri veya üst yöneticileri, firma içinde dikey veya yatay yapılanma konusunda tercihlerini belirlerler. Emir komuta benzeri iş yönetimi yapılan firmalar dikey hiyerarşiyi tercih ederler. Dikey hiyerarşi karar verme konusunda esneklik sağlamasa da klasik yönetim işlevlerini daha keskin bir şekilde yürütme imkanı vermektedir. Yatay hiyerarşide ise ekipler arası işbirliği ve iletişimin iyi olması gereklidir. Aksi halde yatayda olacak mücadeleler şirketin tümüne sirayet edecektir. Bu durumda iyi bir lider yönetici yoksa karmaşa ve çatışma ortaya çıkacaktır.

Kim Baş, Kim Ayak

Dilimizdeki bu deyimi, hiyerarşik düzenle ilişkilendirirken alt üst ilişkisi dikkate alınmıştır. İster dikey, isterse yatay olsun mutlaka firmalarda yönetici ve çalışan arasında alt-üst ilişkisi vardır, olmalıdır. Çalışanlar ve yöneticiler arasında da kademeli bir yapı vardır. Çalışanların yöneticisi olduğu gibi, yöneticilerin de yöneticileri olacaktır. Dolayısıyla ayak-baş eşleştirmesinin küçümseme ve alçaltmak gibi bir amacı yoktur. Yönetim kurulundan başlayarak en alta kadar bu hiyerarşi vardır. Burada hiyerarşideki kademe sayısı önemlidir. Dikey hiyerarşide kademe sayısı şirketin büyüklüğüne göre 5’ten fazla olabilirken, yatay hiyerarşide bu sayı daha azdır.

Tersten Hiyerarşi

Firmalarda organizasyon hiyerarşisi tam olarak belirlenmiş olsa da yöneticilerin alt-üst hiyerarşisini korumak gibi bir görevi vardır. Bir yöneticinin kendine bağlı birkaç kademe hiyerarşisi varsa, bunlar arasındaki alt-üst ilişkisindeki bozulmalara önlem alması gerekebilir. Bazı çalışanların bu hiyerarşik yapıyı zedeleme ve kademe atlamak gibi davranışları olabilir. Bunun en gözle görülen örneği, bağlı olduğu yöneticiyi göz ardı ederek, ya onun daha üstündeki yöneticiyi ya da benzer konumda olan başka bir yöneticiyi dikkate almak, önemsemek veya amiyane tabirle yaranmak şeklindedir.  Bu durum hem diğer çalışanlar hem de yöneticiler açısından kabul edilemez bir davranıştır.

Bazı çalışanlar “üstüne saygı göstermeme” durumuna geçebilir. Bunu yaparken bağlı olduğu yöneticiyle yaşadığı bir sıkıntı sebep olabilir. Bazı çalışanlar ise yöneticilerinin gücünün yetersiz olduğunu düşünüp, bir sorun olduğunda daha üstünden yardım almak çabasına girerler. Tüm bu durumlar tamamen yöneticilerin yönetim zafiyetidir.  Yöneticilerin gereksiz yere çalışanlarına verdikleri “şunu yapacağım” gibi sözler, tutarsız davranışlar, ani şiddetlenmeler, sorunlar karşısında sessiz ve pasif kalmalar, dinlememe, söz/konuşma hakkı vermeme, küçük kusurlarda görmezden gelmeme, sorunlara karşı çözüm üretmeme, çözüm önerilerine kapalı olma gibi durumlarda çalışanlar bağlı oldukları yöneticileri dikkate almayacaklardır. Bu durumda kendilerini yöneticilerinin yerinde konumlandırmaya çalışacaklar, bağımsız kararlar alacaklar, inisiyatif kullanma konusunda kendilerini tamamen özgür hissedecekler, kendileriyle aynı konumda olan kişilere yöneticilik yapmaya kalkışacaklardır. Yani bir anlamda ayaklar baş olmaya başlayacaktır.

Bazı çalışanlar ise her ne kadar iyi bir yöneticiyle çalışıyor olsalar bile yöneticilerinin kendilerine verdikleri yetkiyi, bazen haddini de aşarak kötü amaçlar için kullanabilirler. Ellerinde bulunan yetkiyi işlerin yürütülmemesi, engellenmesi ve cezalandırma aracı olarak kullanırlar. Bazen bunu öyle bir şekilde yaparlar ki, sanki işlerin böyle yürütülmesi gerektiği gibi kanaat oluştururlar. Yetkinin kötüye kullanımı, sınırlarını aşarak, bir süre sonra bağlı olduğu yöneticinin de karar verme, yetki ve sorumluluk atama gibi temel işlevlerini yapmasına da engel olmaya başlar. Bir anlamda yönetici, çalışanının çizdiği sınırların içinde kalıverir. Bu durum böyle devam ederse, firma içindeki diğer çalışanlar ve yöneticiler tarafından hiyerarşinin tersten bir şekilde kurgulandığı anlayışı oluşur. Eğer yönetici, astlarının yetki ve sorumluluklarını iyi tanımlarsa, yetkinin kötüye kullanımını da engellemiş olur. Böyle bir girişime giren astlarının da farkına vararak yetkinin sınırlarını aşmasını önlemiş olur.

Son olarak;

Yöneticiler sürekli olarak gizli veya aleni bir şekilde çalışanları tarafından denenirler, test edilirler. Hiyerarşik yapıda olan küçük açıkları kendi menfaatleri yönünde kullanmaya temayül gösterirler. İyi bir yönetici oluşturduğu hiyerarşik yapıyı her zaman korur, sahip çıkar. Hiyerarşide zaman zaman değişiklik yapılması gerektiği durumlarda, inisiyatifin yine kendisinde olduğunu ortaya koyar ve hissettirir. Aksi bir davranış halinde, kısa bir süre sonra ayakların baş, başların ayak olduğu tersten bir hiyerarşi ile karşı karşıya kalınır. Bu durumda artık bazı şeyleri yapmak da zora girmiştir..

Yerli ve Milli Proje Yöneticisi Sertifikası

Yerli ve Milli Proje Yöneticisi Sertifikası

Ülkemizde son yıllarda sertifikalı meslek tanımları giderek artıyor. Hemen hemen her alanda farklı isimler altında sertifikalar veriliyor. Bunların bir kısmı ulusal ve uluslararası kuruluşlar tarafından akredite edilmiş, sertifika vermesi onaylanmış kurumlar ve şirketler tarafından verilmektedir. Bir kısmı ise yerelde kabul görmüş sertifikalardır. Günümüzde artık üniversiteden alınan diplomalara ek olarak çalışma alanına özel (yazılım dilleri, sistem yönetimi, network , bilgi işlem, veritabanı yönetimi vb.) sertifikaların alınması mecburi duruma gelmiştir. Benzer şekilde proje yöneticiliği alanında da uluslararası sertifikalar bulunmaktadır. Bunların bir kısmı aşağıda listelenmiştir. (kaynak)

• PMP: Project Management Professional
• CAPM: Certified Associate in Project Management
• CSM: Certified ScrumMaster
• CompTIA Project+ certification
• PRINCE2 Foundation/PRINCE2 Practitioner
• CPMP: Certified Project Management Practitioner
• Associate in Project Management
• MPM: Master Project Manager
• PPM: Professional in Project Management
• PMITS: Project Management in IT Security
• Certified Project Director
• CPM: Certified Project Manager (IAPM)

Ülkemizde özellikle PMP sertifikasına sahip proje yöneticisi fazlaca bulunmaktadır. Bunlara ek olarak Prince2 ve ScrumMaster sertifikalarına da sahip proje yöneticileri de vardır. Elbette proje yöneticisi olmak, proje yönetmek için mutlaka bir sertifika sahibi olunması gerekmemektedir. Ancak artık bazı iş ilanlarında açık bir şekilde bu sertifikalar yazılarak talep edilebilmektedir. Hatta bazı firmalar bu sertifikalardan birisine sahip olmayanların başvurularını kabul bile etmemektedir. Bu sertifikalardan birisine veya birkaçına sahip olmak bir adım önde olma imkanı vermektedir.

Ülkemizde 2010’lu yıllara gelene kadar proje yönetimi alanında yerel bir meslek standardı bulunmuyordu. 2013 yılında Resmi Gazete’de yayınlanan ulusal meslekt standartları ile proje yönetimi alanında yerli meslek standardımız da oluştu.  Ülkemizde ulusal mesleki standartlar ve mesleki yeterlikler “Mesleki Yeterlilik Kurumu ” tarafından yayınlanmakta ve yürütülmektedir.  Proje yöneticiliği sertifikaları için de aynı kurum yetkilidir.

Ulusal Meslek Standartları

Proje yöneticiliği alanında 2 tip(seviye) sertifika tanımlanmıştır. MYK tarafından her meslek için 8 seviye tanımlanmaktadır. Proje Yöneticiliği için 5. ve 6. Seviye standartları tanımlanmıştır. Bugüne kadar yayınlanmış tüm ulusal standartları MYK portalında listelenmiştir (Kaynak).  Proje yöneticiliği 5. Seviye ulusal standardı (Standart Kodu: 17UMS0577-5)  daha çok proje mühendisi, proje yöneticisi, proje yönetmeni, proje sekreteri gibi rollerle isimlendirilen kişiler için önerilmektedir. Aynı şekilde 6. Seviye proje yöneticiliği ulusal standardı  (Standart Kodu: 13UMS0380-6) da proje yöneticisi, proje koordinatörü, proje sorumlusu, proje müdürü gibi bir üst seviye roller için tanımlanmıştır. Proje Yöneticisi (Seviye 5), projenin tanımlanmasına, yürütülmesine ve sonuçlandırılmasına katkı sağlayan; kendi sorumluluk alanı ile ilgili projenin iş organizasyonunu yaparak kendi ekibini yöneten nitelikli kişidir.  Proje Yöneticisi  (Seviye 6) ise, projenin tanımlanmasını sağlayan; projeyi yürüten ve sonuçlandıran; projenin iş organizasyonunu yaparak proje ekibini yöneten nitelikli kişidir. Bu çerçevede değerlendirildiğinde Proje Yöneticisi (Seviye 5) bir projenin gerçekleştirilmesine katkı sağlayan bir kişi iken, Proje Yöneticisi (Seviye 6) bir projeyi baştan sona yürüten ve sonlandıran kişiyi tanımlamaktadır.   

Proje yöneticiliği 5. Seviye ulusal standardı (Standart Kodu: 17UMS0577-5) ilk versiyonu (Rev:00)  Resmi Gazetenin 10.03.2017 - 3003 (Mükerrer) sayısında yayınlanarak uygulamaya alınmıştır. Halen de aynı şekilde aktiftir.  Proje yöneticiliği 6. Seviye ulusal standardı (Standart Kodu: 13UMS0380-6) ilk versiyonu (Rev:00)  Resmi Gazetenin 26.12.2013 - 28863 (Mükerrer) sayısında yayınlanarak uygulamaya alınmıştır. Ancak daha sonra yeni revizyonu (Rev:01)   Resmi Gazetenin 06.12.2018-30617 (Mükerrer) sayısında yayınlanmıştır. Bu son revizyonu aktif durumdadır.

Proje yöneticiliği 5. Ve 6. Seviye ulusal standartlarında 3 temel kavram bulunmaktadır. Proje yöneticisinin “Görevleri”, bu görevler için yapılması gereken “İşlemler” ve bu işlemlerin uygulanması sırasında kabul edilebilecek “Başarı Ölçütleri” yer almaktadır. Proje yöneticisi ulusal meslek standartlarında özellikle “İş sağlığı ve güvenliği ile (İSG) çevre koruma önlemlerini ve kalite gerekliliklerini uygulamak” görevine önem verilmiştir. Bu yaklaşımı uluslararası standartlarda görmek pek mümkün değildir. Bu önemli bir farktır. Bunun dışında aşağıdaki görevler tanımlanmıştır:

• Projenin tanımlanmasını sağlamak
• İş organizasyonu yapmak
• Projeyi yürütmek
• Projeyi sonlandırmak
• Mesleki gelişim çalışmalarını yürütmek

Ulusal Yeterlilikler

Ulusal meslek standartlarına göre ölçme, değerlendirme ve belgelendirme faaliyetleri yapmak için MYK tarafından Ulusal Mesleki Yeterlikler tanımlanmıştır. Bugüne kadar yayınlanmış mesleki yeterlilikler MYK tarafından listelenmiştir (Kaynak).  Ulusal yeterlilikler;

• Ulusal ya da uluslararası meslek standartları temel alınarak hazırlanan,
• Öğrenme, ölçme-değerlendirme amacıyla kullanılan,
• Bireylerin mesleğini başarı ile icra etmesi için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler ile bu bilgi, beceri ve yetkinlikleri kanıtlamaları için nasıl bir ölçme ve değerlendirme sürecinden geçmeleri gerektiğini açıklayan,
• MYK tarafından onaylanarak yürürlüğe giren teknik dokümanlardır.

Ulusal yeterlilikler ile uyumlu ölçme, değerlendirme ve belgelendirme faaliyetleri MYK tarafından yetkilendirilmiş belgelendirme kuruluşlarınca gerçekleştirilmektedir. Yapılan sınavlar sonucu başarılı olan bireylere MYK Mesleki Yeterlilik Belgesi verilmektedir.

Proje yöneticiliği için Seviye-5 (Yeterlilik Kodu: 17UY0305-5)  ve Seviye-6(Yeterlilik Kodu: 16UY0252-6)   mesleki yeterlilikleri tanımlanmıştır. Bu ulusal yeterliliğin hazırlanmasının amacı, Proje Yöneticilerinin sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetkinlikleri tanımlamak, mesleki yeterliliklerini geçerli ve güvenilir bir belge ile kanıtlamalarına imkân sağlamak, eğitim sistemi ile sınav ve belgelendirme kuruluşlarına kaynak ve referans oluşturmak ve adaylara mesleğe ilişkin rehberlik sağlamak amacıyla hazırlanmıştır. Proje Yöneticiliği Seviye-5 yeterliği 25.05.2017 2017/48 onayı ile yürürlüğe girmiştir. Proje Yöneticiliği Seviye-6 yeterliği  14.01.2016 2016/02 onayı ile yürürlüğe girmiştir.

Belgelendirme Süreci 

Son olarak Proje Yöneticiliği Sertifikası belgelendirme süreci hakkında bilgi vermek istiyorum. Proje yöneticiliği sertifikası belgelendirme çalışmaları TOBB YET-MER tarafından gerçekleştirilmektedir. TOBB YET-MER Mesleki Yeterlilik ve Belgelendirme Merkezi (TOBB YET-MER), Mesleki Yeterlilik Kurumu (MYK) tarafından KOBİ Danışmanı (Seviye 6),  Proje Yöneticisi (Seviye 6) ve Proje Yöneticisi (Seviye 5)  ulusal yeterliliklerine göre sınav ve belgelendirme faaliyetlerini yürütmek üzere yetkilendirilmiş belgelendirme kuruluşudur. TOBB YET-MER, 15 Aralık 2017 tarihinde AB-0139-P akreditasyon numarası ile TÜRKAK tarafından akredite edilmiş ve 13 Temmuz 2018 tarihinde YB - 0169  yetki numarası ile MYK tarafından yetkilendirilerek sınav ve belgelendirme faaliyetlerine resmen başlamıştır. Belge için sınavlar YET-MER tarafından yapılmaktadır. Teorik ve uygulamalı olacak şekilde 2 sınav uygulanmaktadır.  Başvurular YET-MER’in ilgili sayfasından yapılmaktadır.  Proje Yöneticisi mesleki yeterlilik sınavına girmek için herhangi bir ön koşul bulunmamaktadır.  Proje Yöneticisi olarak çalışan veya Proje Yöneticisi olmak isteyen herkes eğitim veya tecrübe şartı olmaksızın başvurabilir. Diğer detaylı bilgiler YET-MER bilgilendirme sayfasında yer almaktadır.

Son olarak;

Ülkemizde her alanda yerli ve milli ürünlerin, üretimlerin teşvik edildiği bir dönemden geçmekteyiz. Bu durumda proje yöneticiliği için de benzer şekilde yerli ve milli olan, ülkemizin güzide kurum ve kuruluşlarının hazırladıkları, destek verdikleri ve yürüttükleri Ulusal Mesleki Standartlarına ve Ulusal Mesleki Yeterliliklerine sahip çıkılması ülkemizin menfaati için çok önemlidir. Yerli ve milli üretim ürünü olan sertifikamıza sahip proje yöneticilerinin olması, projelerde görev alması ve bu sertifikanın tercih edilen belge olmasını ülkemiz için gereklidir. Bir gün ülkemizin yürüttüğü projelerde çalışan tüm proje yöneticilerimizin bu belgeye sahip olması temennilerimle..

Proje İtibar Yönetimi-4

PROJE İTİBAR YÖNETİMİ - 4

Bu son yazımızda, 3. yazımızda  açıklamaya başladığımız “Proje İhtiyaçlar Hiyerarşisi” kuramındaki piramidin dördüncü ve beşinci basamaklarında yer alan “itibar ihtiyacı” ve “yatırım getirisi” kavramlarını açıklayacağız. Bu iki basamak; proje itibar yönetiminin esas felsefesini ve amacını ortaya koymaktadır. Projenin itibarının yönetilmesi için temel gereksinimleri açıklamaktadır.

Projelerin İtibar İhtiyacı

Dördüncü basamakta, projelerin kurum ortamında saygınlık kazanması ve itibar ihtiyacının sağlanması yer almaktadır. Maslow’un insanın ihtiyaçları piramidinde dördüncü basamakta “değer verilme ve saygı” ihtiyacı bulunur. İnsan ait olduğu grupta saygı görmek ister. Başarısı takdirle karşılanan, saygı duyulan insan kendine güven duyar. Statü, başarı, itibar ve tanınmayı bekler. Aynı durum proje için de geçerlidir. Her projenin, şirketin stratejik hedeflerine uygun olarak herhangi bir program veya portföyünde yer alması beklenir. Üçüncü basamakta yer alan tüm ihtiyaçları karşılansa bile bir proje eğer şirketin bir programında veya portföyünde bulunmuyorsa ya da yeterli önem verilmiyorsa şirket içinde saygınlığa sahip olmayacaktır, itibarı az olacaktır.

Bazen bir programa bağlı olarak başlatılan projelerin; zaman içinde gerek programın misyonunu tamamlaması gerekse de şirketin stratejik hedeflerindeki değişimler nedeniyle portföyden düştüğü görülebilir. Bu durumda olan projeler, “tamamlansa da kapatsak artık” gibi gözden çıkarılmış hale gelebilir. Projelerin itibarları, saygınlıkları da azalacağı için sadece sözleşme nedeniyle oluşan hukuki zorunlulukları karşılamak amacıyla devam ettirilirler. Aslında proje niteliğinde bir değişiklik olmasa da artık şirket için bir yük durumundadır. Böyle projelerin ortaya çıkaracağı ürünlerinde yeterli geri dönüş sağlayamayacağı bir gerçektir.

Projelerde Yatırımın Geri Dönüşü

Bağlı olduğu program veya portföyde yeterli yer bulan, itibarı yüksek projelerin bir sonraki ve son basamağı; proje için yapılan yatırımın geri dönüşünün (ROI) gerçekleştiği, şirketin projeden kâr etmeye başladığı ve hatta projenin başka projeleri doğurduğu bir basamaktır. Projenin itibarı ne kadar yüksek olursa, maddi ve manevi geri dönüşleri de yüksek olacaktır. Tıpkı insanlar gibi projeler de üretken duruma geçecektir. Başarılı projeler, yeni projeler için fikir oluşturan projelerdir. Bu da ancak projelerin portföye ne kadar tutunduğu ile ilişkilidir.

Projelerin İtibarının Yönetilmesi

Buraya kadar projelerin neden itibarının yüksek olmasını açıklamaya çalıştım. Ancak projelerin itibarlarının korunması ve yönetilmesi de önemlidir. Önceki yazılarımızda belirttiğim üzere itibar kolayca kaybedilebilecek ve yerine kolayca konulamayacak bir değerdir. Projelerin itibarları da çok küçük bir hata ile kaybedilebilir.

Projelerin itibarını korumak, sadece proje yönetiminin görevi gibi düşünülebilir. Ancak bu doğru değildir, eksiktir. Üst yönetimden en alt seviyedeki çalışanlara kadar herkesin projelerin itibarına önem vermesi gereklidir. İtibarı korumak sadece projede çalışanların kapsamına girmemektedir.  Bir projenin itibarını proje ekibinin dışında yer alan çalışanlar da korumalıdır. Proje ekibinin ve diğer tüm paydaşların; iş yapış şekilleriyle, sorunlara yaklaşımlarıyla, davranışlarıyla, konuşmalarıyla ve dışarıya verdikleri özen ve önemle projenin itibarına katkıları veya zararları olmaktadır. Proje hakkında verilen bilgi ve beyanatların da projenin itibarını zedelemesine izin verilmemelidir.

Çok güzel, çok verimli ve getirisi yüksek bir proje geliştirilmiş olsa bile küçük bir hata ile itibarının kaybedilmesi mümkündür. İtibarı zedelenen projeler de zaman içinde portföyden çıkarılacaktır. Bunun zararını tüm proje ekibi hep birlikte karşılayacaklardır. Bu nedenle, projelerin itibarlarını korumak için maksimum dikkat ve özeni göstermek gereklidir.

Yazı dizimiz burada sona ermiştir. Faydalı olabilmişse ne güzel.

Risk İştahı

RİSK İŞTAHI

Herkesin hayali sıfır riskle yaşamını sürdürmek ve kazanmaktır. Ne yazık ki, bu durum gerçekçi değildir ve hayalden öteye gitmeyecektir. En basit kararımızda ve yaptığımız hareketlerde / aktivitelerde mutlaka risk vardır. Çünkü riski oluşturan çevre, toplum ve organizasyonlar her zaman aktiftirler ve risk üretmeye devam ederler. Birçok riskin olasılığı çok düşük olduğu için düşünmeye bile gerek duymayız. Evimizde otururken sokakta bir patlama olması, binanın yıkılması, yangın çıkması, silahlı saldırı olması vb riskler elbette vardır. Bunlardan birkaçı zaman zaman gerçekleşir ve hayatımızı değiştirir. Ancak bu riskleri önlemeye çalışarak yaşamı sürdürmek de hayatı epey zorlaştıracaktır.

Aynı durum firmalar için de geçerlidir. En küçük olasılıklı riskleri bile düşünerek karar alamayan, her türlü risklerden korkan bir patronun işlerini devam ettirmesi elbette çok zordur. Firmalar aslında insanlardan daha yıkıcı, telafi edilmeyecek riskleri göze alarak büyümeye çalışırlar. Firmalarda risk yönetimi kapsamında ele alınması gereken kavramlardan birisi de “risk iştahı” seviyesidir. Her firma risk almalıdır ancak firmaların alacakları risklerin büyüklükleri farklı düzeylerde olabilir. Buna göre “Risk İştahı”; firma yönetiminin amaçları doğrultusunda kabul etmeye (tolere etmeye/maruz kalmaya/önlem almamaya) hazır olduğu en yüksek risk düzeyidir. Risk iştahı kavramı, bu düzeyin üzerindeki risklerin kabul edilemeyeceğini ve önlem alınması gerektiğini ifade eder.

Firmaların risk iştahı düzeyini hem firma mali gücü hem de dış etkenler belirler. Risk İştahı; iç ve dış çevre, insanlar ve politikalardan etkilenir. Bu kapsamda risk iştahı, Risk Yönetimi Stratejisi çerçevesinde, kurum/birim/alt birim düzeylerinde yukarıdan aşağıya doğru belirlenir. Dolayısıyla firma içindeki alt birimlerin risk iştahı düzeyleri birbirinden farklı olabilir. Ancak hiçbir alt birimin risk iştahı, firma genel risk iştahını aşamaz.  Üst yönetimin kurum düzeyinde belirlenen risk iştahı sınırları içinde kalınması şartıyla birimler/alt birimler tarafından farklı iştah düzeylerinin belirlenmesi mümkündür. Çok risk almak kadar, az risk almak da başarısızlığa neden olabilir. Risk iştahının düşük olması güvenilir bir yönetim tekniği olarak görülse de yaratıcılık, yenilikçilik (inovasyon) ve fırsatlardan yararlanma konusunda firmayı sınırlayabilir. Riskin aslında bir fırsat olduğu gerçeğini de dikkate almak gerekir.

Benzer yaklaşım, kurum içinde yürütülen projeler için de geçerlidir. Firmanın stratejik planları, uzun vadede hedefleri ve projenin geliştirildiği müşteri portföyüne uygun olarak projelerde izin verilecek risk iştahı düzeyleri de farklılaşacaktır. Her proje, tüm kuruma tanınan risk iştahına aynı düzeyde sahiptir diye düşünülmemelidir.

Proje yöneticilerinin, projelerini yürütürken farklı risk iştahlarına sahip olması gerekir. Proje yöneticilerinin bunun farkında olması lazımdır. Her projenin risk iştahı farklı düzeylerdedir. Projenin başarısını alınacak risk düzeyleri belirleyecektir. Proje yöneticisinin riskleri göze alma adına sahip oldukları inisiyatif, risk iştahı sınırını aşmamalıdır. Aksi halde üst yönetim tarafından müdahale edilecektir. Ancak proje yöneticisi korkak bir tavır içinde bulunarak; kurumun veya projenin risk iştahının çok altında riskler almaya çalışırsa da projenin veya firmanın fırsatlarını elinden kaçırabilir. Genelde projelere üst yönetim tarafından, projenin risk iştahı düzeyi şu kadardır diyerek bir bildirim (deklarasyon) yapılmaz. Proje yöneticisinin bu düzeyi öğrenmesi en uygunu olacaktır. Ancak bunun belirgin veya net olmadığı durumlarda da karşılıklı görüşmelerle birlikte tahmin etmesi gerekecektir.

Özetle; her kademede bir çalışanın risk iştahı düzeyi, aslında bağlı olduğu yöneticisinin risk iştahı düzeyidir. Ne gereksiz yere riskler alarak iş hayatını riske sokmalıdır, ne de fazla korkak davranarak fırsatları elinden kaçırmamalıdır. 

Sucuklu Yumurta

SUCUKLU  YUMURTA

Pazar kahvaltılarının değişmez lezzetli  yiyeceği.. Mis gibi kızarmış sucuk ve ekmekle bandırılıp yenilen yumurta sarısı. Hayal edilince bile ağızları sulandıran güzellikte bir karışım: Sucuk ve Yumurta.. Burada elbette sucuklu yumurta tarifi vermeyeceğim. Zaten özellikle erkeklerin en kolay yapabildiği ve belki de tek övündükleri yiyecektir. Hemen hemen hepsi sucuklu yumurtayı en iyi kendisinin yaptığını iddia eder.

Burada anlatacağım sucuklu yumurta benzetmesi aslında bir alıntıdır.  TPYME kahve sohbetleri kapsamında Sn. Kürşat Sertpoyraz’dan dinlediğimiz bir analojiye dayanmaktadır. İş hayatının her aşamasında karşılaşabileceğimiz vakalardan birisidir. Kürşat Bey de benzer bir durum üzerine sucuklu yumurta benzetmesini kullanmıştı.

Sucuklu yumurta yapmak için yağ ve baharatları göz ardı edersek, temel olarak yumurta ve sucuk ihtiyacımız vardır. Elbette yumurta için tavuğa, sucuk için de dana,inek,kuzu vb büyük/küçükbaş hayvana ihtiyacımız var. Bu kadar basit! (mi)..

Tavuk gelir yumurtasını bırakır gider. Onun işi o kadar! Ya örneğin dana için öyle midir? Tavuğun yaptığı gibi etinden bir parça bırakıp gidemez. Sucuk olmak için kellesini vermesi gerekli. Alacakları riskler karşılaştırılamaz bile. Birisinin hayatı boyunca sürekli ve kolayca yapabileceği şey, diğerinin ise bedelini hayatıyla ödeyeceği şey..

İş hayatında da bir iş (sucuklu yumurta olsun) için ortalığa bir şeyler bırakıp gidenler olduğu gibi, o iş için kellesini ortaya koyanlar da vardır. Bir işin yapılması için birisi ortaya bir emir, email, talimat, bildiri bırakır gider. Tıpkı tavuk gibi ortalığa bırakıp kenara çekilirler. Şöyle düşünürler: Ben emri verdim, ben email attım, ben talimatımı açıkladım.. Onlara göre işin yapılması için her şey tamamlanmıştır. Ama bir de kellesini ortaya koyanlar var. İşlerin tamamlanması konusunda tüm sorumluluğu alanlar, sonuçlarından en fazla etkilenenler.. Onlar için başarısızlık bir sonun başlangıcı olabilir..

İşte böyle, tüm işlerde yumurtasını bırakıp gidenler var; bir de kellesini ortaya koyanlar. İkisinin aldıkları riskler aynı olabilir mi, hiç!

Uluslararasılaştırılamayanlarımızdan mısınız?

Uluslararasılaştırılamayanlarımızdan mısınız?

Geçtiğimiz Aralık ayında (05.12.2018)  TechVadi etkinliği olarak yapılan,  TTGV Xnovate programı kapsamında TTGV girişimi ve desteği ile Sn.Serkan Ünsal   tarafından hazırlanan “Teknoloji Firmalarında Başarılı Uluslararasılaşma Stratejileri Analiz Çalışması”’ sunumu içeriğinde ülkemizdeki 13 girişimci ile yapılan araştırma sonucu paylaşıldı.  Analiz çalışmasına buradan  ulaşılabilir.

Uluslararasılaşma Stratejileri

Analiz çalışmasının temelini, ülkemizdeki girişimcilerin Uluslararasılaşma (globalleşme / küreselleşme) çalışmaları ve bu alanda yaşanan sıkıntılar, ulaşılan başarılar oluşturuyor.  Raporda da belirtildiği üzere artık “son dönemde kuruluş ile globalleşme arasındaki süre kısalmıştır”. Girişimcilerin Uluslararasılaşma vizyonuna sahip olmaları burada temel hedef olarak görünüyor. Birçok girişimci start-up türü atılımlarla global dünyaya ve özellikle teknoloji temelli pazara girmeye çalışıyor.  Ancak raporda özetlenen tanıma göre “Start-up belirsizliğin olduğu, tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir iş modeli peşinde koşan, hızlı büyümek için tasarlanmış geçici şirket statüsüdür.” diyebiliriz. Bu nedenle, her startup firmanın kolayca “Uluslararasılaşma” hedefine ulaşabileceğini düşünmek hatalı olacaktır. Kimi startup firmalarının önce yerelde başarıya ulaşması daha doğru bir hedef olarak görünmektedir.

Raporda “Uluslararasılaşma Strateji Türleri” aşağıdaki gibi kategorilere ayrılmıştır. Ülkemizdeki girişimcilerin bu kategorilere hemen hemen eşit bir şekilde dağıldığını söylemek biraz zor. 

Bu stratejilerin yerel ve global dağılımlarını gösteren yıldız şemaya göre, dünya çapında dağılım gösterdiği halde yerel pazarlar konusunda da duyarlı olan Transnational tipte bir strateji en çok istenilen olacak gibi görünüyor.

Uluslararasılaşma Kaygısı

Bu kadar çok “uluslararasılaşma” hevesine rağmen ülkemizin birçok sanayi devinin uluslararası pazarlara geç açılması veya açılmaktan korkması çelişki gibi görünmektedir. Yerelde yüksek büyüme oranlarına ulaşan firmaların, yurtdışı girişimlerinin yok denecek kadar az olmasının nedeni, bana kalırsa, “tatlı su- büyük okyanus” analojisine dayanıyor. Yerelde (tatlı sularda) kendi açısından güvende olduğunu düşünen girişimciler, uluslararası(tuzlu sular ve bilinmeyenlerin olduğu büyük denizler) pazara girmekten korkmaktadırlar.

Ancak startup’ların bu konuda cesaretlerinin nedeni ise henüz kendileri açısından hiçbir denizin tatlı su olmamasındandır. Onlar için yerelde veya uluslararası pazarda var olma çabası, aynı eforu gerektirmektedir. Her durumda kaybedilecek varlıklarının büyüklüğü hemen hemen aynıdır. Öyleyse belki de yerelde karşılaşmaları muhtemel zorluklarla, uluslararası pazarlarda mücadele ederek üstesinden gelebileceklerini düşünmekteler.

Sonuç Olarak;

Ülkemizde “uluslararasılaşma” çabasında olan firmaların, daha çok teknoloji firmaları ve özellikle yazılım odaklı hizmet girişimleri olmasının, geleceğe yönelik olarak hem olumlu hem de olumsuz etkileri olacaktır. Teknolojinin hızlı devinimi nedeniyle, hızlı evrimleşemeyen bu tür girişimler kısa ömürlü olabilirler. Belli bir konsepte veya zaman diliminde parlayıp, kısa süre sonra pazarın evrimine uyum sağlayamadan ortadan kaybolabilirler. Ancak teknoloji altyapısına dayanan girişimlerin daha hızlı büyüme ve yaygınlaşabilme fırsatları da olumlu etkilerdendir. Bu girişimcilerin, global hizmet kriterlerinini yerine getirmesi durumunda, “transnational” bir girişim olmaları çok kolay olabilmektedir.

“Uluslararasılaşma” çabasında olan girişimcilerin, özellikle finans anlamında yerel büyük aktörler tarafından desteklenmesi; uluslararası pazarı da içine katan bir ekosistemin parçaları olmaları, girişimlerin başarıya ulaşması için önemli fırsattır. Tüm sektörlerin büyük sanayi firmalarının gelecekteki stratejik planlarına, uluslararası pazara girmeye çalışan firmalarla işbirliği hedefini koymalarının zamanı gelmiştir, hatta geçmektedir.